Wil je betere resultaten behalen met je bedrijf? Probeer dan eens wat meer de regie weg te geven aan je medewerkers. Klinkt in eerste instantie misschien tegenstrijdig, maar dat is het niet, blijkt uit verschillende onderzoeken.
Wie betere prestaties wil behalen, heeft medewerkers nodig die intrinsiek gemotiveerd en proactief zijn. Want hoe gemotiveerder zij van nature zijn, hoe meer dat ten goede komt aan hun prestaties – en daarmee indirect die van je bedrijf.
Als werkgever is het belangrijk om de drive van je medewerkers aan te wakkeren. Niet vertellen wat ze moeten doen, maar ze aansporen om het juiste te doen, op hun eigen manier. Je als leider meer bescheiden opstellen dus.
Lees ook: Hoe je bij dienend leiderschap je team centraal stelt
Minimalistisch leiderschap
Vooral in Finland, een van de minst hiërarchische landen ter wereld, is dit een trend in het bedrijfsleven. Deze minimalistische leiderschapsstijl heeft veel introverte kenmerken. Is het klassieke beeld van de extraverte leidinggevende dan verleden tijd?
Wel als je het de wetenschap vraagt. Uit een onderzoek naar Amerikaanse pizzafranchises blijkt dat de bedrijven met een zeer extraverte leidinggevende én proactieve medewerkers 14 procent lagere winsten boekten.
En uit een onderzoek onder 71 restaurants blijkt dat dienend leiderschap geassocieerd wordt met een betere servicecultuur en daarmee 6 procent hogere prestaties. Daarbij werd gelet op klanttevredenheid, het leveringsproces en de locatie.
Frank Martela, een assistent-professor Industriële Techniek en Management aan de Universiteit van Aalto in Finland, ging in gesprek met verschillende succesvolle, bescheiden leidinggevenden in Finland. In een artikel voor Harvard Business Review formuleert hij daaruit vier ondernemerslessen.
1. Zorg voor een duidelijke, gedeelde visie
‘Mijn doel is om de minst machtige ceo ter wereld te zijn’, zegt Ilkka Paananen tegen Martela. Paananen is medeoprichter en ceo van Supercell, het succesvolle mobiele gamebedrijf uit Helsinki.
Paananen gelooft dat het loont om zeer getalenteerde werknemers aan te trekken, hen belachelijk ambitieuze doelstellingen te geven en ze vervolgens de vrije loop te laten om onderling te beslissen welke producten ze gaan maken.
Supercell heeft specifieke en duidelijke doelstellingen, zoals spelersretentiepercentages van één, zeven en dertig dagen. Tijdens het ontwikkelen van een nieuwe game worden deze percentages nauwlettend in de gaten gehouden door de ontwikkelteams.
Omdat iedereen precies weet naar welke statistieken ze moeten kijken, hebben ze geen manager nodig die hen vertelt of ze een project moeten voortzetten of beëindigen. In dertien jaar tijd heeft het bedrijf wereldwijd slechts vijf games gelanceerd. Maar de gerichte aanpak heeft wél zijn vruchten afgeworpen, aangezien vier van de vijf games meer dan één miljard dollar aan inkomsten hebben opgeleverd.
Lees ook: Als leider mensen overtuigen van jouw visie? Spreek hun diepste drijfveren aan
Naast Paananen hanteert ook Matti Alahuhta een inspirerende strategie. Toen hij van 1998 tot 2003 boardmember was bij Nokia, steeg de omzet met ongeveer 400 procent tot 29 miljard dollar. En toen hij van 2005 tot 2014 ceo was van Kone, een van de grootste liftfabrikanten ter wereld, schoot de marktwaarde van het bedrijf omhoog van 3,4 miljard dollar naar 21,5 miljard dollar.
Alahuhta vat zijn leiderschapsfilosofie samen in twee basisstappen: de richting bepalen en vervolgens héél hard werken om iedereen erbij te betrekken. Hoe je dat doet? Door de input van je werknemers om te zetten in gemeenschappelijke doelen.
