‘Dit is niet mogelijk.’ ‘Dit kan nooit.’ ‘Dit hebben we eerder geprobeerd, maar dit werkt niet.’
Herkenbare opmerkingen van individuen die niet in beweging komen, omdat ze beren op de weg zien om verandering te realiseren. En ja, weerstand als deze is energie, maar vaak niet het type energie dat je graag zou willen. Hoe zet je doemdenkers aan? Wat helpt?
De oplossingsrichting: weersta de verleiding om de inhoud in te gaan
Als je hoort: dit is niet mogelijk, dit kan nooit, dit werkt niet en je bent overtuigd van het tegendeel, is waarschijnlijk je eerste neiging om uit te leggen waarom de ander ongelijk heeft. Weersta die verleiding. Probeer in plaats daarvan eens een andere route.
Richt je op de degelijkheid en rijkheid van de probleemanalyse en oplossingsrichting van die ander. Vraag hoeveel de ander al gedaan heeft om de verandering werkend te krijgen, welke oplossingsrichtingen heeft hij/zij al getest en welke kunnen nog getest worden?
Het volgende voorbeeld illustreert hoe je energie van doemdenkers kunt ombuigen door zelf anders te reageren.
Praktijkvoorbeeld: focus op wat mogelijk is
Een directie van een internationale zuivelcoöperatie heeft een groot aantal zelfsturende teams geïnstalleerd om een kostenreductie te realiseren van veertig miljoen euro. Al gauw blijkt dat teamleden de directie ervan proberen te overtuigen dat de beoogde besparing écht niet haalbaar is.
Klachten stromen binnen over de onhaalbaarheid van de targets. Dit frustreert de directie omdat zij er heilig van overtuigd is dat ze wel mogelijk zijn. Waarom zijn teams niet vindingrijker, waarom geven ze zo snel op?
Frustratie
Frustratie groeit bij beide partijen. Dan neemt het directieteam een besluit. Het belegt een meeting waarin alle teams de voortgang presenteren. Teams komen gewapend met argumenten waarom de opdracht niet haalbaar is.
Tijdens de meeting kiest de directie voor een onverwachte manier van reageren. In plaats van te argumenteren met de teams over de inhoud, vraagt ze stevig door op de rijkdom en diversiteit aan oplossingsrichtingen die de teams hebben getest en nog kunnen testen.
Nieuwe gedragsnorm
Daar waar dit onvoldoende stevig blijkt te zijn, worden teams teruggestuurd naar de tekentafel. Deze nieuwe manier van reageren door de directie creëert een nieuwe gedragsnorm. Het wordt helder dat het onacceptabel is om problemen op te werpen zonder een alternatief aan te dragen.
Wat dan gebeurt, is boeiend. Er ontstaat een nieuwe dynamiek. Een aantal teams krijgt er lol in om creatiever en vindingrijker te zijn dan de directie. Zij komen met grotere ideeën en één team stelt de target zelfs omhoog bij. Positieve energie gaat stromen bij beide partijen en de beoogde som komt uiteindelijk in beeld.
Tip voor change leider
Actie is reactie. Door jouw reactie aan te passen kan de ander niet anders dan op een andere wijze reageren. De Roos van Leary kan je helpen om je eigen gedrag gericht bij te stellen en daarmee ineffectieve gespreksdynamiek om te buigen.
Tip voor change begeleider
Voor degenen die de veranderprocessen orkestreren en coördineren, de tip: coach businessleiders om explorerende vragen te stellen in plaats van inhoudelijk het debat aan te gaan. Zo blijven de verantwoordelijkheid en de energie voor het vinden van het antwoord bij de persoon waar ze horen.
Conclusie: actie is reactie
Jouw actie is doorslaggevend voor de reactie van de ander. Door uit de inhoud te blijven en eisen te stellen aan de wijze van probleemanalyse en oplossingscreatie kun je doemdenkers opnieuw aanzetten.
Lees ook: Zo vergroot je het innovatievermogen van je bedrijf
