Dit artikel is het tweede deel van een essay. Het eerste deel vindt u hier: De twee belangrijkste mythes die de professionalisering van management.
In het debat over professionalisering wordt vaak een vergelijking gemaakt met gevestigde professies zoals geneeskunde en advocatuur, die vrijwel geheel in de 18e en 19e eeuw zijn geïnstitutionaliseerd. Dat maakt een vergelijking met management (als ontluikende professie) problematisch, omdat dit vakgebied pas in de 20e eeuw ontwikkeld is. De analogie tussen management en luchtvaart heeft meer betekenis, omdat beide disciplines in de 20e eeuw zijn ontstaan.
Samenwerking tussen disciplines
De analogie met de luchtvaart is ook nuttig vanwege de synergie tussen veel verschillende disciplines. De moderne luchtvaart vereist een samenspel van vele disciplines zoals aerodynamica, materiaalkunde, structuurbouw, ICT, logistiek, cognitieve psychologie, enzovoort. In het managementdomein, daarentegen, sluiten veel wetenschappers zich op in afzonderlijke clans die alleen elkaars werk lezen en citeren en niet of nauwelijks met anderen (laat staan managers) van gedachten wisselen. Van de luchtvaart kunnen management-wetenschappers leren dat hun vakgebied alleen tot volle wasdom kan komen via structurele samenwerking tussen bedrijfskundigen, psychologen, juristen en andere sociale wetenschappers en ontwerpgerichte experts zoals bedrijfskundige ingenieurs en (informatiesysteem)architecten. Deze brede samenwerking op basis van een gezamenlijke pragmatische mindset is noodzakelijk in een ontluikende professie.
De analogie met luchtvaart kan overigens ook misleidend zijn. De ontwikkeling van het managementvakgebied is sterk achtergebleven bij die van de luchtvaart. Management is als vakgebied in het begin van de 21e eeuw vergelijkbaar met de stand van zaken van de luchtvaart ten tijde van de gebroeders Wright (anno 1903-1905). Dit blijkt onder meer uit de gemiddelde levensduur van een nieuw opgerichte onderneming: deze is enkele jaren. Bovendien is de bedrading van een vliegtuig grotendeels tastbaar en is de communicatie (met bijv. air traffic controller) meetbaar, terwijl de management-bedrading van een onderneming als ASML voor een groot gedeelte niet direct zichtbaar is – denk aan onder meer de besluitvormingsprocessen in en rondom de directiekamers.
De opkomst van circulaire organisatievormen
De luchtvaartanalogie is bepaald geen toekomstdroom. De ontwikkeling van circulaire organisatievormen laat zien hoe principes van gedistribueerde intelligentie toegepast kunnen worden. De Nederlandse ingenieur en ondernemer Gerard Endenburg ontwikkelde al in de jaren ‘70 de zogenaamde sociocratische organisatiemethode, en meer recent heeft de Amerikaanse IT-ondernemer Brian Robertson de holacratische organisatievorm ontwikkeld, geïnspireerd op het sociocratische voorbeeld. In beide organisatievormen wordt de besluitvorming over beleidsvraagstukken gedistribueerd over de gehele organisatie, met behoud van een eenvoudige hiërarchie waarmee de werkprocessen worden aangestuurd. Elke medewerker kan dus zelf deelnemen in ontwikkelen van (operationeel) beleid dat hem/haar direct raakt, dan via gekozen vertegenwoordigers invloed uitoefenen op andere (bijv. tactische of strategische) beslissingen. Bovendien kunnen medewerkers zelf problemen en uitdagingen signaleren en aankaarten in zogenaamde circles.
Wereldwijd passen ondertussen enkele honderden organisaties de sociocratische of holacratische methode toe. Bij voorbeeld het Nederlandse ontwerpbureau Fabrique en de Braziliaanse agribusiness-onderneming Terra Viva werken al tientallen jaren op basis van sociocratie. Een meer recente casus is IVT Thuiszorg dat, na de sociocratische circulaire aanpak te hebben ingevoerd, de kaalslag in deze branche succesvol overleefde en ook de activiteiten en het personeel van twee failliete concurrenten overnam. De holacratische organisatievorm is omarmd door bijvoorbeeld IT-onderneming Voiceworks, hypotheekadviseur Viisi, en opleidingsvergelijker Springest.
