Veranderingen in organisaties zijn de komende decennia onvermijdelijk, zegt Rudy Vandamme in Deep Evolvement. Zijn nieuwe boek draagt dezelfde naam als de beweging waar de Vlaamse wetenschapper en sociaal entrepreneur de grondlegger van is. Deze beweging gaat uit van onze rol in het grotere geheel. En hoe onze individuele keuzes daar actief aan bijdragen.
Het is een bewustzijn dat ook bij bedrijven een steeds grotere rol mag gaan spelen, vindt Vandamme. Met de zes essays in zijn boek kijkt hij op een andere manier naar hoe organisaties en professionals met elkaar samenwerken en wat hun impact is op de samenleving. Een van die essays gaat meer specifiek over veranderen.
Elk agendapunt een verandertraject
Wat gaat er op dat vlak zoal mis? ‘Bestuurders, managers en leidinggevenden maken van agendapunten graag veranderprojecten. Het gaat over reorganisaties, strategische herpositioneringen, verbeterprojecten, kwaliteitsprojecten, aanpassingen aan nieuwe wetgeving, fusies, bezuinigingen, ziekteverzuimbestrijding, medewerkerstevredenheid en innovaties’, somt Vandamme op in zijn boek.
Op deze manier gooien organisaties bakken met geld weg
Bij medewerkers en managers stijgt het onvermogen om met de stroom veranderingen om te gaan. De ene verandering is nog niet afgewerkt of er komt al een nieuwe bovenop. En dan zijn er nog de besluiten van bovenaf om lopende veranderprojecten uit bezuinigingsdrift per direct stop te zetten.
Of een team dat net een goede samenwerking heeft bereikt, wordt uit elkaar gerukt door een reorganisatie. Of er komt een nieuwe ceo die veel rationeler en planmatiger wil werken. ‘Projecten stoppen omdat de fut eruit is. Op deze manier gooien organisaties bakken met geld weg.’
Existentieel vraagstuk
Volgens Vandamme zitten managers en veranderprofessionals met een existentieel vraagstuk opgescheept, maar hebben ze dat niet door. Ze zijn immers erg gericht op doen, en veel minder op nadenken over het grotere geheel. ‘De existentiële dimensie gaat over het samenspel tussen jou, je leven en de netwerken, organisaties en samenleving waarin je je beweegt.’
Veel mensen voelen zich slechts verbonden met een organisatie tot zover hun contract reikt
Dat er weinig wordt nagedacht over het grotere geheel, laat staan dat er actie op wordt ondernomen, is volgens hem ook een verklaring voor het enorme gebrek aan betrokkenheid. ‘Veel mensen voelen zich slechts verbonden met een organisatie tot zover hun contract reikt. De connectie is er noot geweest, of ze zijn die verloren.’
Die problematiek van vervreemding leidt tot de wens om organisaties menselijker te maken, weet Vandamme. Als reactie organiseren hr-afdelingen van alles: welzijnsprogramma’s, vitaliteitstrainingen, burn-out coaches, zelfsturende teams en dienstbaar leiderschap. ‘Dat gaat allemaal niet ver genoeg, het is symptoombestrijding.’
Leren van gezinnen
‘Zolang hr-afdelingen zich niet richten op de fundamentele vervreemding die onderliggend meespeelt, zijn hun acties doekjes voor het bloeden. Als je wil dat mensen eigenaarschap op zich nemen, moet je het ook hebben over wat arbeid voor hen betekent en nagaan of mensen zich verbonden voelen met de organisatie. Voelen ze zich er thuis? Zeggen ze: dit is mijn organisatie?’
Bij gezinnen is geen scrumbijeenkomst nodig
Thuis en onder vrienden is die vervreemding er niet, geeft Vandamme mee. Daar ben je wél betrokken bij alles wat er gebeurt. ‘Er valt veel te leren van hoe gezonde gezinnen zaken aanpakken. Zij pakken dingen niet aan door te vergaderen en regels te verzinnen, maar door elkaar aan te spreken en waarden uit te wisselen. Die waarden komen terug in principes die het hele gezin omarmt als een gedeelde autoriteit.’
De onderlinge afstemming gebeurt meestal aan tafel of kort op de bal als er iets gebeurt. En die is ook heel effectief door de werkzame kracht van luisteren, dialoog, directe feedback en respect voor de natuurlijke rangorde van gezinsleden. Daar is geen scrumbijeenkomst voor nodig, merkt hij op.
