Voor jongeren is de werkvloer een arena. Ze komen met een enorme energie, een drang om te laten zien wat ze hebben, om het verschil te maken. Ze gaan ook veel meer het gesprek aan over wat ze kunnen veranderen of anders willen doen. ‘Maar ze stappen wel met hun eigen formatieve kaders en eigen waarheden die arena in.’
En daar gaat het vervolgens mis, zeggen Diede Bouma en Maroeska Bakker, founders van The Recharge Club, tegen MT/Sprout. Managers hebben niet door wat die achtergrond is, wat ze drijft, waardoor ze beïnvloed worden en tot welk gedrag dat leidt.
Dat gedrag is volstrekt begrijpelijk voor een Gen Z’er, maar voor managers is dat vaak nog een raadsel. En dat leidt tot onbegrip en botsingen. Om meer begrip te kweken, hebben Bouma en Bakker, samen met onderzoeksbureau Every Second, het Next Gen Unmuted rapport samengesteld. Gebaseerd op enquêtes, interviews, AI-algoritmes en ander uitgebreid online- en offlineonderzoek.
Werkgevers zijn niet klaar
Gestart vanuit ‘een persoonlijk stukje frustratie’, maar ook omdat ze ‘jonge mensen de start willen geven’ die ze zelf zo graag hadden gehad. Daarom staan er geen cijfers in, maar wel uitleg over jongeren tussen 20 en 35 jaar en concrete tips voor bedrijven.
Die worstelen namelijk nog altijd met generatie Z. ‘Het zijn geen aliens, maar de maatschappelijke schil om deze generatie is wel anders. De wereld verandert sneller dan bedrijven kunnen bijbenen, kijk maar naar AI en de geopolitiek.’ Al deze onzekerheden maken deze generatie haastiger en gejaagder.
Ze willen vooruit – ‘leren, afronden en door’ – omdat ze onzeker zijn over de hoeveelheid tijd die ze nog hebben. ‘Werkgevers zijn nog niet klaar voor de snelheid die jong talent met zich meebrengt. Bovendien zijn ze zoveel bezig met brandjes blussen, dat ze ook geen tijd hebben om zich te verbinden met de jongeren.’
Voor MT/Sprout zoomen we in op vijf eigenschappen van Gen Z die leidinggevenden vaak nog niet door hebben.
# De lat ligt hoger dan je denkt
Bij de oudere generaties zijn het de collega’s, leidinggevenden en de bedrijfscultuur die voor de opvoeding zorgen op de werkvloer. Bij gen Z is daar iets bijgekomen: een continue digitale stroom aan verhalen, meningen en voorbeelden van buitenaf. Dat zet al extra druk.
Ze krijgen via algoritmes steeds nieuwe ideeën voorgeschoteld over het omgaan met stress, grenzen, loyaliteit, beloning, identiteit en ontwikkeling. Microtrends noemen Bakker en Bouma dat. Wat leiders onderschatten is de impact die dat heeft op het referentiekader van generatie Z. Deze digitale mix is geen ruis, maar geeft ze richting.
Al die voorbeelden, zelfs al moeten ze vaak met een korrel zou worden genomen, leggen de lat hoger. Het maakt deze generatie ook gevoeliger voor tegenstrijdigheden. Zoals het promoten van flexibel werken en mensen ondertussen verplichten om naar kantoor te komen. Daar wordt dan een stuk cynischer op gereageerd. Verplichten kan, maar dan moet je daar vanaf het begin duidelijk over zijn.
Gedrag is de maat
‘Wat op de werkvloer speelt, wordt vergeleken met de buitenwereld. Als je als organisatie zegt dat je zo fantastisch bent op dit of dat vlak, dan moet je wel zorgen dat je verhaal klopt met de realiteit. Daar gaat het dus nog vaak mis. Jongeren vergelijken je met de hele wereld, en dan ben je ze snel weer kwijt.’
Hoe kom je daar als manager nu uit? Het gaat er niet meer om of je de intentie hebt of het goed bedoelt. Hoe consistent ben je, geven Bakker en Bouma aan. Gedrag is de maat. Doe wat je belooft, en doe dat in het tempo van generatie Z: veel sneller dan je denkt.
Lees ook: De grootste AI-blunder? Denken dat generatie Z de verliezer is
# De werkvloer is zwartwit
Algoritmes belonen extremen. De content die het hardst gaat, is degene die polariseert. Alles is liefst zwartwit, want grijstinten scoren niet. De werkgever is dan een uitbuiter of een redder, de manager wordt geframed als een narcist of een coach.
Dat bewustzijn is er wel, maar die algoritmes beïnvloeden toch de manier waarop zaken worden geïnterpreteerd. Ook zwartwit dus. Krijgt een gen Z’er te maken met lastige feedback, dan is de kans groot dat dit niet wordt gezien als bijdragen tot groei, maar als toxische werkcultuur.
Als er wat langer doorgewerkt moet worden, dan staat dat voor deze jongeren niet gelijk aan een piek oplossen, maar aan structurele grensoverschrijding of incompetent management. Als leidinggevende is het belangrijk om je daar bewust van te zijn.
