Een bedrijf dat innovatie niet hoog op de agenda heeft staan, zou dat nog bestaan? Vast niet. De vraag is of doorgaans sprake is van een populistische lege huls of van werkelijke hang naar groter en beter. Roland van Kralingen, de man achter het eendaagse innovatie-event Innoday, heeft zijn twijfels. Innoveren moet je kunnen, is zijn stelling. Grote ondernemingen zijn er bijvoorbeeld niet sterk in. Want: “Die moeten daarbij schaken tegen zichzelf. En dan win je niet.”
Roland van Kralingen ontvangt voor de gelegenheid boven in een kerk. De symboliek daarvan is treffend. Want de man die als merken-, marketing- en trenddeskundige te boek staat, is voor menig onderneming wat de dominee is voor diens eigen klanten: een niet aan het wankelen te brengen bron van wijsheid.
Van Kralingen richtte in 1993 na een succesvolle internationale carrière bij onder meer het reclamebureau TBWA, de PositioneringsGroep op. Verder schreef hij boeken als ‘Superbrands’, ‘Naar 2020’, ‘BrandWorld’, ‘De transparante wereld’ en ‘Make dust or eat dust’. Tijdens het evenement Innoday, op 29 maart, verschijnt een nieuw boek, dat Van Kralingen samen met zijn zoon Rogier schreef.
Roland, laten we er eens een innovatief interview van maken. Wat zou een heel innovatieve manier van interviewen zijn?
“Nou, je zou kunnen proberen om helemaal geen vragen te stellen.”
Dat valt tegen. Die had ik zelf al bedacht.
“Het zou vrij innovatief zijn. Maar ik weet niet of dat het gewenste resultaat oplevert.”
Mijn eerste en enige vraag zou dan zijn: vertel!
“Ja. Leg het maar eens uit.”
Nou, leg het maar eens uit dan.
“Dan moeten we toch beginnen om innovatie af te bakenen. Er zijn namelijk veel manieren om erover te praten. Er is de afgelopen jaren ongelooflijk veel innovatie geweest aan de bedrijfseconomische kant. Vergis je niet: als je een bedrijf efficiënter wilt laten functioneren, dan vereist dat een grote mate van inventiviteit en innovatie. Nederlanders zijn daar zeer goed in. Geef Nederlanders iets en ze weten het fantastisch te verbeteren. Maar vraag ze niet iets nieuws uit te vinden. Dat zit niet in de cultuur. Wij zijn meesters in het sleutelen aan productieprocessen. Chapeau daarvoor! Het heeft geen omzetgroei gebracht, maar wel heel veel winst.
“Een tweede fenomeen dat ik zie is cultuurinnovatie. Hoe moet je een onderneming ondernemender maken, zodat een goed bedrijf een groot bedrijf wordt? Daar gaat ‘Good to great’ van Jim Collins over. Dan heb je technologische innovatie, waar het Innovatieplatform van meneer Balkenende heel erg op zat. Opvallend genoeg is er echter verdomd weinig gepubliceerd en gesproken over wat de essentie van ondernemerschap is: het creëren van meerwaarde. Hoe creëer ik betekenis voor mijn gebruikers? Dat onderwerp hebben wij nu beetgepakt.
“Dan kun je je afvragen waarom we daar zo door getriggerd zijn. Dat komt vooral omdat wij zien dat een toenemend aantal producten razendsnel veroudert. Je pc van vijf jaar geleden, je gelooft niet dat je op dat bakbeest van vijftien kilo ooit hebt kunnen werken. Hetzelfde geldt voor de mobiele telefoon. Maar ook voor kleding. Vroeger had je vier nieuwe collecties per jaar. Zara heeft er nu 26. Zes-en-twintig! Je ziet dat een ongelooflijke hoeveelheid producten razendsnel veroudert. De meerwaarde dus ook. Kun je als onderneming dat tempo niet maken, dan verlies je het spel. Zara heeft een concept ontwikkeld, waarmee ze zeggen: wij maken mode voor peanuts. Als je het drie keer hebt aangehad, kun je het weggooien. Kwaliteit is niet belangrijk. Maar je bent wel drie keer heel erg modisch. En ze beloven je nog een ding: wat jij hebt, heeft je buurvrouw niet. Als die komt shoppen, is het namelijk al uitverkocht. Altijd redelijk exclusief, modisch en weinig geld kwijt. Dan heb je betekenis als onderneming. Zara heeft betekenis.
“Of Nederlanders het kunnen? Ach, ik kan niet ontkennen dat enig gevoel nodig is, maar wij proberen innovatie ook te ontdoen van mystiek. Richt het in als een bedrijfsproces. Niet alleen op het moment dat concurrentie hevig bezig is – dan ben je te laat – maar als continu element in je bedrijfsproces. Doe je dat, dan word je ervoor beloond. Het is in feite een truc. En de truc zit ’m in het continue. Niet alleen reageren, maar voortdurend zelf bezig zijn. Daarvoor hebben wij het ‘Wheel of innovation’ bedacht. Vijf stappen die eeuwig doorgaan. Gemiddeld genomen mislukt 80 procent van de innovaties. Als je het procesmatig gaat aanpakken, neemt het percentage gelukte innovaties toe.
