Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

“Onze cultuur is niet ingericht op de siësta”

“Onze cultuur is niet ingericht op de siësta”
Je leest nu: “Onze cultuur is niet ingericht op de siësta”

De meeste managers vinden de powernap op kantoor een goed idee, maar 30 procent acht het niet haalbaar. Dat blijkt uit de MT-poll. Psychologe Caroline Kluft van Centrum voor Slaap-en Waakstoornissen van Medisch Centrum Haaglanden in Den Haag is een van de voorstanders. Als voorbeeld noemt zij hoe het er in Taiwan aan toegaat.

“In Taiwan pakt iedere werknemer om 12 uur een kussentje uit zijn la en legt zijn hoofd een half uurtje op het bureau of gaat onder het bureau liggen,” zegt Kluft. Uit Zweeds onderzoek blijkt dat werknemers zich beter kunnen concentreren en meer productiviteit vertonen als ze na de lunch een powernap doen. Volgens Kluft klopt dat voor mensen die zich voor hun werk langdurig moeten concentreren. “In de loop van de dag neemt de energievoorraad af en loopt het concentratievermogen terug. Halverwege de dag 15 tot 20 minuten slapen of actief rusten, zorgt dat de energie en concentratiemogelijkheden van deze werknemers worden opgeladen.”

Een middagdutje na de lunch zou ook goed zijn om de spijsvertering een kans te geven. Maar anderen stellen dat de powernap daar niet voor bedoeld is. Het is volgens hen juist beter om het voor de lunch te doen, zodat mensen zichzelf echt opladen. Kluft vindt het in ieder geval belangrijk dat het middagdutje ongeveer 20 minuten duurt, iedere dag op een vast tijdstip plaatsvindt en dat men ’s nachts voldoende slaapt. Als de nachtslaapkwaliteit niet goed is, maakt een middagdutje dit alleen maar erger en het komt het functioneren niet ten goede.

Kluft kan zich voorstellen dat werkgevers niet blij zullen zijn als alle werknemers een half uur niet bereikbaar zijn. “Het maakt de planning lastiger, maar je krijgt wel alertere werknemers.” De siësta invoeren in Nederland zou een oplossing zijn. “Een goed idee, maar onze cultuur is daar niet op ingericht. Er zijn te veel verschillen tussen mensen en hun werkzaamheden, waardoor er waarschijnlijk niet genoeg draagvlak is om een siësta nu nog in te voeren.”

8 tips van Karin de Koning (Beiersdorf) om stevig in je schoenen te staan (en toch wendbaar te zijn)

In samenwerking met Schouten & Nelissen - Ga er maar aan staan als leidinggevende. De wereld om ons heen verandert razendsnel. Denk aan technologische ontwikkelingen, werken op afstand en de wensen van generatie Z. Welke skills heb je als leidinggevende nodig om wendbaar te zijn in je organisatie? Karin de Koning (Beiersdorf): 'Wendbaar zijn betekent niet dat je met alle winden meewaait.'

karin de koning beiersdorf
Marit van den Berg Photography
Je leest nu: 8 tips van Karin de Koning (Beiersdorf) om stevig in je schoenen te staan (en toch wendbaar te zijn)

Wendbaarheid lijkt tegenwoordig het toverwoord voor organisaties. ‘Het maakt bedrijven kansrijk om hun bestaansrecht te houden’, zegt hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans. Als je wendbaar bent, neem je zelf regie over loopbaan en leven. ‘Veel managers denken wendbaar te zijn, maar weinigen zijn het écht’, vindt de hoogleraar.

Karin de Koning, country manager Benelux bij Beiersdorf (moederbedrijf van Nivea en Labello) hoeft zich niet aangesproken te voelen. Ze geeft leiding aan een team van zo’n 200 medewerkers. Binnen het bedrijf maakte ze een snelle ontwikkeling door. Begonnen als Lead Category Manager werkte ze daarna als Senior Global Category Development Manager met standplaats Hamburg.

Inmiddels is ze lid van het managementteam Frankrijk-Benelux en verantwoordelijk voor de Benelux-business.

‘Wendbaarheid is een relevant onderwerp, voor je organisatie en jezelf. We leven in onzekere tijden. Denk aan corona, stijging van grondstofkosten, oorlog in Oekraïne. Als je je niet kan aanpassen aan nieuwe omstandigheden, heb je het denk ik zwaar. Het enige waar je zeker van kunt zijn in het leven, is verandering’, aldus De Koning.

Hoe je als leidinggevende wendbaar kunt zijn? Dit zijn haar 8 tips:

#1 Zoek naar mogelijkheden in de onmogelijkheden

De Koning leerde ‘lang geleden’ op een leiderschapstraining over de circle of influence van Stephen Covey. ‘Nog steeds gebruik ik dat idee/principe in mijn team: ja, jongens, soms gaan dingen gewoon niet als gepland. Het gaat om datgene wat wél binnen je eigen invloedsfeer ligt. Om daarbinnen er het beste van te maken.’

