Nu de krapte op de arbeidsmarkt weer in zicht komt, is ook binden en boeien terug op de agenda. Maar de invulling ervan verandert; het gaat nu om groepsbinding en onderling vertrouwen.
Voor wie het tijdens de crisis misschien even vergeten was: ‘gelukkige’ medewerkers zijn productiever, leveren beter werk en zijn minder vaak ziek. De productiviteit van werknemers die zeggen gelukkig te zijn is bijna twee keer zo groot als die van minder gelukkige collega’s, onderstreepte internationaal onderzoek van iOpener eind 2010 nog maar eens. Nu de tekorten op de arbeidsmarkt voor steeds meer sectoren weer in zicht komen – dit jaar stromen voor het eerst meer 65-jarigen de arbeidsmarkt uit dan er jongeren instromen zal de aandacht voor de tevredenheid van werknemers weer toenemen. Niet alleen om huidige werknemers te boeien en te binden, maar natuurlijk ook om de aantrekkingskracht op potentials te vergroten.
Basisbehoeften
Maar wat maakt medewerkers anno 2011 gelukkig? Dat verandert door de jaren heen, stelt de Nijmeegse hoogleraar sociale psychologie Roos Vonk. “Door toenemende schaarste en plattere organisaties krijgen medewerkers meer te vertellen. Tegelijkertijd zorgen schaalvergroting en individualisering ervoor dat mensen zich steeds vaker anoniem voelen. Daardoor gaan zij steeds meer waarde hechten aan onderlinge verbondenheid. Dit betekent dat vertrouwen belangrijk wordt.”
Kentering
Die behoefte aan binding en vertrouwen ziet ook directeur Jos Plompen van onderzoeks- en adviesorganisatie Great Place to Work (GPtW). “Het klassieke idee van de manager die medewerkers moet binden en boeien, is op z’n retour. Dat kan een manager ook helemaal niet. Hij kan ze wel helpen geboeid te raken, maar medewerkers hebben hier zelf een grote rol in. Naast goed werkgeverschap ontstaat de roep om goed werknemerschap. Betrokkenheid en vertrouwen zijn daarvoor essentieel. Betrokkenheid van medewerkers kan bijvoorbeeld vergroot worden door meer beroep te doen op hun kennis, ervaring en vakmanschap.”
Verbondenheid
Werkgevers en werknemers gaan volgens Plompen anders naar elkaar kijken. “Hun traditionele band wordt steeds meer een ‘psychologisch contract’. Een wederzijdse relatie, vanuit gelijkheid en vertrouwen. Ik zie de kentering sinds een jaar of twee ontstaan.” Om te stimuleren dat medewerkers geboeid raken, moeten organisaties volgens Plompen onder andere zorgen voor de juiste randvoorwaarden, bedrijfscultuur en goede voorbeelden aan de top. “Leidinggevenden hebben een belangrijke taak om te zorgen voor open communicatie, duidelijke afspraken en helderheid over verwachtingen. Zeker ook voor die momenten dat je elkaar niet ziet.”
Hoe groot is de krapte?
Met hoeveel mensen de arbeidsmarkt precies gaat krimpen hangt af van de definitie: de een houdt het op 300.000 (CBS), de ander (Deloitte Real Estate Advisory bijvoorbeeld) op 900.000. Minister Kamp hield het eind maart op het SZW-congres ‘De arbeidsmarkt in 2020’ op een daling van 800.000 mensen in de beroepsbevolking de komende 9 jaar. Hoe het ook zij, feit is dat er krimp zal zijn: dit jaar is voor het eerst de totale uitstroom groter dan de instroom. Met minder mensen moet dus meer werk worden verricht.
Niet gek dus dat hr-managers het tekort aan talent als grootste uitdaging zijn gaan beschouwen. Uit recent onderzoek van de European club for human resources onder hr-medewerkers in 53 bedrijven in 13 landen blijkt ‘kostenbeheersing’ van de eerste plaats te zijn verdrongen door het vinden van geschikt personeel. Ook ontwikkeling van leidinggevende kwaliteiten (54%), werknemersbetrokkenheid (50%) en het aan boord houden van talent (44%) scoren in dit jaarlijkse onderzoek dit jaar beter dan voorgaande jaren.Dat is ook van belang vanwege de toenemende flexibilisering in organisaties. Want terwijl medewerkers steeds vaker thuiswerken en hun werktijden flexibeler inrichten, wordt de uitdaging natuurlijk extra groot om te zorgen voor meer verbondenheid.Onderlinge samenwerking en binding vergroten, betekent volgens hoogleraar Vonk vooral: kleinschaligheid opzoeken. “Werken in groepen van maximaal 50 mensen. Managers moeten veel meer contact hebben met medewerkers, ook als zij thuiswerken. Een leidinggevende moet weten waar iedereen mee bezig is. In de ogen van medewerkers snapt hun manager vaak niet de helft van wat zij doen. Werknemers hebben vooral behoefte aan meer en snellere feedback. Niet eens per se complimentjes, maar ze willen vooral snel weten of ze op de goede weg zijn.”
