Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Vrouwen willen niet meer werken

Veel vrouwen werken niet in deeltijd om voor de kinderen te zorgen, maar omdat ze het fijn vinden. Het is in veel gevallen dus niet zo dat ze niet meer uren kunnen werken, maar gewoonweg niet willen.

Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) onderzocht de mogelijkheden om de arbeidsduur van vrouwen met een kleine deeltijdbaan te vergroten. Want hoewel de arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland behoort tot de hoogste in Europa hoort, zijn we tegelijkertijd het land met het hoogste aandeel deeltijders. Driekwart van de werkende vrouwen in Nederland werkt in deeltijd (minder dan 35 uur per week). Iets meer dan de helft van de werkende vrouwen in Nederland (52%) heeft een kleine deeltijdbaan (minder dan 25 uur per week).

Geen kinderen
Opvallend is echter dat er vaak de discussie is over oude rolpatronen waardoor vrouwen geen fulltime baan kunnen krijgen. Echter blijkt nu uit het onderzoek van SCP dat bijna een kwart van de vrouwen met een kleine deeltijdbaan geen minderjarige thuiswonende kinderen heeft en een op de tien woont niet samen met een partner. Het merendeel van de vrouwen met een baan van minder dan 25 uur per week, die werken in de zorg en welzijnssector, het onderwijs, de detailhandel, de overheid en de schoonmaak, is dan ook tevreden met de omvang van hun arbeidsduur. Twee op de tien vrouwen willen eventueel meer uren werken, een op de tien wil dat graag.

Stimulans zinvol
Zes op de tien vrouwen met een kleine deeltijdbaan zegt zeker bereid te zijn meer uren te werken als aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan. De meest genoemde zijn: een betere afstemming van de werktijden op de privésituatie, een werkgever die hen vraagt meer te komen werken en de mogelijkheid om meer thuis te werken. Vrouwen worden door hun omgeving over het algemeen niet gestimuleerd om meer uren te gaan werken. Degenen die dat nog het meest doen zijn de werkgever en de partner. Een op de vijf vrouwen heeft in het afgelopen jaar een functioneringsgesprek gehad, waarin is gesproken over uitbreiding van de arbeidsduur. Dit gebeurde even vaak op initiatief van de werkgever als van de vrouw zelf.

Initiatief werkgevers
Ruim een derde van de werkgevers vindt kleine deeltijdbanen op uitvoerend en ondersteunend niveau handig. Slechts een kleine minderheid vindt die kleine banen lastig. Bijna 60 procent van de organisaties die aan het onderzoek deelnamen heeft een of meer functies die in de praktijk uitsluitend voor minder dan 25 uur per week worden vervuld. Iets meer dan een op de tien van de werkgevers heeft concreet beleid om deeltijdbanen te vergroten. Vooral personeelstekorten worden als reden daarvoor genoemd, gevolgd door het willen oplossen van communicatie-, coördinatie- en planningsproblemen. De meerderheid van de werkgevers denkt dat er in hun organisatie mogelijkheden zijn om kleine deeltijdbanen te vergroten, 40 procent denkt van niet. De meeste werkgevers vinden niet dat zij een rol hebben bij uitbreiding van de arbeidsduur van vrouwen.

Mannen willen veel werken
Net als in andere landen werken mannen in Nederland meestal voltijds en als zij in deeltijd werken is dat meestal 4 dagen per week. 16 procent van de werkende mannen heeft een baan van 30 uur per week of minder. In discussies over een meer gelijke taakverdeling tussen de seksen wordt wel gepleit voor het 2×4-dagenmodel. Dat veronderstelt dat voltijds werkende mannen minder gaan werken of meer flexibel gaan werken. Iets minder dan een derde van de voltijds werkende mannen heeft interesse in een kleiner aantal uren betaalde arbeid. Voltijds werkende mannen willen gemiddeld bij voorkeur 36 uur per week werken, dat is 3 uur minder dan zij nu volgens hun contract doen. Daarbij gaan zij er wel vanuit dat hun partner die 3 uur compenseert, door haar arbeidsduur met dat aantal uren uit te breiden. Het anderhalfverdienersmodel is en blijft bij voltijds werkende mannen favoriet.

Deeltijd geen probleem
Hoewel er wel ruimte is om de arbeidsduur van vrouwen met kleine deeltijdbanen uit te breiden, is toch de algemene conclusie van de onderzoekers dat er grote tevredenheid is met de huidige situatie. De meeste vrouwen, de meeste mannen en de meeste werkgevers zien de relatief geringe omvang van de arbeidsduur van vrouwen niet als een probleem. Er worden dus ook maar weinig initiatieven ondernomen die leiden tot een uitbreiding daarvan. Weliswaar zijn er dus mogelijkheden voor een (bescheiden) uitbreiding van de omvang van deeltijdbanen, maar het valt niet te verwachten dat hier op korte termijn (vanzelf) veel aan zal veranderen.