Reageer dus niet meteen impulsief. Tel bij zulke grote woorden even tot tien. Wuif gevoelige onderwerpen ook niet weg, maar ga het gesprek aan. Zie het als een kans om meer nuances te introduceren.
# Maskers zijn risicomanagement
Filters zijn voor generatie Z zijn een manier van leven geworden. Online gaat het hard tegen hard, daar zetten ze sowieso een andere persoonlijkheid neer dan in de echte wereld. Maar om de werkdag door te komen, gebruiken ze ook heel veel gezichten. Passend bij de ruimte, het moment, de persoon.
Maskers is de omschrijving die Bouma en Bakker hieraan geven. En het zijn er veel. Daarbij worden ook vaardigheden en eigenschappen van anderen tijdelijk overgenomen en ingezet. Zo hebben ze maskers voor discussies, voor gesprekken over ethische en maatschappelijke onderwerpen.
‘Ze nemen dus een andere houding aan wanneer ze met jou praten als werkgever. Dan zetten ze een masker op, en thuis of ergens anders weer een ander masker. Dat gaat ze net zo gemakkelijk af als een andere jas aantrekken.’
Voor Gen Z is dat een vorm van risicomanagement, leggen de twee experts uit. De vraag is bij wie kan ik veilig zijn en in welke setting? Aan managers geven ze het advies om duidelijk te zijn over context en situatie. Wat mag hier gezegd worden, hoe wordt met fouten omgegaan, hoe werkt beoordelen?
‘Zo is er minder gokwerk nodig over welk masker ze moeten opzetten. Hoe veiliger jongeren zich voelen, hoe meer er kan worden afgepeld naar de pure versie.’
# Meer Spartaans managen nodig
Vrijheid en autonomie staan voor de meeste generaties gelijk aan goed werkgeverschap. De praktijk is echter meer ‘zoek het maar uit’. En daar loopt het mis bij Gen Z. Die vrijheid is goed voor mensen die al wat langer werken en meer ervaring hebben, geven Bakker en Bouma aan.
‘Mensen die net starten, moeten zich nog spiegelen aan hoe het werkt in zo’n organisatie. De cultuur is vaak heel anders dan de omgeving van het onderwijs. Ze zijn nog zoekende en vinden die vrijheid daarbij eerder lastig. Dat maakt het te vaag voor ze, en dan struikelen ze.’
Bouma en Bakker willen meer Spartaans leiderschap zien. Daarmee bedoelen ze duidelijke regels over wat er van jongeren wordt verwacht en die stevig handhaven, maar ondertussen wel zacht blijven op de mens. ‘Ze willen geen zachte werkvloer, maar wel een voorspelbare werkvloer.’
Maak spelregels expliciet, maak feedback normaal in plaats van incidenteel en maak groei concreet in plaats van impliciet.
Lees ook: Generatie Z te gevoelig? Het ligt eerder aan jouw lompe feedback
# Afserveren is niet persoonlijk
Deze generatie behandelt relaties op het werk eerder koel en transactioneel. ‘Wat levert het mij op, geeft het mij energie, draagt het bij aan mijn dromen en doelen? Als dat niet zo is, dan worden die relaties geëlimineerd als in Squid Game. Ze doen er gewoon niet meer toe.’
Dat afserveren is niet persoonlijk. Het is ook geen onverschilligheid, maar een vorm van zelfbescherming. Hun wereld zit al vol prikkels en overbelasting ligt op de loer. Die strenge selectie is een vorm van efficiëntie. En vergeet ook niet dat gevoel over een gebrek aan tijd niet.
Werkgevers zijn vaak nog verrast over de snelheid waarmee jong talent weer vertrekt. ‘Daar gaat een heel stuk aan vooraf, alleen hebben ze dat niet door. Als de dingen niet meer in lijn zijn met wat jongeren belangrijk vinden, zoals ontwikkelen, leren, groeien, dan vinden ze dat hun tijd verdoen en gaan ze weg.’
Exit-as-a-service
Bouma en Bakker vinden dat bedrijven moeten accepteren dat jongeren niet jarenlang zullen blijven hangen. ‘Wat ze eigenlijk moeten doen, is ze begeleiden naar de volgende stap. Wij noemen dat exit-as-a-service.’
Vraag als manager meer naar wat dat jonge talent verwacht. ‘Wat wil je in de komende twaalf maanden bereiken? En op welke momenten checken we met elkaar in om te toetsen of we nog op het juiste spoor zitten? Door ontwikkelen zo expliciet te maken en zo concreet, worden jongeren loyaler.’
Begrip is het fundament
Bouma en Bakker benadrukken tot slot dat bedrijven zeker niet alles moeten pikken van deze jongere generatie. De hele organisatie hoeft echt niet op de schop. ‘Maar begrip is wel het fundament. Probeer tijd te maken om meer waar te nemen en minder te oordelen. Want dit is dé groep die je nodig hebt voor vernieuwing en versnelling. Als je je in deze snel veranderende wereld staande wilt houden als organisatie, dan zullen we het echt met elkaar moeten doen.’
Lees ook: Gen Z wil geen manager worden, en dat wordt een groot probleem