Waardevolle bijdrage
Nieuw Duits onderzoek van bureau Gallup onderstreept dat medewerkers willen ervaren dat zij een waardevolle bijdrage leveren. Dat bepaalt in grote mate hun betrokkenheid. Maar slechts 13 procent van hen blijkt echt geëngageerd, aldus het onderzoek, waar 66 procent alleen de minimale normen haalt. Medewerkers voelen zich niet gewaardeerd en raken hierdoor minder gemotiveerd. Slechts 19 procent zegt wel eens een compliment te krijgen en 22 procent krijgt regelmatig feedback over persoonlijke vorderingen. Regelmatige feedback-gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden zijn ook volgens deze onderzoekers een absolute must.
Om in het tijdperk van Het Nieuwe Werken te zorgen voor meer contact, samenwerking en feedback binnen teams, kunnen nieuwe online hulpmiddelen wellicht uitkomst bieden. Vonk: “Mogelijk wel, maar ik moet eerst zien hoe dat zich in de praktijk ontwikkelt. Face to face-contact zal altijd van groot belang blijven. Dat is een instinctieve erfenis voor ons als ‘groepsdieren’. Ik ben wel benieuwd hoe dat contact via webcams bijvoorbeeld kan worden uitgebouwd.”
Revisie
Door de veranderende behoeften van werknemers zijn veel traditionele onderzoeken naar werknemerstevredenheid volgens de Tilburgse arbeidsmarktprofessor Ton Wilthagen hoognodig aan revisie toe. “Ze kunnen zelfs contraproductief zijn doordat veel mensen enquêtemoe zijn of het gevoel hebben dat er toch niets gebeurt met hun input. En wat wordt er eigenlijk gemeten? Wat je ook vraagt: vaak komt er toch een gemiddeld eindcijfer van 7.1 uit. Prettig voor bestuurders, want het gaat goed, maar er is nog wel ruimte voor verbetering.”
De huidige arbeidsmarkt met veel meer flexibiliteit, mobiliteit en dynamiek vraagt volgens de hoogleraar meer aandacht voor de wensen van de verschillende doelgroepen en generaties. “Door toenemende mobiliteit zal binden en boeien ook steeds meer buiten de muren van organisaties moeten plaatsvinden, om contact te houden met eerdere en potentiële arbeidskrachten. Bij het sluiten van een arbeidsovereenkomst zal de periode daarna ook steeds vaker aan de orde komen. Zoals nieuwe medewerkers bij Apple begin jaren ’90 al wisten dat ze keihard aan de slag moesten, maar na die baan een mooie toekomst wachtte. Ik verwacht zulke ontwikkelingen steeds vaker te zien. Dat spreekt ook de jongere generaties aan.”
Levensfase
Iedere generatie heeft zo zijn criteria voor het toch al subjectieve begrip ‘geluk’ (zie kader). Dat blijkt ook uit de onderzoeken naar vertrouwen, trots en plezier op de werkvloer, zoals GPtW die doet. Plompen: “Jongere generaties waarderen de sociale samenhang vaak hoger, terwijl ouderen vaker trots zijn op hun organisatie. Ik betwijfel alleen of dat strikt generatiegebonden is. Het kan ook gewoon bij de levensfase horen.”
De generatie tot ongeveer 35 jaar wil vaak ook geen strikte scheiding tussen werk en privé. Zij werken meestal zelfs effectiever als ze tijdens hun werk ook persoonlijke mail en sociale media kunnen volgen. Volgens recent internationaal onderzoek van softwareconcern Clearswift vindt zelfs 80 procent van de werknemers dit belangrijker dan hun salaris. Eén op de vijf zegt een baan af te wijzen als zij tijdens hun werk geen toegang zouden hebben toe hun persoonlijke mail en sociale sites. Deze trends zijn nog sterker bij de groep tot 35 jaar.
Geen crisiseffect
Tijdens de crisis lijken de tevredenheidscriteria van werknemers overigens niet sterk veranderd te zijn. Wilthagen: “Werknemers koesterden vooral hun baan, terwijl werkgevers probeerden hun mensen binnen te houden voor de toekomstige krapte.” Het vertrouwen op de werkvloer daalde wel licht, volgens de ‘Trust-index’ van GPTW. Plompen: “Van 83 onder de beste werkgevers naar 79. Afgelopen jaar steeg dit alweer naar 80 en inmiddels zitten we met 81 weer bijna op het niveau van voor de crisis.” Ook signaleert de directeur de laatste jaren een verandering bij de werkgevers die metingen willen laten uitvoeren. “Vroeger gebruikten ze dat vaak om zich te kunnen onderscheiden op de arbeidsmarkt. Na die ‘meting en een sticker’ wordt nu vooral vaak gezocht naar instrumenten om echt beter te worden. Ze willen weten wat goede bedrijven doen en hoe zij met die kennis zelf aan de slag kunnen.”
Prioriteiten van babyboomer tot iGeneration |
||||||
|
||||||
|
Lees ook:
- Leiding geven aan de generatie y
- Eerlijke communicatie levert het meest op
- Iedereen wil erbij horen, gebruik dat feit
- De meest gemaakte managementfouten
