Tijdens het interview tikt een lange man Sven Romkes op zijn schouder. ‘Hé Sven, hoe is het? Gaat alles goed met je?’ Na het gebruikelijke praatje loopt hij door. ‘Dat is Pieter, een van onze medewerkers met een beperking. Een vergevorderde vorm van autisme, maar dat zie je natuurlijk niet als hij zo door de gang loopt.’
Het is een van de voorbeelden van het diversiteitsbeleid van ABN Amro. Een speciale afdeling ervoor werd opgericht in 2011 door Jamilla el Mourabet en Yelly Weidenaar, sinds 2012 niet alleen op culturele en genderdiversiteit gericht, maar ook op mensen met een arbeidsbeperking. Sven Romkes, zelf in een rolstoel door een hersenbloeding, en Donald Willenborg, met dwarslaesie, maken zich binnen het team Diversity and Inclusion hard voor deze groep. Romkes: ‘Het vraagt toch een andere aanpak dan culturele- of genderdiversiteit. Neem bijvoorbeeld het werven. Weet een recruiter het verschil niet tussen Asperger en PDD Nos, dan kunnen wij daardoor in de problemen komen. Het zijn allebei vormen van autisme, maar vereisen een andere aanpak.’
In totaal werken er zo’n dertig mensen met een arbeidsbeperking binnen iedere bedrijfstak van ABN Amro – Risk, Finance, ICT, Corporate Banking en Retail & Private Banking. Dat lijkt weinig, maar volgens Romkes is het een stap in de goede richting. ‘Toen ik begon in 2012 waren er vijf mensen in dienst met een arbeidsbeperking. Er liggen nu veel meer kansen, waarbij we kijken naar mensen die zowel hoogopgeleid zijn als een arbeidsbeperking hebben. We creëren banen waarbij mensen niet binnen drie jaar verdrongen worden door de robotisering van de arbeidsmarkt.’
Met culturele – en genderdiversiteit is de bank beter op weg. In totaal werken er 81 nationaliteiten bij de bank met 18.000 medewerkers, waarvan 25 procent van de top vrouw is. In de subtop ligt dat aantal enkele procenten hoger. ‘Als je ziet waar we vandaan komen is dat aantal enorm gestegen, maar het kan zeker beter. Het doel dat we onszelf samen met D&I Company (voorheen Talent aan de Top) gesteld hebben is 30 procent in 2020.’ Dit getal komt overeen met het wettelijke streefcijfer, om het aantal vrouwen in topfuncties te bevorderen.
Management
Ondanks het grote aantal nationaliteiten binnen de bank, is er weinig culturele diversiteit in managementfuncties. ‘De instroom van mensen met een andere culturele achtergrond gaat goed, maar er vindt een bepaalde stagnatie plaats op het moment dat ze in een managementfunctie komen.’ Cijfers van de Vrije Universiteit Amsterdam onderschrijven dat: er is erg veel talent voor managementfuncties aanwezig onder mensen met een niet-westerse achtergrond, maar het aantal dat uitstroomt op zo’n functie is vele malen hoger dan bij autochtone medewerkers.
Om dit aantal op te krikken kent ABN Amro een mentorprogramma, waarbij topmanagers
gekoppeld worden aan iemand met een niet-westerse achtergrond die een management functie gaat bekleden. ‘Dat creëert bewustwording en zorgt ervoor dat kennis binnenshuis aan elkaar overgedragen wordt. Door verhalen van iemand anders te horen en zelf concrete stappen te maken, kom je al snel verder.’ Ieder jaar wordt het programma gestart met zo’n 40 koppels, standaard melden zich meer mentoren aan dan dat er mensen te ondersteunen zijn.
Binnen ABN Amro is alles meetbaar – van het aantal mensen dat zich op basis van hun geaardheid gediscrimineerd voelen tot het aantal vrouwen dat in de subtop werkzaam is. ‘Op die manier weten we precies waar we nog aan moeten werken.’ Het is volgens Romkes dan ook de eerste stap die een bedrijf moet nemen als er iets aan diversiteit verbeterd moet worden. ‘Het is van nature een onderwerp waar veel gevoelens en emoties bij spelen. Natuurlijk heb je gepassioneerde mensen nodig om de kar te gaan trekken, maar tegelijkertijd moet je zwart op wit hebben wat je bereikt. Alleen op die manier kun je aantonen dat je doelen hebt bereikt.’
Vertegenwoordiging
Door een breed scala aan medewerkers hoopt de bank dat klanten zich vertegenwoordigd voelen. ‘We zijn een grote organisatie met veel verschillende klanten, die we allemaal op hun eigen manier aan willen spreken. Als bank is het belangrijk om onderdeel van de maatschappij te blijven.’ Ook commercieel is diversiteit interessant. ‘Het zorgt voor verschillende inzichten, waardoor je uiteindelijk betere beslissingen kunt maken. Dat zorgt weer voor een gematigd risicoprofiel, iets waar onze bank naar streeft.’
In hoeverre is het nog belangrijk dat klanten zich vertegenwoordigd voelen door bankpersoneel in tijden dat internetbankieren hoogtij viert? ‘De meeste mensen zullen niet zo snel bij een bank komen, maar als je toch in een vestiging een hypotheek of lening wil afsluiten is het voor ons belangrijk dat mensen zich kunnen herkennen in het personeel dat ze helpt.’
Niet alleen in Nederland, maar ook in de andere 19 landen waar ABN Amro opereert is aandacht voor het diversiteitsvraagstuk. ‘Dat levert in sommige landen nog knap lastige situaties op. We zitten bijvoorbeeld in Dubai, waar vrouwenemancipatie nauwelijks onderwerp is. We sturen dan toch aan op het aannemen van meer vrouwen. Het is waar wij voor staan, wie zaken met ons doet heeft dat te accepteren.’
Dat leerde een klant laatst ook, toen hij bij een zaak aangaf niet geholpen te willen worden door iemand met een niet-westers uiterlijk. ‘Wij kiezen er op zo’n moment de kant van onze medewerker. Als de medewerker dit niet wil, dan zijn wij niet de bank voor hem. Dat klinkt hard, maar dit is ons doel. Dat betekent dat je dan keuzes moet maken die soms niet leuk zijn voor alle betrokken partijen.’
Draagvlak
Discriminatie en vooroordelen kunnen die doelen in de weg staan. Daarom moeten recruiters, maar ook managers op training om hun eigen vooroordelen te leren kennen. ‘Wie bewust is van zijn eigen vooroordelen, kan er vervolgens aan werken om deze te ontkrachten.’ Dit soort programma’s kunnen volgens Romkes lastig bestaan zonder de steun van de top van het bedrijf. ‘Je moet altijd iemand hoog in de boom hebben die je kansen biedt. Tegelijkertijd moet er ook voldoende draagvlak bestaan binnen alle lagen van het bedrijf.’
Tussen de raad van bestuur en de werkvloer zijn centrale aanspreekpunten volgens Romkes onmisbaar. ‘Iedere business line stelt zijn eigen doelen, maar iemand die de schakel is tussen de verschillende partijen is cruciaal.’ Door de huidige reorganisaties binnen de bank – afgelopen maand werden vele managers de laan uitgestuurd – staat juist deze functie op de tocht. Een verkeerde keuze, aldus Romkes. ‘Er bestaat goed beleid op het gebied van diversiteit, maar is dat bestand tegen een reorganisatie? Als er niemand is die de belangen behartigt, vraag ik me dat af.’