Topmanagement onttrekt zich aan nieuwe organisatievormen
Toepassingen in grote beursgenoteerde ondernemingen zijn er tot dusver vrijwel niet. Een uitzondering is Zappos, een relatief zelfstandige divisie van Amazon, die momenteel holacratie implementeert. Andere grote ondernemingen zoals ING en Bol.com lijken zich momenteel te laten inspireren door deze nieuwe organisatiemodellen, maar maken veelal de fundamentele fout door bijvoorbeeld (onderdelen van) holacratie alleen op het niveau van de werkvloer en het middenkader te implementeren, en de top van de organisatie ongemoeid te laten. Dat is een fundamentele fout omdat het om een ingrijpende vernieuwing van, wat Brian Robertson noemt, het gehele ‘operating system’ (á la Android of iOS) van de onderneming gaat. Het gaat hier om de transparantie en robuustheid van de besluitvormings- en samenwerkingspraktijk in en rondom de bestuurskamers.
Een vergelijkbare problematiek doet zich voor wanneer medewerkers en hun directe leidinggevenden de agile-aanpak met scrums, sprints en Kanbans omarmen. Op de werkvloer worden met de agile aanpak vaak enorme sprongen in productiviteit en snelheid van werken gemaakt, maar veelal blijft de procesgang in de directiekamer ongemoeid, met alle risico’s van dien.
Zappos
Organiseren op basis van gedistribueerde intelligentie begint derhalve in de top. Dit vloeit ook voort uit het gegeven dat een organisatie alleen kan transformeren vanuit de huidige ‘bedrading’ van de organisatie. Tony Hsieh verkocht destijds Zappos aan Amazon onder de strikte voorwaarde dat hij deze onderneming zou blijven leiden en de vrije hand had inzake de beoogde invoering van holacratie. Hierdoor is de kans op verspreiding van deze nieuwe organisatievorm naar andere divisies van Amazon nihil, omdat het topmanagement daarin een rol moet spelen.
Een vergelijkbare casus deed zich voor in de jaren negentig in Shell, toen sociocratie met zeer goede resultaten in een grote afdeling van Shell Pernis werd uitgerold op initiatief van het afdelingshoofd, maar op alle hogere managementniveaus werd genegeerd. De holacratische en sociocratische managementpraktijk staat of valt met de voorbeeldwerking in de top, en begint dus met een scholingstraject van alle commissarissen en bestuurders.
Professionalisering als maatschappelijke uitdaging
De professionalisering van bestuur en management is één van de grootste maatschappelijke uitdagingen van deze tijd. Een uitdaging met een lange tijdshorizon die grote inspanningen vraagt van bedrijfsleven, managementwetenschap en de samenleving vraagt. Dat laatste ziet men vaak over het hoofd, maar publieke opinievorming is een belangrijke drijfveer van professionalisering. Hogere verwachtingen van consumenten, werknemers en beleidsmakers over verantwoordelijk bestuur en management, leiden tot een permanente druk op het bedrijfsleven en universiteiten.
Keer op keer blijkt dit geen sinecure te zijn: bij elke melding over een specifieke casus waarin falend bestuur tot wanprestaties leidt, is er korte tijd veel aandacht en kritiek in pers en sociale media, waarna de publieke verontwaardiging weer snel afneemt. Wie heeft het nu nog over het mismanagement van Imtech of Meavita, en hoe lang zal de publieke verontwaardiging over de witwaspraktijken van ABN Amro aanhouden?
Geen kant-en-klare oplossing
Hoe dan ook: de vraag naar meer professionaliteit kent vele mogelijke antwoorden. Kant-en-klare oplossingen zijn niet voorhanden. Voorop staat dat we elk scenario voor vernieuwing en professionalisering van management moeten aangrijpen en uitproberen. Een van de mogelijke scenario’s zijn de organisatievormen die hierboven zijn besproken. Voorop staat dat managementpraktijken transparanter en robuuster worden door de deuren en ramen voor interne en externe stakeholders wijd open te zetten.
Sjoerd Romme is Professor of Entrepreneurship & Innovation en werkzaam op het terrein van organisatie-ontwerp, management innovatie, nieuwe organisatievormen en duurzaam organiseren