In Scandinavische bedrijven worden soms grapjes gemaakt over de noodzaak om alle beslissingen met werknemers te bespreken, ook wel diskutera genoemd. Moet je écht de mening van de conciërge aanhoren over een nieuwe strategie?
Wel als het aan Alahuhta ligt. Goede leiders realiseren zich volgens hem dat de betrokkenheid die ontstaat als iedereen zich gehoord voelt, teams helpt om efficiënter te werken. Het kost dus even tijd voordat er een beslissing wordt genomen, maar dan heb je ook wat.
2. Leer je medewerkers denken als een ceo
Tuomas Syrjänen, de voormalige ceo van het Finse technologieadviesbureau Futurice (dat twee keer is uitgeroepen tot de beste werkplek van Europa), merkte dat zijn takenpakket zich steeds meer uitbreidde toen zijn bedrijf hard begon te groeien.
Mensen bleven hem moeilijke beslissingen voorleggen, en al snel had hij geen tijd meer voor zaken op strategisch niveau, omdat hij al zijn tijd besteedde aan het reactief oplossen van problemen. Hij besloot het anders aan te pakken.
Lees ook: Zo blijf je als ondernemer iedere groeifase de baas
Als mensen hem om advies vroegen, luisterde hij naar het probleem, legde hij uit met welke factoren hij zelf rekening zou houden in hun situatie, en zei toen: ‘Nu weet je hoe ik die beslissing zou nemen. Maak ‘m nu zelf, en ik zal je steunen, wat je ook besluit.’ Dat leerde de werknemers te denken als een ceo. En al snel kon hij zich weer focussen op zijn kerntaken.
Wat we als leider vooral niet moeten vergeten, is dat minimalistisch leiderschap géén gebrek aan leiderschap betekent. Het kan lastig of zelfs ongemakkelijk voelen om de controle weg te geven als je dat niet gewend bent. Maar het loont wel.
3. Durf te vertrouwen, júist als werknemers ‘verkeerde’ keuzes maken
Werknemers ontwikkelen geen proactieve werkhouding als ze zich niet gesteund voelen in het maken van beslissingen die jij zelf niet zou nemen. Het Deense Oticon is daar een bekend voorbeeld van.
Hoewel de werknemers werd verteld dat ze zelf beslissingen mochten nemen, gingen de bazen zich ermee bemoeien als de ‘verkeerde’ keuze genomen werd. Daardoor hadden werknemers het gevoel dat ze voortdurend moesten raden wat hun baas wilde dat ze deden.
Bij Futurice daarentegen merkte Syrjänen dat medewerkers soms beslissingen namen waar hij het niet mee eens was, maar toch hield hij zijn mond. En veel van die beslissingen bleken verkeerd te zijn, zoals hij had verwacht.
Maar sommige leidden ook tot nieuwe richtingen die strategisch gezien nieuwe kansen voor het bedrijf boden. Als hij de keuzes van de werknemers aan de kant had geschoven, zouden die kansen verloren zijn gegaan.
Bij Supercell werd ooit vijf maanden besteed aan de ontwikkeling van een spel dat de meeste oprichters en spelleiders maar niks vonden. Toch werd het project niet aan de kant geschoven. En wat bleek? Het spel, Boom Beach, heeft nu wereldwijd meer dan 600 miljoen dollar opgebracht.
4. Zorg voor een balans tussen vrijheid en duidelijke grenzen
De Finse maaltijdbezorger Wolt staat bekend om zijn vermogen nieuwe markten snel eigen te maken. Volgens mede-oprichter Juhani Mykkänen is dat omdat ze bedachtzamer en zorgvuldiger zijn dan concurrenten als het gaat om het samenstellen van nieuwe teams op nieuwe locaties of vestigingen.
Wolt neemt de tijd om een toegewijd team te vinden en de leiders van die teams krijgen de volledige vrijheid om dingen op hun eigen manier aan te pakken. Tegelijkertijd maakt Wolt glashelder welke belangen níet ondermijnt kunnen worden en wat dus onveranderd moeten blijven. Die aanpak stelt de managers in staat hun energie te richten op dat wat nodig is: de globale strategie en het ondersteunen van lokale teams als ze hulp nodig hebben.
