Een gapende kloof tussen theorie en praktijk? Integendeel! Aan de Nederlandse managementuniversiteiten wordt fascinerend onderzoek gedaan, met onmisbare nieuwe inzichten. Een overzicht.
‘Regelgeving kan de ernst in de hand houden’
Wie Leen Paape (53)
Is Hoogleraar bestuurlijke informatievoorziening, Dean Nyenrode School of accountancy and controlling
Onderzoekt Beheersingsvraagstukken en risicomanagement
Stelt ‘Betere regelgeving is nodig om nieuwe financiële crisis te voorkomen.’
Hoezo? “Uit de financiële crisis kunnen we de conclusie trekken dat we wel modellen hadden om risico’s te managen, maar dat we de vaardige handen misten om die modellen ook goed te gebruiken. We pasten het wel toe, maar als doekje voor het bloeden. Daarvoor heb ik al vroegtijdig gewaarschuwd, maar toen werd ik als Dr. Doom neergezet. Uit recent onderzoek blijkt dat organisaties die onderworpen zijn aan corporate governance-regelgeving méér doen aan risicomanagement dan organisaties die dat niet zijn. Ik kan helaas niet aantonen dat beter risicomanagement leidt tot betere bedrijfsprestaties; dat laat zich nu eenmaal moeilijk onderzoeken. Maar er zijn wel objectief aanwijsbare voordelen: zo heeft Sarbanes-Oxley duidelijk gezorgd voor minder fraude en minder herzieningen van de jaarrekening. Dus moet er meer regelgeving komen? Nee, op veel terreinen van de markt niet. Maar ja, op het terrein van de financiële markt is het hard nodig. Het IMF schat de schade van de crisis in op 11 duizend miljard dollar. Dan is alles wat we doen om dat in de toekomst te voorkomen natuurlijk welkom. Al kunnen regels natuurlijk ook niet elke uitwas voorkomen. Aan de top van het bedrijfsleven zitten vaak mensen die uitstekend in staat zijn (geweest) de kluit te belazeren. Maar regelgeving kan wel de ernst van de situatie in de hand houden. Zodat we wat we nu meemaken, in ons leven nooit meer hoeven mee te maken.”
‘De neuzen dezelfde kant op, dat werkt niet’
Wie Patrick Kenis (50)
Is hoogleraar Beleids- en Organisatiewetenschappen universiteit van Tilburg en Academic Dean, TiasNimbas Business School
Onderzoekt Netwerken van organisaties
Stelt ‘Vertrouwen in je partners is niet altijd nodig, als je maar wel allemaal weet waar je aan werkt.’
Hoezo? “Bedrijven zijn soeverein, maar je ziet steeds meer de noodzaak van samenwerkingen in de vorm van netwerken van organisatie. Een klassiek autobedrijf kan bijvoorbeeld niet meer in zijn eentje een elektrische auto produceren. Zij hebben immers geen verstand van zaken op het gebied van batterijen en oplaadpunten. Zo’n product komt dus alleen tot stand als verschillende partijen samenwerken. De vraag ontstaat dan hoe je zulke nieuwe organisatievormen moet aansturen. Vroeger dachten we: met z’n allen rond 1 tafel en dan de neuzen dezelfde kant op zien te krijgen, dan komt het wel goed. Maar uit ons onderzoek blijkt dat er dan juist vaak niets van komt. Moet je het dan in dikke contracten regelen? Ook niet. Wat vaak goed blijkt te werken is als er in het netwerk een lead organisation is. Eén organisatie is dan de spil. Alle actoren in het netwerk moeten die leider erkennen en vertrouwen, maar ze hoeven elkáár niet te kennen noch te vertrouwen. Het onderzoek dat wij hier nu doen richt zich bijvoorbeeld op de vraag wie nu eigenlijk aansprakelijk is in zulke netwerken van organisaties. Ook kijken we naar hoe de kwaliteitszorg in zulke netwerken geregeld is. Ik denk dat zulke netwerken van organisaties in de toekomst steeds vaker voorkomen. Neem bijvoorbeeld de organisatie van een WK Voetbal. Dat kan geen enkele partij nog alleen. Ook veranderen de wensen van consumenten: ze willen allemaal uniek benaderd worden. Dat kan de klassieke organisatie nooit. Eén van de belangrijkste succesfactoren van goede samenwerking, zo blijkt uit ons onderzoek: er moet een fit zijn op wat je met elkaar wilt bereiken, opdat het niet alleen samenwerken om het samenwerken wordt.”
