De wereld was te klein toen bleek dat oud-topman van Vestia Erik Staal bij zijn vertrek een bedrag van 3,5 miljoen euro meekrijgt. En dat terwijl de woningcorporatie in grote financiële problemen zit door een te grote derivatenportefeuille. Misschien schrijft Staal over een paar jaar een ingezonden stuk in de NRC, net zoals bankier Floris Dekkers eerder, waarin hij spijt betuigt over het feit dat hij zijn mond niet eerder heeft opengetrokken over de discutabele praktijken. Of misschien verschijnt hij in het tv-programma College Tour om daar te zeggen dat hij zich niet zo had moeten laten meeslapen door zijn sturm und drang, net als oud-ABN Amro topman Rijkman Groenink deze week. En wellicht dat hij ook nog een keer de hand in eigen boezem steekt, net als de Europese regeringsleiders, dat het toezicht onvoldoende was en sommige corporaties helemaal niet door Vestia moesten worden ingelijfd.
Nieuwe balans
Maar wat kopen we onderhand nog voor al deze inzichtmomentjes, reflectie-ogenblikjes en spijtbetuigingen? Nog even en we kopen sowieso weinig meer omdat onze koopkracht door twee crisissen ernstig achteruit is gegaan. Wel kunnen we hele badkamers opnieuw betegelen met Delfts Blauw en zinsneden als ‘achteraf gezien’ en ‘met de kennis van nu’. Volgens Henry Mintzberg, hoogleraar aan McGill University, passen de sorry’s en excuses in een maatschappelijke trend. De samenleving pikt de uitwassen in het bedrijfsleven niet meer, denkt hij. ‘De balans is zoek’, zei hij eerder dit jaar over de crisis in de financiële sector en in Europa tegen Management Scope. Mintzberg denkt dat de tijd gekomen is voor een nieuw evenwicht, tussen bedrijven en de samenleving.
De professor, gespecialiseerd in organisatievraagstukken, is niet bang om managers de maat te nemen. Sterker, de nummer 30 in de invloedrijke Thinkers50 heeft er praktisch zijn handelsmerk van gemaakt om managers te bekritiseren. Als een van de weinige managementgoeroe´s onderzoekt hij al decennia waaruit de werkzaamheden van managers uit bestaan. In een van zijn eerste en meteen een van de meest controversiële artikelen in Harvard Business Review (1975) beschrijft hij de werkzaamheden van een aantal managers, die helemaal niet de wonders of efficiency blijken die ze pretenderen te zijn.
Management by mail
Toegegeven de jaren 70 zijn al een tijd geleden, maar Mintzberg is nog steeds van mening dat managers teveel tijd kwijt zijn met communicatie – by e-mail dan vaak ook nog – het delegeren van taken en het rondpompen van informatie. Daar komen volgens hem ook de extremen in de bonuscultuur en het onethische gedrag aan de top van ondernemingen vandaan, betoogt hij. “Teveel managers denken dat je managet met de afbestandsbediening en vergeten contact te hebben met hun bedrijf.”
De hoogleraar is ook een fervent criticaster van traditionele mba-programma’s en schuwt werderom niet collega’s als Harvard Business School of Wharton School of the University of Pennsylvania op de korrel te nemen. Volgens Mintzberg zitten daar vooral cijferfetisjisten die zelotisch en neurotisch proberen het vakgebied te voorzien van een wetenschappelijk aura. Het echte vak leer je van de problemen en struikelblokken in de praktijk vindt hij. Als je dan toch zo nodig een papiertje wil, raadt hij aan om postgraduate programma’s te volgen. Ironisch genoeg wordt zijn beroemde indeling van organisaties in vijf categorieën braaf op de business schools onderwezen.
Vijf organisatiestructuren
Want Mintzberg heeft tientallen artikelen geschreven en zo’n dertien boeken, maar hij is toch vooral bekend van zijn boek ‘Structure in Fives: Designing Effective Organizations’ (1983). Daarin deelt hij organisaties in op basis van vijf categorieën die overeenkomen met een organisatieonderdeel: simpele structuur (strategische top), divisiestructuur (lijnmanagement), professionele bureaucratie (operationeel niveau, de werkvloer), adhocratie (ondersteunende staf), machinebureaucratie (it-afdeling, techneuten).
Volgens zijn theorie is de mate waarin een onderdeel als belangrijk wordt gezien, bepalend voor de inrichting en het karakter van een organisatie. In een onderneming waar veel professionele bureacraten zijn, zal de structuur tamelijk ambtelijk zijn; denk aan de overheid. Een onderneming met veel middelmanagement is doorgaans een multinational in zijn model. En een bedrijf waar de top het belangrijkst is, kan heel goed een start-up zijn omdat die meestal bestaan uit een paar ondernemers, die zowel oprichter als eigenaar en de baas zijn.
Mintzberg vindt overigens dat zijn vakgebied zich vandaag de dag te weinig met dit soort echte managementtheoriën bezighoudt en veel te veel focust op iets ongrijpbaars als leiderschap. Terwijl volgens hem het een volgt uit het andere: “Een goede leider is in eerste instantie gewoon een goede manager.” Graaft Mintzberg met al die constante kritiek eigenlijk niet een beetje zijn eigen business onder? Zo zou je het kunnen zien natuurlijk. The Economist omschreef het anders. Die noemde hem de ‘consistently contrary academic‘; Mintzberg is tegendraads, maar dan wel consequent tegendraads.
Lees ook:
- Bonus past niet bij nieuw leiderschap
- Goed leiderschap is zelfleiderschap
- Managementmodellen langs de meetlat
- Leiderschap is zo overgewaardeerd
- Met hoeveel tentakels zit u in uw onderneming?
- Leiderschap zit overal
- De ergste managementvaagheden
>> Bekijk het overzicht met alle goeroe’s – elke week wordt deze lijst aangevuld met een nieuwe naam
