Drie uitdagingen wachten de corporates van vandaag: een kortere levensduur, nieuwe technologieën en nieuwe businessmodellen. Het is nog maar de vraag of ze er klaar voor zijn. ‘Wij zeggen al jaren tegen die grote corporates: het is tijd om jezelf opnieuw uit te vinden, zo niet dan is het einde nabij’, zegt Joachim De Vos, managing director van TomorrowLab.
TomorrowLab bereidt bedrijven dan ook via scenarioplanning voor op de verre toekomst. ‘Echter, in tegenstelling tot technologiegoeroe Peter Hinssen prediken wij geen angst. Angst is een slechte raadgever. Er is niet één allesomvattend scenario, er bestaan altijd meerdere scenario’s voor de toekomst. Wat we hier proberen te creëren is alertheid en een plan van aanpak qua innovatie. Dat is absoluut nodig. Vergeten te innoveren en blijven teren op je status quo betekent het einde.’
#1 Kortere levensduur
Richard Foster, hoogleraar aan Yale University, berekende dat de gemiddelde levensduur van een S&P-bedrijf tegenwoordig 15 jaar is. In de vorige eeuw was dat nog 50 jaar. De kans is daardoor groot dat bedrijven die we nu nog niet kennen over tien jaar aan de top van het bedrijfsleven staan.
Opleiding: Business Development & Innovatie
Klanten overtuigen van jouw product? Met behulp van nieuwe kennis en inzichten kun je de vernieuwingsstrijd aan om klanten uiteindelijk weer voor je te winnen.
lees verder
#2 Onverwachte businessmodellen
Nieuwe businessmodellen schudden de kaarten nog eens extra op. Vandaag heeft de grootste hotelketen ter wereld (Airbnb) geen hotels. Het grootste taxibedrijf (Uber) heeft geen taxi’s en de grootste ‘platenmaatschappij’ (iTunes) brengt geen ‘platen’ uit.
#3 Nieuwe technologieën
De meeste CEO’s kunnen zo een drietal nieuwe technologieën opnoemen: 3D-printen, autonomie systemen en robots, maar het zijn er veel meer. Van virtueel betalen tot big data, van het monitoren van gezondheid tot de gedragseconomie, artificiële intelligentie, augmented en virtual reality, biotechnologie en genomics, social media, open source en open data, crowdfunding, gamification, near field communication, het Internet of Things en nog is de lijst niet compleet.
Oplossing 1: besef dat het anders moet
Katleen De Stobbeleir, professor Leadership & Human Resources Management aan de Vlerick Business School zegt dat veel leiders beseffen dat het anders moet. ‘Ze halen geen competitief voordeel meer uit de manier waarop ze het vroeger deden. Ze werken alsmaar meer, maar ze blijven ter plaatse trappelen. Ze zijn wel op zoek naar instrumenten om het anders te doen, maar hoe is nog altijd niet duidelijk.’
Het ontbreekt bij heel veel bedrijven nog aan de sense of urgency, stelt Joachim De Vos. CEO’s staan vaak maar enkele jaren aan de top en vertrekken dan weer naar een andere uitdaging. ‘Waarom zouden ze de moeite doen om een bedrijf in drie jaar tijd helemaal om te turnen? Het zal nog wel een paar jaar goed gaan, denken ze dan.’
Andere topmanagers blijven juist weer te lang en verwachten dat ze de rit wel kunnen uitzitten. ‘Bedrijfsleiders moeten mensen zijn die durven, die geen angst hebben om hun eigen business te kannibaliseren als dat nodig is. Een CEO is verplicht zijn bedrijf regelmatig in vraag te stellen. Als het morgen verdwijnt, wordt zijn bedrijf dan echt gemist? Hoe snel is dit gat ingevuld door een alternatief? Natuurlijk zal er altijd een alternatief komen. Als Google morgen weg is, dan gebruik je een andere zoekmachine. Het gaat erom hoe snel die andere zoekmachine op het niveau van Google zit. Hoe maak je je als bedrijf op een bepaalde manier uniek?’
Oplossing 2: durf innovatief te zijn
‘Grote organisaties zijn er zich niet zo van bewust, maar ze hebben de neiging om de status quo in stand te houden. Innovatieve ideeën van onderop worden in de kiem gesmoord. Die conservatieve cultuur moet veranderen in een innovatieve mindset. Waarom zouden we dat gekke idee niet uitproberen? De CEO moet hiervoor openstaan, zich kwetsbaar opstellen en weten dat hij of zij niet alle antwoorden heeft. We moeten weg van de heroïsche leider die alles beslist en waar het leger zich achter schaart’, vindt De Stobbeleir.
De Vos ziet nog een ander probleem in ons land. ‘De missies zijn dikwijls niet ambitieus genoeg. Netflix zegt: wij gaan alle films in de wereld aan iedereen ter beschikking stellen. Elon Musk zegt: wij gaan Mars veroveren, want deze planeet gaan we toch om zeep helpen. Dat heb ik nog geen enkel bedrijf horen zeggen. Wij willen eerder de beste worden in een markt van iets wat al vijftig jaar bestaat.’
Oplossing 3: geef start-ups de ruimte binnen het bedrijf
De trend dat innovatie uit R&D komt is voorbij, geeft De Stobbeleir aan. ‘R&D blijft belangrijk en nodig, maar is niet langer voldoende. Het is een én-én-verhaal. Je moet investeren in mensen die alert zijn voor de evoluties en de innovaties aan de rand van de business. Welke start-ups zijn met activiteiten bezig die ook voor ons relevant kunnen zijn? Halen we ze binnen in de organisatie? Gaan we een partnership of alliantie aan?’
Joachim De Vos wijst erop dat start-up concepten het vaak moeilijk krijgen binnen een corporate. ‘Een start-up die na twee jaar een omzet heeft van tien miljoen wordt niet serieus genomen door business units die meer dan een miljard omzet draaien. Die managers zijn bezig met toegevoegde waarde, winstmarges, processen, efficiëntie, kortom controle en beheersing. De entrepreneur van de start-up probeert dingen uit, doet aan fast prototyping. Hij of zij werkt met producten die nog niet bestaan op een nieuwe markt. Het grootste tijdverlies voor zo’n entrepreneur is een business plan maken. Het is beter om zo’n nieuwe business (venture) buiten het bedrijf neer te zetten bijvoorbeeld in een start-up incubator omgeving die extra zuurstof geven aan de start-up.’
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder bij MT verscheen.