‘Je gedraagt je anders in een zwembad dan in de raad van bestuur’
Wie Rudy Snippe (51)
Is Promovendus Nyenrode
Onderzoekt Innovatie
Stelt ‘De context is een sterke bepaler van menselijk gedrag en kan zo worden ingericht dat innovatie tot stand komt.’
Hoezo? “We denken allemaal dat we een sterk individu zijn, dat zich niet laat beïnvloeden door zijn omgeving. De werkelijkheid is echter anders, juist de context waarin we verkeren bepaalt hoe we ons gedragen. In een zwembad gedraag je je nu eenmaal anders dan in een meeting met de raad van bestuur. Dat gegeven is belangrijk voor als je innovatief wilt worden. Je bent er niet door als manager te zeggen: we moeten vanaf nu innovatiever zijn. Je moet de context creëren waarin dat mogelijk is. De afgelopen jaren heb ik onderzocht hoe die context eruitziet. Helaas kan ik er nog niet te veel over zeggen, omdat de resultaten nog moeten worden gepubliceerd in een wetenschappelijk artikel, maar het is wel duidelijk dat echt elk bedrijf innovatief kan worden én dat je met deze inzichten kunt spelen. Het begrip context gaat verder dan cultuur, het gaat erom andere dingen van mensen te vragen, mensen te vragen uit hun gewone rol te stappen en een andere rol aan te nemen. Ik ben 3,5 jaar binnen een bedrijf in de designindustrie bezig geweest om erachter te komen welke tools je als manager daartoe kunt gebruiken. Eind dit jaar zullen de resultaten daarvan naar buiten komen. Maar wat ik nu al wel zie is dat iedereen die de resultaten al ziet, verrast is door de enorme -omvang van het effect. Het is soms echt alsof men te horen kreeg dat de zon niet meer om de aarde draait.”
‘Kijk bij beoordeling meer naar de omstandigheden’
Wie Hilco J. van Elten (30)
Is Promovendus Nyenrode
Onderzoekt Prestatiebeoordeling van managers
Stelt ‘Managers kunnen beter worden beoordeeld door óók naar de prestaties van een referentiegroep te kijken.’
Hoezo? “Bij een prestatiebeoordeling worden iemands resultaten meestal vergeleken met een target, een budget of een (informele) verwachting. Probleem is echter dat deze targets, budgetten of verwachtingen veelal lastig van tevoren zijn in te schatten. Veranderende marktomstandigheden kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat het plan onhaalbaar of juist veel te eenvoudig realiseerbaar wordt. Bij veel onzekerheid kan het nuttig zijn om de gewenste performance niet van tevoren in beton te gieten, maar in plaats daarvan een relatief target mee te gegeven. Bijvoorbeeld: presteer beter dan een groep concurrenten. Uit mijn onderzoek, dat zich specifiek richt op Nederlandse businessunitmanagers, blijkt dat deze vorm van ‘relatieve’ prestatie-evaluatie al veel wordt gebruikt. Het komt vooral voor als er veel onzekerheid is, en als die onzekerheid ook de prestaties van de referentiegroep kan
beïnvloeden. Dan blijkt relatieve prestatie-evaluatie te helpen om tot een accuratere beoordeling te komen; er zit minder ‘geluk’ of ‘pech’ in de evaluatie die de manager ontvangt. Hij wordt dan beloond voor zijn inspanningen, en niet voor omstandigheden die nu eenmaal kunnen mee of tegenvallen.”
