Simon van Esch en Evert Hatzmann vertellen halverwege het interview met MT/Sprout over Simons neefje van achttien. De enige werkervaring die hij heeft, is vakkenvullen. En toch past hij het horizontaal werken al in de praktijk toe, vertelt Van Esch.
‘Voor zijn studie geven ze elkaar in werkgroepen de ruimte en hebben ze geen leider nodig. Alleen denken zijn leraren nog traditioneel. Ze moeten dan een leider aanwijzen voor hun werkgroep. Hoezo, een leider, is dan hun reactie. De één heeft verstand van dit, de ander van dat, we komen er samen wel uit.’
Hatzmann: ‘Het is ook een beetje onzin om die leiderschapsrol aan een persoon te binden. Wij pleiten er juist voor dat je rollen laat wisselen. Er is iemand nodig die af moet stemmen: wat gaan we nou doen binnen ons team, binnen onze organisatie? Dat hoeft niet altijd dezelfde persoon te zijn, het is leerzaam om daarin te rouleren.’
Het beste recept
Horizontaal werk is de toekomst, vindt dit duo. Het beste recept tegen een groot verloop van talent, een demotiverend werkklimaat, continue werkstress en de stille pandemie van burn-outs. Het is ook een visie die niet uit de lucht komt vallen voor dit duo.
Hatzmann is oprichter van Nestor, waar hij al meer dan dertig jaar werkt aan meer werkgeluk. Hoe je je werk beleeft, is een belangrijke indicator voor het gedrag dat je op je werk vertoont. En Van Esch is bij Nestor specialist in gedragsinterventies.
Bedrijfsburgerschap is het summum van echt gemotiveerd en betrokken werknemerschap
Samen beschrijven ze die omslag naar horizontaal werken in hun nieuwe boek Hoezo hiërarchie, maar dan wel ondersteund met kwalitatief onderzoek onder 478 ceo’s, lijnmanagers en hr-professionals. Ze interviewden daarnaast nog uitgebreid 52 ceo’s, chro’s, wetenschappers en experts in de nadagen van de coronacrisis.
Hygiëne versus affectie
Onderwerp van gesprek: de beweging van verticale naar horizontale verhoudingen en een verschuiving van top-down naar bottom-up. Kortom: drastische gewijzigde werkrelaties. Hoe al die toppers daarover denken, lees je ook in het boek. Maar uiteindelijk zullen het vooral de medewerkers zijn die het bedrijfsburgerschap op zich gaan nemen.
‘De hele hr-wereld heeft de mond vol van werkgeluk, maar ze komen vaak niet verder dan dagjes op de hei, pingpongtafels en een hoog salaris. Dat beschrijven we als hygiënefactoren. Maar wij hebben het over meer lagen in ons boek: hygiënefactoren, motivatiefactoren en affectie. Pas als die drie lagen zijn ingevuld, kan je spreken over bedrijfsburgerschap.’
‘Bedrijfsburgerschap is het summum van echt gemotiveerd en betrokken werknemerschap’, legt Van Esch uit. ‘Je werkt met hart en ziel, omdat je een goede band hebt met je werkgever, omdat je vindt dat je werk bijdraagt aan de maatschappij. Dat is affectie, dat is optimale betrokkenheid.’
Minder leiders nodig
‘Medewerkers zijn niet op zoek naar waardecreatie met alleen maar geld, winst of omzet’, voegt Hatzmann toe. ‘Ze zijn veel meer op zoek naar wat hun werk bijdraagt aan de mensheid, aan het milieu en aan de maatschappij. Bedrijfsburgerschap gaat daarover, en dat je het ook zelf mee kan invullen.’
Je hebt eigenlijk alleen een leider nodig in een gigantische crisissituatie
Dat betekent dat de rol van de leider afneemt, zegt hij. ‘Je hebt eigenlijk alleen een leider nodig in een gigantische crisissituatie. Dan heeft een groep mensen er wel behoefte aan dat er even iemand zegt: jongens, het komt goed. Dat is ook gebleken tijdens corona. Maar zo’n crisissituatie komt niet vaak voor.’
Van Esch vult aan: ‘Het is ook een beetje een kip-en-eiverhaal. Hoe meer bedrijfsburgerschap optreedt in een organisatie, hoe minder leiderschap er nodig is. Het doel is uiteindelijk om te gaan naar een meer horizontale organisatie waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. En dat gaat ver buiten functieprofielen om.’