Weinig voeling met bestaansreden
Bij organisaties worden andere principes gebruikt om de samenwerking effectief te maken: vergaderen, besluiten, afspraken, contracten, evaluaties, protocollen, hr-processen, werkvormen en de hiërarchie. ‘Organisaties bieden niet meer de kwaliteit van een thuis zoals het atelier dat was voor de ambachtslieden of de boerderij voor de knecht.’
Daardoor hebben veel mensen te weinig voeling met de bestaansreden van de organisatie waarvoor ze werken. En dus worden de meeste veranderingen niet als dringend en noodzakelijk beleefd door de medewerkers die ze moeten uitvoeren. ‘Ze komen wel in actie als hun baan bedreigd wordt, maar andere zaken voelen aan als een ver-van-mijn-bed-show.’
Vandamme vraagt zich in zijn boek af wat vandaag de les is rond al dat veranderen. Wat de stabiliserende factor is. En hoe mensen en organisaties rustpunten kunnen vinden tussen al dat bewegen. Hij geeft zes paden mee waarmee organisaties zich kunnen ontwikkelen. We kiezen er alvast drie uit.
#1 Gedisciplineerd veranderen
Trap op de rem. Een gedurfde strategische zet, beseft Vandamme, maar je kunt nu eenmaal niet alles tegelijk doen. ‘Besluitmakers kunnen leren zich minder te laten leiden door paniek en schijnbare urgentie van aanpassingen.’
- Plan veranderingsprojecten in een meerjarenplan in
- Werk een project netjes af en evalueer dit goed voor je aan iets anders begint
- Bereid je mensen goed voor en maak de agenda transparant
- Laat medewerkers participeren in de verandering
#2 Leer raften
Leg je neer bij het feit dat veranderingen niet meer weg te denken zijn. Grilligheid en complexiteit zijn blijvende kenmerken geworden voor een organisatie. Organisaties kunnen niet anders dan sneller, effectiever reageren op wijzigende omstandigheden.
‘Wat deze tijd van je vraagt, is dat je leert raften, surfen, dansen, improviseren, spelen en experimenteren. Je bent dan een speelbal van krachten en toch vind je het leuk. Slaag je als individu, team of organisatie om in die mindset te opereren, dan ervaar je een nieuwe stabiliteit.’
- Voor organisaties betekent dit de transitie van een tanker naar een vloot speedboten. Kleine agile organisaties kunnen makkelijk schakelen.
- Hou de lijntjes met alle betrokkenen kort, zodat ze vlugger inspelen op nieuwe noden.
- Blijf als organisatie wakker voor trends, innovaties in de sector, concurrenten op de markt, wijzigingen bij stakeholders, enzovoort.
- Je giet veranderingen niet langer in een plan. Je maakt afspraken via communicatie en laat het sociaal weefsel zijn werk doen via feedbackloops.
#3 Buig veranderen om naar ontwikkelen
Heel wat veranderprojecten gebeuren geïsoleerd, merkt Vandamme op. ‘In grotere organisaties kun je dan zien dat er wel twintig veranderprojecten tegelijk lopen. Soms is er zelfs concurrentie tussen interne veranderprojecten of weten de veranderaars niets van elkaars werk.’
Hij raadt organisaties aan om hun ontwikkelingsverhaal in kaart te brengen. Zo krijg je ook zicht op wat de volgende fase is en welk hoger doel je organisatie dient. Elke verandering wordt in een breder kader geplaatst. ‘Je laat je minder snel verleiden om ergens in een hoekje van de organisatie een klusje te klaren. Je werk wordt gekoppeld aan het grotere verhaal van de organisatie.’
Een veranderproject dat niet is gekoppeld aan de identiteit en de ontwikkeling van een organisatie zweeft. Het is een doel op zich geworden. ‘Welke betekenis geef je aan een verandering. Is het een noodzakelijk kwaad om te overleven of is het een zinvolle volgende stap die het bestaansrecht en de missie versterkt?’
- Geef elke verandering een plek in het verhaal en de identiteit van de totale organisatie
- Breng een rangorde aan van wat zinvol is in veranderprojecten, en schrap de helft
- Spreek niet langer over veranderen, maar over ontwikkelen.
- Stel fundamentele vragen vanuit een helikopterperspectief. Durf te twijfelen, filosoferen en zaken in vraag stellen ten voordele van een verre toekomst.
