Welk leiderschap verdient Nederland? Die vraag stelde Mildred Hofkes, eigenaar van Bureau Hofkes Stakeholder Management & Research (BHRM) en oprichter van kennisplatform NieuwBestuur, onlangs op LinkedIn. Ze zet twee leiders tegenover elkaar die dat vraagstuk volgens haar ‘op indringende wijze’ belichamen.
Aan de ene kant vinden we CDA-partijleider Henri Bontenbal. Een tobber en een piekeraar. Hij stelt vragen, durft te twijfelen – ook aan zijn eigen keuzes en integriteit, vertelt hij aan de Volkskrant. Staat zijn morele kompas nog goed afgesteld, zijn zijn motieven nog zuiver?
Daar tegenover staat VVD-partijleider Dilan Yesilgöz, die juist enorm zelfverzekerd en stellig is. Eigenlijk de anti-Bontenbal, zegt Hofkes. ‘Ze slaat complexe zaken plat, haalt alle nuance eruit en zegt met alle oplossingen te komen. Ook voor zaken waar geen hapklare oplossing voor is.’
Waardenvrij versus waardengedreven
Voor Hofkes vertegenwoordigen de politieke kopstukken twee uitersten: het ‘waardenvrije’ bestuur van Yesilgöz (‘Het is me volstrekt niet duidelijk waarvoor zij als leider staat’) tegenover het ‘waardengedreven’ leiderschap van Bontenbal.
De CDA-leider is volgens een peiling van Ipsos de best gewaardeerde politicus van het land. Het is geen toeval dat zijn ster rijzende is. In een wereld waarin we met ‘300 kilometer per uur op een muur afrijden’ – Hofkes’ woorden – snakken kiezers naar een morele leider als Bontenbal.
Hofkes is een van de hoofdsprekers tijdens de eerste editie van Transition2025, op 1 juli in Felix Meritis in Amsterdam. De behoefte aan moreel leiderschap is niet alleen voelbaar in de politiek, is haar boodschap, maar ook in het bedrijfsleven, waar financiële belangen steeds vaker met morele waarden botsen.
Transition2025: ontmoet peers en pro's in de duurzame transitie
Wil je erbij zijn? Bestel hier snel je tickets.
Tekenend is de clash tussen Unilever en Ben & Jerry’s. Eigenaar Unilever beloofde bij de overname de bedrijfswaarden van het activistische ijsmerk te respecteren. Maar dat Ben & Jerry’s zich actief uitspreekt tegen Trump en voor een staakt-het-vuren in Gaza, wordt de gigant te politiek. Afgelopen maart werd Ben & Jerry’s-ceo David Stever uit zijn functie gezet, omdat hij weigerde in te binden.
Lees ook: Gaza-oorlog drijft conflict tussen Ben & Jerry’s en Unilever verder op het spits
Klimaatbonussen opstrijken
Zelfs klimaatdoelen lijken verworden tot een manier voor de top om hogere bonussen op te strijken. Naast financiële targets stellen rvc’s hun bestuurders steeds vaker ESG-doelen (environmental, social en governance). Op zich een positieve ontwikkeling, maar de lat ligt zo laag, blijkt uit onderzoek van het FD, dat die targets gemakkelijk worden gehaald.
De ceo van Besi werd bijvoorbeeld beloond voor het afleveren van een duurzaamheidsverslag dat aan de CSRD-richtlijn voldeed en dus, met andere woorden, wettelijk verplicht was.
Dat leverde de top het afgelopen jaar gemiddeld zeker een half miljoen euro extra op. Het is te makkelijk om individuele bestuurders op dat punt te veroordelen, vindt Hofkes, maar het zegt wel alles over het systeem waarin ze opereren. ‘Ons bestuursmodel beloont efficiency, organisaties die zo efficiënt mogelijk opereren. Dat systeem is amoreel, of waardenvrij. Voor waardengedreven thema’s als de ESG-doelen is in dit model eigenlijk geen plaats.’