Organisaties in een spagaat
De coronapandemie heeft de beweging naar horizontaal werken een boost gegeven, geven ze aan. Nu merken ze dat heel wat organisaties in ‘een spagaat’ terechtkomen. ‘Ze willen de mensen wat meer op kantoor hebben voor het samenwerken en het sociaal contact. En dan zegt je medewerker dat het niet gaat’, geeft Hatzmann een voorbeeld.
‘Omdat de buitenschoolse opvang is opgezegd, omdat ze ‘s middags met de kinderen bezig zijn en ‘s avonds de klus afwerken. Daar zit nog een gigantisch spanningsveld. Daar zijn we nog lang niet mee klaar. Wat dat betreft zitten we amper nog in postcorona. Dat moet zich nog allemaal uitkristalliseren, hoe we die werkrelaties gaan onderhouden.’
Bedrijven moeten meer vertrouwen op de goedheid van de medewerker
Om iedereen wat meer moed te geven en op de juiste weg te zetten, heeft het duo een Manifest Horizontaal Werken opgesteld. Van Esch: ‘We willen een echte community bouwen, een gemeenschap waar ze elkaar helpen, waar ze met elkaar in gesprek kunnen gaan of het podium kunnen pakken. We gaan dat steeds meer handen en voeten geven met podcasts en webinars met gastsprekers.’
Focus op werkbeleving
En ook dat slimme neefje van Simon komt daar vertellen hoe hij werk ziet, geeft Hatzmann mee. ‘Van jong tot oud, van de traditionele werkvormen naar de nieuwste, we willen we dat allemaal naast elkaar leggen, omdat je allemaal in die transitie zit. We faciliteren het en we hopen dat er veel op gang komt.’
Bedrijven die een flinke stap vooruit willen zetten, moeten de werkbeleving van hun medewerkers als uitgangspunt nemen. ‘En meer vertrouwen op de goedheid van de medewerker’, vult Van Esch aan. ‘Je kan er pissig over worden dat iemand op woensdagmiddag voor de kinderen zorgt, maar je kan je ook afvragen of die woensdagmiddag op kantoor nu veel productiever was geweest.’
‘Het antwoord is vaak nee, want 40 uur op een kantoor zitten, is geen 100 procent productiviteit. Wij zijn ervan overtuigd dat op het moment dat je bedrijfsburgerschap aanwakkert, dat iemand vanuit zichzelf gemotiveerd genoeg is om het werk te leveren en vaak nog wel meer dan dat.’
Zeven uitgangspunten voor meer bedrijfsburgerschap
Het Manifest Horizontaal Werken bevat zeven uitgangspunten waarmee je vooruit kan gaan in de transitie naar meer bedrijfsburgerschap in je organisatie.
- Succes van organisaties en medewerkers wordt niet enkel gemeten in termen van economische groei. Ook bijdragen aan klimaat, omgeving, maatschappij en circulariteit worden ervaren als zingevend en waardevol.
- Fouten maken wordt door iedereen ervaren als essentieel om te leren en te groeien.
- Leiders stemmen samen met de anderen het wat af en laten het hoe aan de uitvoerders van het werk.
- Functies maken plaats voor rollen, waarbij ieder werkend mens meerdere rollen kan vervullen; rollen kunnen vervloeien en zijn uitwisselbaar. We erkennen dat een directeur, leider of manager ook een (tijdelijke) rol vervult en dat deze rol gelijkwaardig is aan de andere rollen binnen de organisatie.
- Uitgangspunt voor datgene waar we tijd en energie in stoppen vormt de brede waardecreatie; van daaruit worden rollen logisch en tijdelijk ingevuld.
- We werken cyclisch, in korte sprints en met expliciete resultaten waarbij iedereen zich bewust is van de te leveren bijdragen in termen van mens, maatschappij en milieu.
- We zijn samen verantwoordelijk voor ons werkgeluk, zowel binnen als buiten onze organisatie, de zorg voor elkaar in onze gehele keten gaat voor op winstoogmerk.
Hoezo hiërarchie? De toekomst van werken is horizontaal is geschreven door Simon van Esch en Evert Hatzmann. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