‘Geef mensen de ruimte en zij voegen waarde toe’
Wie Frank Lekanne Deprez (54)
Is Senior onderzoeker Nyenrode
Onderzoekt Ruimtelijk ontwerpen van kennisorganisaties
Stelt ‘Vroeger draaide het om
product/marktcombinaties. Nu draait het om kennis/dienstcombinaties.’
Hoezo? “Het gaat in de moderne organisatie vooral om de ruimte, die ruimte moet je als kans benutten. Daar is nog veel te weinig aandacht voor. Daarbij gaat het om een combinatie van de fysieke ruimte – je kantoor of bedrijf –, virtuele ruimte – de digitale technologie – en vooral ook om mentale ruimte, de belevingswereld van mensen. Veel organisaties zijn nog te veel ontworpen als mechanistische structuren van arbeidsdeling en prestatiedruk, in plaats van als dynamische arrangementen van kennis, mensen en technologie. Onder meer bij het CBS kijk ik, samen met enkele collega’s, hoe toepasbaar de principes van dat ruimtelijk organiseren zijn. Geef mensen de ruimte, dan gaan ze vanzelf zinvolle verbindingen en toegevoegde waarde leveren, dat is het idee. Onze leidraad daarbij is altijd kennis: waar zit die in de organisatie? Hoe ga je die ruimtelijk benutten? Iedere organisatie heeft strategisch onderscheidende kennis, die in combinatie met de digitale technologie en voldoende talentvolle mensen door kennis/dienstcombinaties toegevoegde waarde kan leveren. Hoe dat werkt, daar ben ik naar op zoek.”
‘Om een hecht team te worden, moet je het oneens durven zijn’
Wie Daan van Knippenberg (44)
Is Hoogleraar organisatiegedrag Erasmus/RSM
Onderzoekt De waarde van de diversiteit van teams
Stelt ‘Om optimaal gebruik te maken van
diversiteit moeten leiders een gedeeld mentaal model creëren.’
Hoezo? “Ik heb me er altijd over verbaasd hoe weinig aandacht er in leiderschapsopleidingen is voor team leadership. Er ligt veel nadruk op inspireren en motiveren, maar hoe nu synergie te creëren, dat leren we eigenlijk niet. Terwijl organisaties nu juist ooit zijn opgericht om door dingen sámen te doen voor meerwaarde te zorgen. Ik kan wetenschappelijk staven dat diversiteit in teams onder voorwaarden zorgt voor betere prestaties. Er zit volgens mij wel een grens aan: te veel diversiteit kan meerwaarde ook in de weg staan. Wil je optimaal profiteren van de diversiteit in kennis, dan gaat het om een mental model, waarbij er bereidheid is om naar elkaar te luisteren en informatie te delen, en waarbij niet iedereen ervan uitgaat dat hij of zij het zelf het beste weet. Om synergie te bereiken, moet je het dus ook oneens durven zijn. Daarvoor is een cultuur nodig van psychological safety, het idee dat je in een team iets afwijkends kunt zeggen. De rol van de leider is dan doorslaggevend. Hij of zij moet daarin niet alleen uitleggen waarom diversiteit voor meerwaarde kan zorgen, maar zelf ook een rolmodel zijn. Vanuit het perspectief van degenen die leiding krijgen, is het belangrijk dat die leider wordt gezien als belichaming van de identiteit, als ‘één van ons’. Dan bedoel ik niet: iemand van hetzelfde niveau, het hoeft ook niet iemand te zijn die graag de macht deelt, maar het moet wel iemand zijn die dezelfde cultuur in zich draagt. Gewone mensen in de organisatie zijn bereid harder te lopen als ze iemand zien als hún leider. Het gaat erom dat mensen hun leider zien als iemand die het teambelang dient, of iemand die er vooral zit voor zijn eigenbelang. Dat is nog een onderbelicht aspect in leiderschaps-ontwikkeling. Het is namelijk niet zo: je hebt het of je hebt het niet. Je kunt het ook sturen.”