“De basis is dat een onderneming 24 uur per dag, zeven dagen per week verbonden is met de wereld waarin zij functioneert en niet alleen gericht is op de consument. Er is een enorme consumentenfocus. Elke directievergadering wordt geroepen dat de consument centraal staat. Tuurlijk moet je naar ’m kijken, maar je moet 360 graden breed kijken. Ook naar wet- en regelgeving, ook naar businesstrends, ook naar… Eigenlijk moet je een systeem ontwikkelen, waarin je de onderneming inricht als een radarstation, een antenne. Ben je niet verbonden met je omgeving, dan krijg je ook geen impulsen.
“Als je alles op die manier bekijkt, krijg je nieuwe inzichten die de basis zijn voor nieuwe producten en diensten. Ik zeg bewust niet ideeën, maar inzichten. Een inzicht is: 26 collecties per jaar. Een inzicht is: Red Bull die energie in zijn frisdrankje stopt om het leven te leven tot het maximum. Een inzicht is: de klapschaats, die de onnatuurlijke beweging die schaatsen was opheft. Een inzicht is: de Fosbury-flop bij hoogspringen.”
Sorry Roland, ik kom even de batterijen van mijn recordertje checken. Gaat het interview nog goed?
“Zeker. Als je inzicht hebt, ga je ideeën ontwikkelen. Maar één probleem: de Nederlander is niet erg brainstorm-minded. Die heeft de neiging om te kijken of hij in een discussie kan komen tot ideeën. Dat heeft te maken met onze behoefte om elkaar vooral niet het leven zuur te maken, maar om consensus te bereiken.
“Wij hebben een concept ontwikkeld, ‘the perfect brainstorm’, waarmee de resultaten steeds beter worden. Een voorbeeld: als je via internet kijkt welke nieuwe producten er zijn op het gebied van fruitsalades, wereldwijd, dan vind je er zo tachtig tot honderd die we in Nederland niet kennen. Die breng ik in een brainstorm in met de vraag: ‘Kunnen wij er wat mee, kunnen we het kopiëren of brengt het ons op nieuwe ideeën?’ Dan zie je de resultaten enorm omhoog schieten. Brainstormen zonder inbreng, zonder stimuli aan mensen te geven, leidt vaak tot veel ideeën waarvan het overgrote deel niet bruikbaar is of al bestaat. Brainstormen zonder huiswerk, want zo noemen wij het, is veel minder vruchtbaar. Daar valt voor Nederlanders heel veel winst te behalen.
“Ik zal nog een voorbeeld noemen. Wij maken voor sommige klanten een reader. Dan gaan we te biecht bij de vakpers. Vragen we drie, vier keer per jaar aan hoofdredacteuren: ‘Wat zijn de drie interessantste artikelen op jouw vakgebied?’ Dan krijg ik in een jaar de hele markt in beeld en heb ik tien, twaalf artikelen. Die geef ik aan een klant met de opdracht ze te lezen en de vraag welke inzichten ze krijgen. Dat noemen wij connectivity. Ik zie dat bedrijven heel weinig doen. Als ik vraag waar de radar zit, dan hoor ik: ‘Oh, u bedoelt onze directeur marketing!’ Nee, die bedoel ik niet. Want die gaat het alleen maar vragen aan de consument. Wij zoeken het radarstation. Echte topondernemers zijn wandelende radarstations. Constant aan het zoeken, kijken. Altijd nieuwsgierig.
“Je ziet ook een kentering bij managers. De meesten kijken nog altijd naar de onderneming in plaats van naar de markt. Maar door de behoefte aan autonome groei, is het aantal managers met een ondernemersmentaliteit aan het groeien. Autonome groei, groei zonder overnames, is de goedkoopste vorm van groei en ieder bedrijf wil nu, in navolging van GE, een autonome groei van 8 procent per jaar. Autonome groei onderscheidt wat mij betreft de mannen van de jongetjes. En het staat overal op de board-agenda. Op 1: groei, op 2: groei en op 3: groei!
“Is voor ons verhaal een bepaald type mens nodig? Nee, iedereen moet het kunnen leren. Is het rocket science? Nee. Doen mensen het? In beperkte mate. Wij doen er ook niet geheimzinnig over. We hebben ons hele proces bij de Floriade doorlopen en het resultaat staat open en bloot op internet. Dat geeft niks, dat mensen kunnen doorzien wat we doen. Maar ik heb daarover een heel simpele filosofie. Als ze het stelen, en dat doen ze, dan is dat versie 1.0. En wij zijn al bij versie 3.0. Het dwingt ons bovendien om het te blijven ontwikkelen.