Enkele conclusies uit de SCP-publicatie 'Deeltijd (g)een probleem':
– Bijna een kwart van de vrouwen met een baan van minder dan 25 uur per week heeft geen minderjarige thuiswonende kinderen.

– Het merendeel van de vrouwen met een baan van minder dan 25 uur per week is tevreden met de omvang van hun arbeidsduur. Twee op de tien vrouwen wil eventueel meer uren werken, één op de tien wil dat graag.

– De meeste deeltijders willen hooguit twee uur meer werken (twintig in plaats van achttien).

– Zes op de tien vrouwen met een kleine deeltijdbaan zegt onder bepaalde voorwaarden zeker bereid te zijn meer uren te werken (met name: betere afstemming van werk en privé, op verzoek van de werkgever en meer mogelijkheden om thuis te werken.)

– Ruim één op de tien werkgevers heeft concreet beleid om deeltijdbanen te vergroten. Een meerderheid van de werkgevers denkt dat er mogelijkheden zijn binnen de eigen organisatie voor uitbreiding van de omvang van deeltijdbanen.

– Iets minder dan een derde van de voltijds werkende mannen heeft interesse in een kleiner aantal uren betaalde arbeid. Onder voltijds werkende mannen blijft het anderhalfverdienersmodel (hij een voltijdbaan, zij een halve) favoriet.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ruim een jaar geleden kwam het Sociaal Cultureel Planbureau overigens al tot exact dezelfde conclusie.

8 vragen aan Amy Brix: ‘Dat een leider charismatisch moet zijn is hardnekkige onzin’

In aanloop naar de Next Leadership 50 van 2026 spreekt MT/Sprout met alumni over hun belangrijkste leiderschapslessen. Eerste in de reeks: Amy Brix, van de class of '23. Ze leidde internationale teams bij Unilever, stuurde een fabriek aan bij Westland en is sinds deze maand managing director bij Verisure. 'Gretigheid is een goede eigenschap, totdat het je in de weg zit.'

Amy Brix Verisure
Amy Brix: 'Gretigheid is een goede eigenschap, totdat het je in de weg zit.'

#1 Wat wordt structureel onderschat rond leiderschap?

‘Dat het onwijs belangrijk is dat je de uitvoering moet begrijpen. Ik zie vaak leiders praten op strategisch niveau. Ze stellen KPI’s vast en hebben geen idee hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Ze weten niet wie er staan, hoe de processen lopen, waarom dingen gaan zoals ze gaan. En dan kun je je team onmogelijk challengen. Je kunt dan ook niets veranderen, want je begrijpt niet wát je aan het veranderen bent.

Ik heb ook gezien hoe verkeerd het gaat als leiders van buitenaf het informele netwerk onderschatten. In grote organisaties is het cruciaal te weten wie je moet kennen om iets voor elkaar te krijgen. Dat is geen politiek bedrijven, maar begrijpen hoe een organisatie echt werkt. In plaats van hoe het organogram zegt dat het werkt.

En dan is er nog het idee dat een goede leider altijd charismatisch moet zijn. Hardnekkige onzin. Er zijn situaties die om een introverte leider vragen. Of om iemand die extreem mensgericht is en stil kan luisteren. Per fase van een organisatie, per cultuur, heb je andere kwaliteiten nodig. Dat maatwerk wordt structureel onderschat.’

#2 Je hebt bij een multinational gewerkt, maar ook bij kleinere organisaties. Wat is het grootste verschil in je rol als manager?

‘Bij een bedrijf als Unilever is invloed een onwijs belangrijk instrument. Je kunt formeel verantwoordelijk zijn voor een hele categorie, maar als je iets voor elkaar wilt krijgen, moet je voortdurend mensen overtuigen die niet onder jouw gezag vallen. Ik was verantwoordelijk voor ijs, maar als ik verschillende merken samen in een online advertentie of webwinkel wilde tonen, moest dat eerst worden afgestemd met alle brand owners. Je manoeuvreert constant in een netwerk van belangen en stakeholders, verspreid over landen en afdelingen.’

Leiderschapslessen alumni Next Leadership 50

MT/Sprout publiceert jaarlijks de Next Leadership 50, de jaarlijkse lijst met het grootste managementtalent van Nederland onder de 45 jaar. In aanloop naar de selectie van 2026, vragen we alumni naar hun belangrijkste leiderschapslessen. De Next Leadership 50 van 2026 wordt gepubliceerd in september. Hier vind je de class of ’25.