‘Ga nooit op je geheugen af, dat houdt je voor de gek’
Wie Frits Tazelaar (63)
Is Hoogleraar sociologie Universiteit Utrecht
Onderzoekt De kwaliteit van beslissingen van managers (samen met TU/E-hoogleraar Chris Snijders)
Stelt ‘Mensen in zijn algemeenheid en managers in het bijzonder zijn niet zo goed in complexe inschattingen en beslissingen, en zeker niet zo goed als ze zelf denken dat ze zijn.’
Hoezo? “Mensen dénken vaak dat ze veel ervaring hebben. En vaak is dat ook wel zo. Maar opmerkelijk genoeg levert die ervaring ze niet altijd veel op als het gaat om complexe inschattingen en beslissingen. Wij tonen aan dat voor dit soort taken ervaring bij managers vaak eerder een last dan een lust is. Ze beoordelen en beslissen vaak op basis van heel specifieke ‘voorbeeldcasussen’ in hun hoofd en doen dat, met het toenemen van ervaring, meer en meer op een nogal gekke, barokke manier. Young professionals doen het vaak aanmerkelijk beter, omdat zij de kenmerken van een specifieke casus zorgvuldiger ‘wegen’ en beoordelen. Het ontbreekt managers te veel aan systematische feedback, waardoor ze onvoldoende leren van hun fouten. Onze les is: ga niet te makkelijk op je geheugen af, want dat houdt je voor de gek. Mensen kunnen heel slecht inschatten wat gemiddelde kansen zijn, en helemaal hoe groot de afwijkingen daarvan zijn. Daarom adviseren wij systematisch databases op te bouwen met casussen, en meer beslissingen daarop te baseren. Relatief simpele compuetrformules blijken daarbij al heel nuttig te zijn. Als mensen zeggen: “Voor mij geldt dat niet, want ik heb er een neus voor”, dan moet je extra opletten. Want in de huidige managementpraktijk is die neus meestal gebrekkig. Sterker nog: diegene die zichzelf het meest overschat, scoort vaak het slechtst. Natuurlijk, jij kunt als manager net die ene uitzondering op de regel zijn. Maar uit ons onderzoek blijkt klip en klaar dat je daar maar beter niet op kunt rekenen.”
‘Schuld is normatief, je laat zien wat onacceptabel is’
Wie Maarten Wubben (26)
Is Post-doc researcher Erasmus/RSM
Onderzoekt het nut van emoties
Stelt ‘Het tonen van emoties leidt vaak tot
betere samenwerking’
Hoezo? “We denken vaak dat emoties op de werkvloer niet professioneel zijn. Maar uit mijn onderzoek blijkt dat emoties als boosheid of teleurstelling juist belangrijke sociale hints zijn, die zorgen voor een betere teamprestaties. Emoties zijn een extra stroom informatie, die belangrijk kan zijn voor de ander. Als je bijvoorbeeld je teleurstelling uit, zeg je eigenlijk ook: ik heb hoge verwachtingen van je, ik denk dat je beter kunt. Dat werkt eigenlijk altijd positief. Bij boosheid is dat anders. Boosheid kan leiden tot meer samenwerking, maar kan ook escaleren. Daarom kun je boosheid bijvoorbeeld beter uitwisselen naar een derde persoon. Boosheid kan ook effectief zijn als je in een machtspositie zit. Wij hebben ook nog gekeken naar schuld. Dat blijkt ook een nuttige emotie te zijn. Als je zegt je schuldig over te voelen over een gebrek aan samenwerking, zullen anderen daar bijvoorbeeld niet alleen uit afleiden dat je in de toekomst vaker wilt samenwerken, maar ook dat er een soort norm in de organisatie is voor wat betreft samenwerken. Zij zullen zich dan ook coöperatiever opstellen. Schuld uiten is daardoor sterk normstellend. De les van mijn onderzoek is dat managers een sfeer moeten creëren waarin emoties kunnen worden geuit, en niet worden afgeremd. Woorden kun je makkelijk verdraaien, emoties veel minder. Daarom moet je de informatie die uit emoties komt ook niet negeren, maar juist veel meer gebruiken.”
