Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Better Place sluit megadeal met Renault

Better Place-ceo Shai Agassi heeft een megadeal met Renault gesloten om 115.000 elektrische auto's te leveren aan Denemarken en Israël, de grootste uitrol ooit.

Naar verwachting is de levering op 1 oktober volgend jaar een feit, compleet met oplaadstations en batterijwisselstations. Daarvoor is een joint partnership gesloten met tech-gigant General Electric. Het betreffende automodel is de Renault Fluence Z.E. Electric (foto boven) die zal worden geproduceerd in het Turkse Bursa. De auto is in staat 175 kilometer te rijden op een tank.

Better Place moet niet alleen voor auto's maar ook voor voldoende wisselstations zorgen. Met de kleine actieradius van de elektrische Renaults is dat op zijn zachtst gezegd een uitdaging. Het duurt zes tot acht uur om de Renault met een stekker op te laden en dat zal voor veel potentiele kopers een obstakel zijn. Het netwerk zal behoorlijk fijnmazig moeten zijn. En dan nog: bij een wisselstation zijn berijders ook nog een dik half uur kwijt.

In Israël heeft Agassi, in een vorig leven oppertechneut bij SAP, geen probleem. In zijn thuisland werkt hij al hard aan een dicht netwerk van oplaadstations. Zijn streven is om in 2020 een elektrisch oplaad- cq wisselstation te hebben bij elk pompstation, elk treinstation en elke parkeerplaats van een winkelcentrum. In Denemarken staat een kleinschaliger project in de steigers. 

Toch is de aanpak van Better Place ingenieus: de enorm zware accupaketten van rond de 200 kilo worden door een robot gewisseld. Die robot tilt ze onder de wagen vandaan, een procedure die Agassi heeft afgekeken van de Israëlische luchtmacht: die laadt zo raketten in en uit zijn gevechtsvliegtuigen. 

In Denemarken heeft Agassi met Dong Energy, het grootste nutsbedrijf van het land, enorme deal getekend. De overheid springt er overigens bij met een fiscale bonus van ruim 30.000 euro voor elke nieuwe elektrische auto. Ook legt zij oplaadpunten aan rond treinstations. In Tokyo heeft Better Place een ander project lopen, waarin taxi's worden voorzien van uitruilbare accu's.

In Israël, kunnen klanten van Better Place een centrum bezoeken waar ze een elektrische Renault kunnen reserveren en uitleg krijgen over de werking van het systeem. Een testritje behoort ook tot de mogelijkheden. Het enige wat ze voorlopig nog niet kunnen: een Fluence kopen en ermee naar huis rijden. Zover is het pas volgend jaar. 

Zo blijft het spannend of Better Place ook de laatste losse eindjes voor elkaar krijgt. De grootste uitdagingen zijn nu het vaststellen van een juiste prijsstelling voor de wagens en de batterijwisseldienst, en daarna natuurlijk de uitrol in grotere landen dan Israël en Denemarken.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Over prijzen is nog niets bekend. Ondanks de deals die Agassi met diverse overheden wist te sluiten, is de consumentenprijs voor wagens die compatible zijn met het systeem van Better Place nog niet vastgesteld. Een nog groter probleem is, hoe het moet met landen waarin automobilisten gewend zijn langere afstanden af te leggen dan de beperkte actieradius van de huidige generatie elektrische auto's. Om in France en Engeland aan de slag te kunnen, moet de infrastructuur van Agassi zich eerst bewijzen.

Elke week het beste van TechBusiness in de mail? Vraag de nieuwsbrief aan.

Snellere duurzaamheidstransitie? ‘Dan moeten leiders eerst hun blik verruimen’

In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit - De overgang naar een duurzamere toekomst vraagt om een nieuw soort leiderschap met andere skills, zien ze bij Nyenrode Business Universiteit. 'Nu wordt nog te vaak alleen naar de eigen organisatie gekeken. Om echt te veranderen, moeten leiders uitzoomen en naar het hele plaatje kijken.'

systeemdenken bij Nyenrode
Nicolas Chevrollier en Marjolein Baghuis van Nyenrode Business Universiteit. Foto: Nyenrode

Organisaties spelen een cruciale rol in de duurzame transitie. Maar alleen samen met anderen kan er een echte verandering op gang worden gebracht. Daarentegen zijn veel managers en directeuren nu vooral bezig met de eigen bedrijfsvoering, constateert Nicolas Chevrollier, hoofddocent en wetenschapper bij Nyenrode. ‘Het is een soort tunnelvisie, dat is jammer. Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’

Systeemdenken als skill

Systeemdenken biedt volgens Chevrollier de oplossing. ‘Het is een skill die we veel meer nodig hebben. Voor leiders is dat niet makkelijk. Zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt om uitzoomen naar de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van één organisatie naar veel meer partijen.’

Ook zijn collega Marjolein Baghuis benadrukt het belang van systeemdenken. ‘Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. En komt ook het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.’

Competitiedrang

Veel leiders zijn gewend om te concurreren. Chevrollier wijst erop dat bedrijven soms beter af zouden zijn als ze hun krachten bundelen. Een voorbeeld: de meeste benodigde materialen voor de energietransitie komen uit China. Voor kleine en grote bedrijven zou het slim kunnen zijn een coöperatie op te zetten om deze grondstoffen gezamenlijk in te kopen. Om mogelijk betere prijzen te bedingen. ‘Het is nu ieder voor zich. De competitiedrang wint het van de wens om samen te werken. Prima, maar in sommige situaties is het verstandiger om de samenwerking op te zoeken.’

Tony’s Open Chain

Een andere aanpak heeft Tony’s Chocolonely, een bedrijf waar Baghuis veel mee heeft samengewerkt en dat al jaren werk maakt van chocolade zonder uitbuiting. In plaats van concurreren delen ze hun werkwijze met andere chocolademakers, in de hoop zo de chocoladesector te verbeteren. De vooruitgang gaat langzaam, maar het begin is er. ‘Albert Heijn bijvoorbeeld gebruikt inmiddels Tony’s Open Chain voor al zijn huismerk chocoladelabels.’

Persoonlijke drive telt

Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de ander? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode. Chevrollier: ‘De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal. Maar echte verandering gebeurt vaak op basis van gevoel.’

Baghuis beaamt dat. ‘De persoonlijke ontwikkeling wordt nogal eens vergeten, terwijl het zo’n belangrijke drijfveer kan zijn. Ik heb het gezien bij een technisch mkb-bedrijf. Daar werd de directeur en grootaandeelhouder geraakt door het boek Doughnut Economics van Kate Raworth. Na het lezen kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.’

Bij urgentie ontstaan ineens samenwerkingen

Langdurige afspraken kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. ‘Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.’

‘Tot het vastloopt’, meent Baghuis. ‘Dat zie je nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen. Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.’

Chevrollier beaamt dat: ‘In die zin is een crisis een goede katalysator. Het kan verandering in een versnelling brengen.’

Combineer systeemdenken met persoonlijke missie

De twee docenten zijn het erover eens dat systeemdenken leiders kan helpen om duurzame verandering teweeg te brengen. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect. ‘Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren’, vat Baghuis samen. ‘Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.’

Bij Nyenrode Business Universiteit leren leiders via opleidingen en ontwikkelprogramma’s hoe ze systeemdenken kunnen inzetten om duurzame verandering te versnellen. Samenwerkingen aangaan, complexe ketens overzien en tegelijkertijd werken vanuit een persoonlijke missie, om zo echt impact te maken.