“Naast het procesverhaal ontdekten we nog wat: een aantal wetmatigheden over innovaties. En die leidden tot een innovatiematrix. Je hebt innovaties met een geringe en innovaties met een heel grote invloed op het gedrag van mensen. En hetzelfde geldt voor de onderneming in kwestie: daarop heeft het kleine of grote invloed.
“Het radicale idee gaat het verst. Dat heeft enorme invloed op het gedrag van consumenten én op dat van de aanbieders. Denk aan het wiel, de televisie, de auto, de computer, de telefoon. Dat zijn radicale ideeën. Het aardige is dat iedereen denkt dat je met een radicaal idee de eerste moet zijn, het ‘first mover advantage’. Onjuist! De auto is niet uitgevonden door meneer Ford. De auto is uitgevonden op heel veel plekken tegelijk en meneer Ford kwam met het dominante ontwerp. Het is eerder een voordeel om niet de eerste, maar de tweede of de derde te zijn.
“Een tweede categorie innovaties is die waarbij er aan de consumentenkant niet veel veranderde, maar wel bij de industrie. Die noemen we ‘het grote idee’. De iPod is er een voorbeeld van. De consument is niet wezenlijk anders naar muziek gaan luisteren, maar de platenwinkels verdwijnen. Andere voorbeelden: het GPS-systeem, de spijkerbroeken van Diesel, dat een totaal nieuwe markt creëerde met de urban cowboys in plaats van de machoman daarvoor. Dan heb je een idee dat weinig invloed op beide partijen heeft, het slimme idee. Daarvan heeft een onderneming een continue hoeveelheid innovaties nodig. De Paco van Heineken. Er verandert niet veel, maar zo’n idee bevestigt wel het marktleiderschap van Heineken. De laatste categorie van de innovatiematrix omvat het strategische idee. Daarbij verandert het product niet wezenlijk, maar wijkt het verdienmodel af van bestaande modellen.
“Grote ondernemingen zijn niet in staat tot strategische innovaties. Want dan gaan ze schaken tegen zichzelf – en dat winnen ze niet. Vandaar dat pogingen van grote ondernemingen om radicale innovaties te bedenken mislukken. Ze komen altijd van jonge, verse, strijdbare ondernemingen. Dat is het innovatiedilemma. Hoe goed een onderneming en een managementteam het ook doet, een bedrijf kan toch naar de knoppen gaan. Omdat ze niet in de gaten hebben dat er ergens anders iets totaal nieuws ontstaat dat hen zal vernietigen. Wat wij nu zeggen is dat je mag verwachten dat ze antennes, voelsprieten hebben om te zien wat elders ontwikkeld wordt. En dat moeten ze naar zich toetrekken. Niet door overnames. Door innovaties die elders groeien te zien, samen te werken, het te stimuleren, waardoor het in hoog tempo gaat groeien.
“We gaan in de toekomst steeds meer op zoek naar het strategische idee. Radicale ideeën, daarvoor moet je bij meneer Ford of meneer Gates zijn. Nu is 70 tot 80 procent van de mensen en bedrijven bezig met slimme ideeën. Dat zijn vooral de managers, de marketingmensen. Strategische ideeën, dat is het werkterrein van de echt grote ondernemers. De bedenkers van Google. Het kost niks, maar het moet wel betaald worden. Vijftien jaar geleden was dan ondenkbaar. Als je iets kreeg, moest je betalen.”
Sorry dat ik nog even inbreek, Roland. Je hebt nog maar honderd woorden. Kun je tot een afronding komen? Zou je bij Balkenende, Bos en Rouvoet aan tafel momenteel iets kunnen betekenen? Ik zoek nog een kop boven dit interview, dus hou je niet in.
“Zijn deze heren echt goed op de hoogte van wat er binnen en buiten leeft in de samenleving? Dan is er maar één antwoord mogelijk: nee. Geen van drieën. Ze hebben 90 procent niet in de gaten. Misschien willen ze dat ook wel niet. Ze verdienen eigenlijk geen leidende rol, want echte leiders weten wat er speelt. Mannen als Herman Wijffels of Hans Wijers, erudiete mannen die dat wel in de gaten hebben, die boven de partijen staan, verbanden zien en kunnen uitleggen, zijn daar geschikter voor. Mensen die andere mensen nieuwe inzichten geven. Dát zijn de echte leiders.
Over Roland van Kralingen
Functie directeur-eigenaar
Bedrijf Innoa
Geboortedatum 23 november 1946
Woonplaats Laren
Burgerlijke staat gehuwd
Kinderen twee
Voorbeeld Thomas Friedman
Grootste prestatie ‘Mensen voortdurend inspireren’
Auto onder andere: Mercedes 280 SL 1979
Laatste vakantie Zermatt, Zwitserland
Hobby’s boeken schrijven