‘In een kleinere organisatie, is dat heel anders. Als ik een besluit neem, gebeurt het ook daadwerkelijk. Er is niemand naast of boven je waar mensen naartoe kunnen gaan om een beslissing te omzeilen. Dat is eerlijk gezegd lekker. Het is makkelijk, het is snel. Maar het is een illusie dat je daarmee klaar bent. Want mensen kunnen “ja” zeggen en “nee” doen. Ze knikken in de vergadering en vallen daarna gewoon terug in oud gedrag. Macht geeft je snelheid, maar niet automatisch draagvlak.’

#3 Hoe ga je dan om met die weerstand?

‘Eerst luisteren. Maar dan ook echt luisteren, niet alleen horen. Er is een groot verschil tussen mensen die zich gehoord voelen en mensen die alleen maar een boodschap hebben ontvangen. Als er weerstand is, vraag ik door. Waarom verzet iemand zich? Wat zit daarachter? Angst? Gebrek aan overzicht? Mensen die niet kunnen overzien welke stappen ze moeten zetten, vallen vanzelf terug in wat ze al kennen. Dat is niet uit onwil, maar vooral gedreven door onzekerheid.

Maar ik heb ook geleerd dat je niet kunt wachten tot iedereen het eens is. Als zestig procent van de organisatie achter de plannen staat, ga ik vol gas. In sectoren waar snelheid telt – fast moving consumer goods bijvoorbeeld – kost een jaar uitstel je soms de helft van je omzetgroei. Dan kun je niet blijven wachten op de laatste tegenstanders.

Wat je wél moet doen, is heel duidelijk uitspreken wat er gaat gebeuren én wat er niet gaat gebeuren. Die transparantie is noodzakelijk en voorkomt dat mensen verhalen gaan invullen. En als iemand uiteindelijk “ja” zegt maar “nee” doet? Dan moet je die persoon aanspreken op zijn of haar gedrag. Dat is misschien het moeilijkste, maar wel het meest noodzakelijke.’

Lees ook: Ben Tiggelaar: ‘Weerstand bij verandering is vaak stressreactie’

#4 Welke verschillen zie je in aanpak als leider tussen de kantoortuin en de fabrieksvloer?

‘De gevraagde leiderschapsstijl is fundamenteel anders. Bij Unilever kon ik een idee presenteren en mensen raakten enthousiast, begrepen de richting en gingen zelfstandig aan de slag. Abstracte begrippen als ‘purpose’ of ‘gedeelde ambitie’ landen daar goed, omdat mensen dezelfde professionele taal spreken.

Amy Brix: ‘Verandering gaat bijna altijd via een dal’

‘In een fabrieks- en meer mkb-omgeving werkt dat anders. Je kunt daar niet alleen de strategie uitleggen en verwachten dat mensen automatisch weten wat dat concreet betekent voor hun dagelijkse werk. Je moet de executie stap voor stap uitleggen, frameworks bouwen die mensen overzicht geven en vooral niet zenden maar vragen stellen. Wat heb je uit dit gesprek gehaald? Welke stappen ga jij nu zetten? Dat is niet om iemand te testen, maar om te checken of de boodschap écht is overgekomen.

Bovendien heeft de menselijke kant in die omgevingen vaak een ander gewicht, heb ik geleerd. Mensen willen nog nadrukkelijker hun persoonlijke verhaal kwijt. Ze willen dat je weet wie ze zijn, ook buiten het werk. Je moet als leider zichtbaar zijn op de vloer, investeren in vertrouwen en begrijpen wat mensen echt bezighoudt. Soms betekent dat vooral goed luisteren naar wat er speelt, ook buiten het werk. Dat maakt uiteindelijk het verschil tussen een team dat met je meebeweegt en een team dat je alleen volgt omdat het moet.’

#5 Welke beslissing heb jij als leider te lang uitgesteld?

‘Het aannemen van de juiste mensen op de juiste plek. Bij Westland wilde ik groeien, maar tegelijkertijd wilde ik de kosten niet verder laten stijgen. Daardoor vulden mijn team en ik vaak zelf gaten op. Zo pakte ik tijdelijk product – en marketingtaken op en startte projecten zonder echt een projectleider.

Ik dacht: dit kunnen we wel opvangen, andere mensen deden dit soort rollen eerder ook alleen. Maar de organisatie was ondertussen groter en complexer geworden. De behoefte aan professionalisering was er al, alleen was ik erg gefocust op groei realiseren. De groei kwam er ook, maar de manier waarop we daar kwamen had in de executie vaak beter gekund. Het team stond daardoor onder druk.