Tijdens corona moesten restaurants hun deuren sluiten. ‘Je kan dan boos en verdrietig zijn, maar het verandert niks. Je kan wél als rumbar een online tasting organiseren, of als restaurant een digitale kookworkshop houden. Dat is de creativiteit die voor jezelf de spirit erin houdt.’

Die change ability is onmisbaar. ‘Kun je goed omgaan met verandering, durf je risico’s te nemen, accepteer je het als het misgaat? Zulke mensen hebben we nodig.’

#2 Koester waar je vandaan komt 

Zelfkennis is de start van goed leiderschap. ‘Als je niet weet hoe je zelf in elkaar steekt, kun je anderen niet motiveren het beste uit zichzelf te halen. Bij elke nieuwe rol die ik kreeg, onderhandelde ik over een training voor persoonlijke ontwikkeling die ik wilde volgen.’

Zelfkennis houdt in dat je helder hebt waar je vandaan komt, vindt De Koning. Zelf groeide ze op een boerderij op. ‘Natuur om je heen, geen dag was hetzelfde. Ik bedacht elke dag iets nieuws om te doen. Ik ben ook duidelijk een kind van twee families: ik heb een creatieve en analytische kant.’

#3 Zoek je ware passie

Ga terug naar je kindertijd om erachter te komen waar je echte passie ligt. ‘Wat deed je toen het liefst? Als je het zelf niet meer weet, en je hebt die rijkdom dat je nog familie om je heen hebt, vraag het dan na.’

#4 Check je kompas….

‘Bij Beiersdorf ontwikkelen managers in het managementteam een personal purpose: een thema dat laat zien wie je bent en in welke omgeving je het meest tot je recht komt. Mijn purpose heet de dansende dolfijn. Een dolfijn heeft boven water een vogelvlucht-view en kan onder water zien wat er aan de hand is. Ik ben enthousiast, neem mensen graag mee op avontuur. Dit kompas check ik regelmatig: past wat ik doe nog steeds bij me of wijk ik ervan af? Geef leiding op de manier zoals jij zelf bent. Wees jezelf. Koester hetgeen je uniek maakt.’

#5 …en vaar je eigen koers

Wendbaar zijn betekent níet dat je met alle winden meewaait. ‘Je moet juist stevig in je schoenen staan. Tijdens gesprekken met ons hoofdkantoor ben ik het soms niet met alles eens en dat laat ik weten.’

Sta voor jezelf en voor je team, benadrukt de country manager. ‘Anders zou alles wat van boven de organisatie komt naar beneden klappen. Dan komt er zoveel bij je mensen te liggen dat ze het niet meer aankunnen. Dat draagt niet bij aan het resultaat. Heb je goede argumenten, dan wordt er naar je geluisterd’, is de ervaring van De Koning.

#6 Houd je energiebalans in de gaten

Stevig in je schoenen staan houdt in dat je lekker in je vel zit. Wat De Koning daarbij helpt, is buiten zijn, gezond eten en sporten. ‘Dat is voor mij heilig. Houd in de gaten waar je energie van krijgt en wat je energie kost. Die balans moet goed blijven. Niet dat je uitgeblust naar huis gaat en thuis op bank chagrijnig bent tegen je partner.’

Tijdens een van haar leiderschapstrainingen moesten deelnemers hun life changing moment benoemen. ‘Voor mij was dat toen mijn neef overleed aan kanker. Ik was 18 en hij was 14 jaar. Ik leef nog – ook voor mijn neefje. Hij leeft mee in alles wat ik doe. Ik ben veel gaan reizen, iets wat mijn neef graag deed. Mijn motto is work hard, play hard. Zo ga ik graag naar muziekfestivals, want je weet het nooit.’

Een coach in de arm nemen kan helpen die energiebalans in de gaten te houden, tipt ze.

#7 Wees alert op nieuwe communicatie

Bij Beiersdorf wordt ook ingezet op digitale vaardigheden, analytische en communicatieve skills. ‘Je moet data kunnen lezen, maar die verworven kennis ook op een begrijpelijke manier kunnen overbrengen. De oudere generatie is gewend aan e-mail, de jongere generatie leest geen lappen tekst meer. Er wordt instant gecommuniceerd via Teams of Slack. Communicatie is visueler, interactiever en continu. Daar moet je in mee kunnen gaan.’

#8 Roep: ontwikkel jezelf! 

‘Als je kijkt naar redenen waarom mensen een organisatie verlaten, staat het gebrek aan ontwikkelingskansen bovenaan’, weet De Koning  ‘Laat je medewerkers weten welke opleidingen ze kunnen doen, intern en extern, en geef ze daarin een zetje. Ik hoop dat mijn medewerkers van mij zeggen dat ik ze help ontwikkelen en op een integere manier samen resultaten haal. Dat zou mooi zijn.’