Sinds de mondiale economische crisis in 2008, zijn de risico’s voor vrijwel alle ondernemingen en investeerders sterk toegenomen. Deze risico’s vloeien voort uit de toegenomen turbulentie en onzekerheid in de wereldeconomie, maar zijn ook een gevolg van de focus op kort-cyclische winstgevendheid van veel ondernemingen en hun aandeelhouders. Deze focus op snelle resultaten heeft onder meer het dieselschandaal bij diverse autofabrikanten, Toshiba’s boekhoudschandaal, Imtechs mismanagement, wanbeheer van Meavita en de falende aanpak van witwassen in ABN Amro en ING veroorzaakt.
Deze voorbeelden vormen geen uitzondering op de regel. Een onderzoeksteam van Harvard, Stanford en andere universiteiten, geleid door Nicholas Bloom, heeft recentelijk de vigerende managementpraktijken in ondernemingen van alle soorten en maten en op alle continenten onderzocht. De overgrote meerderheid van bedrijven blijkt uitermate slecht te worden geleid: men heeft geen strategie en doelen, en voor zover wel een strategie is geformuleerd, wordt deze niet of nauwelijks vertaald naar tactische en operationele activiteiten.
Weinig inzicht in creativiteit medewerkers
Een ander veelvoorkomend probleem is dat de prestaties van deze activiteiten niet of nauwelijks wordt gemeten en teruggekoppeld aan de betrokken medewerkers en hun leidinggevenden. Uit ander onderzoek blijkt ook dat veel bestuurders weinig zicht hebben op het enorme reservoir aan expertise en creativiteit onder medewerkers, die men dus vrijwel geheel onbenut laat. Wat betreft de professionalisering van het werk van bestuurders en toezichthouders, is dus nog een enorme slag te slaan.
Deze uitdaging is niet nieuw. Mary Parker Follett, Frederick Taylor, Peter Drucker en andere pioniers in het managementdenken zagen management en bestuur als een professionele activiteit die het ‘grotere goed’ dient, ook op basis van principes en inzichten vanuit de – toen nog jonge – managementwetenschap. De zoektocht naar meer professionaliteit in bestuur en management is echter vrijwel geheel gestopt, als gevolg van een intellectuele stilstand in het vakgebied. Deze stilstand is zeer verontrustend, gezien de grote uitdagingen waarvoor bedrijven en andere organisaties in het begin van de 21e eeuw staan.
In dit essay verken ik de mogelijkheden en onmogelijkheden van de zoektocht naar professionalisering van de managementdiscipline, als een van de grootste maatschappelijke uitdagingen in de 21e eeuw. Ik begin met vraagtekens te plaatsen bij enkele veel gehanteerde uitgangspunten, ofwel mythes, over management en bestuur. In een tweede deel van dit essay (dat later verschijnt), zal ik de toekomst van de managementdiscipline verkennen in het kader van de opkomst van nieuwe vormen van organisatie en sturing op basis van gedistribueerde intelligentie.
Mythe 1: Management en bestuur is een exclusieve taak voor de top
Een van de meest fundamentele mythes in het denken en doen van managers en managementwetenschappers is de notie dat management primair wordt gedaan door een paar mensen in de top van de organisatie. Aldus roepen woorden zoals ‘management’ en ‘bestuur’ bij velen van ons automatisch het beeld op van iemand aan de top van de hiërarchie. Dit beeld werkt in veel organisaties als een zichzelf vervullende veronderstelling: indien we allemaal dit uitgangspunt accepteren, gaat onze organisatie ook werken als een door de top aangestuurd systeem. Het wijdverbreide idee dat het ondernemingsbestuur de verantwoordelijkheid van een paar mensen aan de top is en moet zijn, is een belangrijke belemmering in het professionaliseren van het managementberoep, omdat het impliceert dat opportunisme en willekeur van een enkele persoon, of groep, dan de overhand krijgt. Voorbeelden van mismanagement als gevolg van opportunistisch gedrag in de top van ondernemingen en andere organisaties zien we elke dag in de pers voorbij komen.
Hoe wijdverspreid deze mythe is, wordt vooral duidelijk wanneer de onderneming in zwaar weer terecht komt. In een crisissituatie, centraliseren de meeste ondernemingsbestuurders en hun commissarissen de besluitvorming, alsof dat geheel vanzelfsprekend is. Men veronderstelt aldus dat een saneringsoperatie moeilijk is uit te rollen met de OR en andere vertegenwoordigers van werknemers in de nek van de bestuurders. Deze gedachtegang heeft ook te maken met een tweede wijdverspreide mythe.
Mythe 2: Op de werkvloer is weerstand tegen verandering groter dan aan de top
De gedachte dat weerstand tegen grote veranderingen onder werknemers veelal groter is dan onder leidinggevenden berust op een misvatting. Studies verricht in de jaren negentig wezen al uit dat veel organisaties vooral een veranderingsprobleem hebben in hun top echelon. In hun studie “Angst voor veranderen? Een mythe!” lieten Wissema, Messer en Wijers zien dat de bereidheid tot verandering doorgaans het grootst is op de werkvloer en dat deze sterk afneemt naarmate men hoger in de pikorde van de organisatie komt. Dit verklaart ook waarom topmanagers, die de intelligentie verspreid over hun organisatie niet benutten, veelal falen in het tijdig anticiperen op veranderingen in markt en technologie, en pas handelen wanneer het vijf voor twaalf is.
De professionalisering van het managementberoep kan dus niet worden gestimuleerd door allerlei (bijv. governance) gedragscodes. Deze gedragscodes vergroten doorgaans de angst voor verandering onder topmanagers in plaats van deze te verminderen. Verdere professionalisering staat of valt met de opkomst van nieuwe organisatievormen die expliciet werken op basis van principes van gedistribueerde intelligentie. Deze principes worden al in veel informatiesystemen toegepast, maar ook in de luchtvaart. De luchtvaart is anno 2019 verreweg de meest betrouwbare en veilige transporttechnologie, in vergelijking tot alle andere manieren om mensen en goederen te vervoeren. Een Airbus bij voorbeeld bevat vele duizenden sensoren en signaleringssystemen die de (automatische) piloot in staat stellen om te anticiperen, te analyseren en problemen op te lossen. De principes van gedistribueerde intelligentie zijn grotendeels genegeerd in het management-vakgebied.
Sjoerd Romme is Professor of Entrepreneurship & Innovation en werkzaam op het terrein van organisatie-ontwerp, management innovatie, nieuwe organisatievormen en duurzaam organiseren