Terugkijkend had ik eerder de stap moeten zetten om mensen aan te trekken, ook al had dat op korte termijn meer gekost. Gretigheid en kostenbewustzijn zijn allebei goede eigenschappen, totdat ze je in de weg gaan zitten.’

Lees ook: Zielloze bestuurskamers zetten een rem op goede besluiten

Razendsnelle carrière Amy Brix


Amy Brix (1985) maakte snel carrière in verschillende industrieën, van de reiswereld bij TUI tot FMCG bij Unilever. Het leverde Brix in 2023 een plek op in de Next Leadership 50, de jaarlijkse lijst van MT/Sprout met het grootste managementtalent van Nederland.

Tot voor kort was ze als general manager van Westland bij Signature Foods verantwoordelijk voor de aardappelslaatjes van het Westland-merk en private label, van productie en innovatie tot marketing en verkoop. Ze liet Westland verder groeien in marktaandeel en omzet. Per 1 juni is ze gestart bij Verisure Nederland als managing director, aanbieder van beveiligingsdiensten en alarmsystemen.

#6 Herken je daarin een patroon voor jezelf?

‘Ja, en ik ben er eerlijk over. Mijn grootste valkuil is dat ik te snel wil gaan en dan te veel zelf kan gaan doen. Ik pak dingen op omdat ik het goede voorbeeld wil geven,  resultaten wil boeken en omdat er nu eenmaal een gat valt. Maar het effect is dat mensen om me heen de ruimte mislopen om zelf te leren. Ik denk dat ik het oplos, terwijl ik eigenlijk iemand anders een kans ontneem.

Daarmee hangt mijn ongeduld samen. Geduld is echt niet mijn sterkste kant. De zestig-procentregel is er ook een beetje uit voortgekomen. Ik wil door, ik wil tempo maken. Maar ik vraag me soms achteraf af of ik de resterende veertig procent niet langer had moeten vasthouden. Of die extra tijd misschien een beter fundament had gelegd.’

#7 Wat vind je tegenvallen aan leidinggeven?

‘Omgaan met mensen die niet goed presteren, terwijl je voelt dat iemand misschien nooit echt duidelijk genoeg heeft gehoord wat er beter moest. Zeker als je ondertussen ook een persoonlijke band met iemand hebt opgebouwd, is dat zwaar.

Je gunt iemand het beste. Je kent zijn of haar situatie, ziet de persoon hard werken, maar je hebt ook een organisatie te runnen. Die afweging is nooit gemakkelijk, en hij wordt pas echt ingewikkeld als het feedbackproces in het verleden niet goed is gegaan. Als iemand nooit eerlijk is verteld wat er beter moet, vind ik het niet eerlijk om dan ineens door te pakken. Maar dat betekent ook dat ik dan de vertraging eerst zelf moet oplossen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verder: de dip. Verandering gaat bijna altijd via een dal. Prestaties gaan vaak eerst omlaag voordat ze omhoog gaan. Mensen weten even niet meer waar ze staan. In zo’n periode moet je als leider positief blijven en geduld opbrengen. Geduld is niet mijn sterkste punt, maar ik blijf samen met het team wel vechten voor die volgende stap omhoog. Die spanning tussen willen doorstomen en weten dat je mensen de tijd moet geven, die is er altijd.’

#8 Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?

‘Twee dingen: luister altijd goed, en blijf bij jezelf. Klinkt als een open deur, maar dat is het niet. Goed luisteren betekent dat mensen zich gehoord voelen en dat is iets anders dan dat jij de informatie hebt verwerkt. Het betekent dat je de waarom-vraag blijft stellen totdat je de echte drijfveer te pakken hebt.

Het betekent ook dat je let op lichaamstaal, op wat er níét gezegd wordt. Zeker in omgevingen met een sterke familiecultuur, waar processen al decennia hetzelfde zijn, is dat de enige manier om mensen echt mee te krijgen.

Lees ook: Superluisteraars zien luisteren als hun werk: ‘Ze doen heel erg hun best om alles te verstaan’

Daarnaast heb ik geleerd hoe belangrijk het is om als leider jezelf te blijven. Ik heb in omgevingen gewerkt waar opmerkingen werden gemaakt over mijn kleding of waar mensen me probeerden te vormen naar wat zij gewend waren. Daar moet je weerstand aan bieden. Mensen kijken uiteindelijk niet alleen naar wat je zegt, maar vooral naar of je oprecht bent en handelt vanuit je eigen waarden. Als mensen je niet herkennen als jezelf, vertrouwen ze je uiteindelijk ook niet.’