Onderwerpen als psychologische veiligheid of verduurzaming zijn immers niet in geld uit te drukken. Die worden nu wel door diezelfde efficiency-mal geperst en dat gaat schuren. Hofkes: ‘Het resultaat is ongemak. Met dit soort bonusconstructies proberen bedrijven dat ongemak zoveel mogelijk te dempen.’
Te weinig aandacht voor governance
Wat verder opviel: bedrijven hadden wel targets geformuleerd met betrekking tot de E en S van ESG – ecologische en sociale doelstellingen – maar nauwelijks voor de G van governance, de manier waarop een organisatie wordt bestuurd en hoe het toezicht is ingericht.
In plaats van het abstracte ‘governance’ gebruikt Hofkes liever de term ‘goed bestuur’. Specifieker: goed bestuur in roerige tijden. Want de complexiteit van de vraagstukken waarmee bestuurders te maken krijgen, neemt aan alle kanten toe. De polarisatie in de maatschappij, de schaarste aan grondstoffen en personeel, de regeldruk, de stikstofcrisis, het verlies aan biodiversiteit.
Het is te veel en te ingewikkeld om in het efficiency-model te vatten, stelt ze. ‘We hebben een compleet nieuw bestuursmodel nodig. Dat blijkt ook uit de praktijk: leiders die hun organisaties vanuit het bestaande systeem de goede kant op probeerden te sturen, liepen uiteindelijk vast. Paul Polman heeft dat als ceo van Unilever geprobeerd, maar hij is halverwege blijven steken.’
Lees ook: Paul Polman: ‘Geef ons moedige leiders en meer bomen’
Ze pakt er een grafiek bij: de Adoption Curve van Rogers, die laat zien hoe snel innovaties zich onder groepen verspreiden. ‘Verandering begint bij de innovatoren, daarna volgen de pioniers en de voorlopers, de vroege meerderheid. Vervolgens moest Polman de rest meekrijgen, de achterlopers en de achterblijvers. Mijn theorie is dat hij dat lastig vond. Hij heeft een sterke visie neergezet, maar ik denk dat hij onvoldoende naar zijn stakeholders heeft geluisterd.’
Met als gevolg, ze volgt de grafiek met haar vinger, dat de lijn niet verder omhoog ging, maar juist weer omlaag.
Alle belanghebbenden een stem
Hofkes heeft zich over een periode van ruim twintig jaar gespecialiseerd in stakeholder governance. Een term waar mensen vaak wat glazig bij gaan kijken, is haar ervaring, maar eigenlijk is het vrij simpel: een bestuursmodel waar alle belanghebbenden een stem hebben, niet alleen de aandeelhouders.
‘Dat is een veel democratischer model’, zegt ze. ‘Iedereen levert immers een bijdrage. De financiers leggen kapitaal in, de medewerkers hun talent, de leveranciers hun producten en de aarde de grondstoffen voor die producten.’
Hoe richt je dat in? Om te beginnen kom je volgens Hofkes alleen verder vanuit een gedeeld belang, iets dat alle stakeholders willen. Dat had Polman tien jaar geleden op de ceo’s van nu voor, zegt ze. De inkt van het Parijsakkoord was net droog, iedereen – overheden, bedrijven, burgers, ngo’s – schaarde zich achter hetzelfde doel: onder de anderhalve graad opwarming blijven en de aarde leefbaar houden. ‘De dag dat het akkoord werd getekend, heb ik alle kranten gekocht’, vertelt ze. ‘We maken iets revolutionairs mee, dacht ik.’
Tien jaar later koersen we met huiveringwekkende snelheid op de kritieke grens van 2 graden af. Het ongemak wordt steeds groter, ziet Hofkes. ‘Als bedrijven vandaag beginnen met dit model, is er misschien nog een kans dat ze hun doelen voor 2030 halen.’
Human intelligence ontsluiten
Ze is ervan overtuigd dat organisaties en hun stakeholders alsnog tot een gedeeld belang kunnen komen. ‘Zoals gezonde of duurzame voeding voor zoveel mogelijk mensen, een leefomgeving met schoon water en schone lucht. Voor nog meer winst voor de aandeelhouders van Unilever gaat niemand harder lopen, maar dit zijn waarden die voor ons allemaal belangrijk zijn.’