‘Ik wil dat familiebedrijven de derde generatie overleven’
Wie Jurgen Geerlings (47)
Is Academic Director TiasNimbas Business School, onderzoeker en mede/eigenaar bureau MESA-fbc
Onderzoekt Familiebedrijven
Stelt ‘De betrokkenheid van de familie is van strategisch belang voor de prestatie van een familiebedrijf.’
Hoezo? “Zo’n 50 procent van de Nederlanders werkt in een familiebedrijf, en dat is dan nog exclusief alle zzp’ers. Toch wordt er nog betrekkelijk weinig onderzoek naar deze bijzondere groep bedrijven gedaan, al is dat de laatste jaren wel aan het veranderen. Langzamerhand gaat zulk onderzoek ook niet meer alleen over de bedrijfsopvolging in familiebedrijven, maar ook over hun bijzondere besluitvorming, hun social capital, hun sterktes en zwaktes. Je hebt het over een categorie bedrijven met een bijzondere binding, een langetermijnvisie, erg gevoelig voor de omgeving. Een familiebedrijf zal het bijvoorbeeld niet in z’n hoofd zijn toeleveranciers af te knijpen. Dat geeft een extra dimensie aan de zakelijke relaties van zo’n bedrijf. In de praktijk zie je dat derde generaties in zo’n familiebedrijf het vaak moeilijk krijgen. Het populaire adagium is dan dat zij het zijn die het familiekapitaal verbrassen, maar dat vind ik flauw. Ik zie juist dat het grootste deel fout gaat door het negeren van de toenemende complexiteit in eigendoms- en zeggenschapsverhoudingen. Maar heel veel dilemma’s die optreden in die fase van een familiebedrijf zijn voorzienbaar, blijkt uit ons onderzoek. Het is nu de kunst om vanuit de wetenschap aan te geven waar je dan op moet letten. Ik zie dat ook een beetje als mijn persoonlijke missie, om ervoor te zorgen dat het gemiddelde familiebedrijf ook de derde generatie overleeft.”
‘Gedragsregels zijn vaak contraproductief’
Wie David De Cremer
Is Hoogleraar RSM, gasthoogleraar aan London Business School, oprichter onderzoekscentrum Erasmus Centre of Behavioural Business Ethics.
Onderzoekt Ethisch leiderschap
Stelt ‘Leiders moeten beseffen dat we al te vaak volgers zijn van de situatie en de oordelen van anderen’
Hoezo? “Hoe kan het toch dat goede mensen slechte dingen doen? Dat komt niet doordat er zoveel rotte appels in het bedrijfsleven zitten, dat komt doordat de mens irrationeler is dan hij of zij zelf vaak denkt. De oude businessethiek beschrijft de te volgen kernwaarden in een organisatie en schrijft die op in regeltjes. Maar daarmee heb je dat ethische gedrag nog niet, dat heeft de huidige crisis wel laten zien. Bij de grote fraudezaken had iedereen mooie regels opgesteld, maar dat bleek niet genoeg. Sterker nog: uit ons onderzoek blijkt dat zulke gedragsregels wel eens contraproductief kunnen zijn: medewerkers leiden er bijvoorbeeld uit af dat ze niet vertrouwd worden en gaan zich dienovereenkomstig gedragen. Wij kijken daarom niet naar: wat moeten mensen doen? Wij onderzoeken: wat doen mensen echt en waarom doen ze dat? Als je dat weet, kun je ook goede interventies plegen. Als je bij jezelf je eigen denkfouten en je eigen zelfoverschatting leert herkennen, kun je dat ook bij anderen. Dat is leiderschap. Iedereen schat zich moreler in dan het gemiddelde. Net zoals iedereen zich een betere chauffeur inschat dan het gemiddelde. Maar als dat zo zou zijn, zou het gemiddelde het gemiddelde niet zijn. Hetzelfde geldt voor leiders. Een echte leider beseft dat en gaat ermee aan de slag.”
In april verschijnt van David De Cremer het boek ‘Als goede mensen slechte dingen doen: Op zoek naar de psychologie achter de financiële crisis’.
Meer over al deze wetenschappers en onderzoeken: mt.nl/universiteiten