Lees ook: Unilever en Shell laten oren hangen naar de aandeelhouders, en dat is niet zonder risico
Om tot dat gedeelde belang te komen, organiseert Hofkes met NieuwBestuur ‘cirkels van invloed’. Letterlijk een kring met stoelen, waarin elke stakeholder een plaats krijgt, en waar iedereen gelijkwaardig is. De directeur zit naast jong talent uit de organisatie, de aandeelhouder naast de persoon die de natuur vertegenwoordigt. Alle deelnemers krijgen één minuut spreektijd, de rest van de tijd luisteren ze.
Human intelligence ontsluiten, noemt ze het. ‘Het is toch vreemd dat een handjevol bestuurders de beslissingen voor enorme groepen mensen neemt? Neem Unilever: de raad van bestuur bestaat uit veertien mensen, terwijl het bedrijf 125.000 medewerkers heeft. Er zit zoveel kennis in dat bedrijf.’
‘Rode broeken-brigade’
Het eerste dat bestuurders kunnen doen om die kennis op te halen, adviseert ze, is een young board instellen. Een constructie waarmee de jonge talenten een stem krijgen in de besluitvorming. NieuwBestuur begeleidt bedrijven bij de implementatie. Binnen vijf jaar moet 25 procent van de organisaties in Nederland zo’n jongerenraad hebben, is Hofkes’ doel. ‘Bedrijven, semi-publieke overheden, ministeries’, somt ze op. ‘We zetten in op de grootste bestuurlijke transitie van Nederland.’
Ze noemt het ‘goed bestuur op gympen’. Het is haar antwoord op de ‘Rode broeken-brigade’ die de boardrooms momenteel domineert. Namen wil ze niet noemen, maar iedereen zal zich een voorstelling bij de bestuurscultuur kunnen maken, zegt ze. ‘Ouwe jongens krentenbrood. I scratch your back, you scratch mine en laten we het vooral niet te ongemakkelijk maken voor elkaar.’
Leiders die afwijken van de norm, hebben moeite om ertussen te komen. Hofkes: ‘Sommige ‘rode broeken’ vinden vrouwen in de boardroom al ingewikkeld. Het moet allemaal wel een beetje gemütlich blijven. Door die dynamiek blijft er in de boardroom veel ongezegd. Ik zou het die bestuurders enorm gunnen om daarvan los te komen. Om de vraag op tafel te gooien: jongens, vinden jullie eigenlijk dat we goed bezig zijn met elkaar?’
Leiders met imposter-syndroom
Dat lijkt misschien spannend, maar volgens Hofkes is het precies andersom. ‘Juist het niet bevragen van het eigen leiderschap legt onnodig veel druk op leiders. Het geeft veel meer vrijheid om een zoekende leider te zijn, zoals Bontenbal, dan een leider die met veel bravoure verkondigt dat hij of zij het allemaal wel weet. Die hebben allemaal last van het imposter-syndroom, dat weet ik zeker. Omdat ze zich constant beter en sterker moeten voordoen dan ze eigenlijk zijn.’
Neem Geert Wilders. Het is volgens Hofkes geen verrassing dat hij uit het kabinet is gestapt. ‘Wilders beloofde van alles, terwijl hij heus wel wist dat hij dat allemaal niet kon waarmaken. Bijna 2,5 miljoen Nederlanders hebben op hem gestemd met het idee dat hij het migratieprobleem wel even gaat oplossen. Ga er maar aan staan, straks komen die mensen erachter dat hij dat helemaal kan.’
Want natuurlijk kan de PVV-leider het migratieprobleem niet oplossen. Zeker niet als eenmanspartij. Het idee van de sterke leider die alles kan fiksen is volgens Hofkes sowieso achterhaald. ‘Ik denk dat het voor Wilders een enorme opluchting zou zijn als hij dat gewoon toe zou kunnen geven. Dat gun ik onze bestuurders ook.’
Lees ook: Daan Remarque op Transition2025: ‘Pessimisme is besmettelijk, optimisme is aanstekelijk’
