‘Leidinggevenden moeten allemaal bijgeschoold worden’, zei de Nederlandse hoogleraar Robert Hooijberg een paar maanden geleden al tegen MT/Sprout. Als professor Organizational Behaviour aan de IMD Businessschool in Lausanne deed hij samen met zijn collega Michael Watkins onderzoek naar de skills die leidinggevenden na corona nodig zouden hebben. Hun conclusie: ‘Leiders moeten aan de bak.’
Het duo doelde daarbij niet zozeer op technische of digitale vaardigheden, al scoren sommige leidinggevenden wat dat betreft nog steeds onvoldoende. Nee, Hooijberg en Watkins voorspelden dat vooral sociale skills het probleem zouden zijn. ‘Wat leidinggevenden vooral moeten leren is hoe ze de relaties kunnen onderhouden als mensen op verschillende locaties zitten. Ze zullen moeten bouwen aan vertrouwen’, zei Hooijberg, Alleen was dat vertrouwen in werknemers bij veel bedrijven vóór de pandemie ver te zoeken. Ook het idee dat leidinggevenden hun mensen vanaf afstand konden aansturen lag op zijn zachtst gezegd gevoelig.
Weerstand
Dat dat bij sommige organisaties nog steeds zo is, zien we in Nederland onder andere bij Leaseplan. De autoleasemaatschappij verklaarde vorige week niet te geloven in het zogeheten hybride werken. ‘Het nieuwe normaal is terug naar normaal’, zei Leaseplan in het Financieele Dagblad. Zodra het thuiswerken van de overheid niet meer moet, worden de werknemers terug op kantoor verwacht. Wel gevaccineerd overigens, want wie geen prikken tegen corona wil halen, is niet welkom op de vijf Leaseplan-kantoren in het land.
De topman van Goldman Sachs noemde thuiswerken een afwijking en slecht voor de productiviteit
In Amerika is een soortgelijke houding te vinden bij de grote financiële spelers op Wallstreet. Topman David Solomon van Goldman Sachs noemde thuiswerken in mei van dit jaar ‘een afwijking’ en ‘slecht voor de productiviteit’. Zijn collega Jamie Dymon van JP Morgan Chase cancelde demonstratief alle zoom-afspraken, omdat hij alle medewerkers weer op kantoor wilde zien. Wie daar problemen mee heeft, moet bij een aantal Amerikaanse bedrijven rekening houden met een korting op het salaris.
Omarmen
Tegelijkertijd lijkt de meerderheid van de bedrijven, zeker hier in Europa, het hybride werken te omarmen. Kantoorinrichter Koninklijke Ahrend vroeg zijn klanten begin dit jaar of ze dachten dat hun medewerkers gedeeltelijk thuis zouden blijven werken. Liefst 94 procent van de ondervraagde bedrijven zei daar ja op. Bovendien zei 61 procent het kantoor aan te passen ‘aan de huidige werkrealiteit’. Driekwart van de klanten zei verder te verwachten dat de thuiswerkplek zal worden opgenomen in het arbeidsvoorwaardenpakket.
Dit keer worden de veranderingen niet opgelegd door de overheid, maar komen ze voort uit de wensen van werknemers
Maar zelfs als bedrijven er vol voor gaan, zullen de veranderingen die het hybride werken met zich meebrengt soms pijnlijk zijn. Ingewikkeld wordt het sowieso, want bedrijven komen op onbekend terrein terecht. Hoe houden ze overzicht wie wanneer aanwezig is? Hoe gaan ze mensen inwerken? Hoe voorkom je dat er twee soorten werknemers ontstaan: de kantoortijgers aan de ene kant en de thuiswerkers aan de andere?
Allemaal vragen waar leidinggevenden antwoord op moeten vinden. Dit keer worden de veranderingen bovendien niet opgelegd door de overheid, maar komen ze voort uit de verlangens van de werknemers. Die willen na pakweg anderhalf jaar thuiswerken – en de voordelen die dat met zich mee blijkt te brengen – niet zomaar terug in hun ‘hok’. Dat zal af en toe leiden tot lastige of zelfs vervelende gesprekken.
Emotionele intelligentie
Het zoeken naar een nieuw evenwicht, zal niet zonder slag of stoot gaan, zegt Tomas Chamorro-Premuzik, hoogleraar Business Psychology aan Colombia University en het University College London. In een artikel op FastCompany, dat hij samen schreef met de topvrouw van Manpower North America, Becky Franckiewicz, spreekt hij van de stressvolle overgang naar een ‘caring economy’, letterlijk een zorgzame economie. Daarin kijken werknemers op een andere manier tegen hun werk en hun werkplek aan: als een bron van gezondheid, welzijn en veiligheid. Of juist niet.
Niet alleen ons werk zal hybride zijn, ook ons leven
‘Nu we weer terug naar kantoor gaan, zal bovendien niet alleen ons werk hybride zijn. Ook ons leven’, waarschuwen Chamorro en Frankiewizc. ‘We zitten gevangen tussen het normaal dat we voor de crisis kenden en het normaal dat we de afgelopen 14 maanden hebben opgebouwd. We zullen tussen die twee werelden heen en weer blijven bewegen. Totdat er nieuwe patronen zijn ontwikkeld voor hoe het straks uiteindelijk gaat.’
Dat vraagt om empathie bij onze leiders. ‘Die moeten laten zien dat ze in staat zijn zich in iemands situatie te verplaatsen. Dat ze begrip hebben voor iemands standpunt. Alleen zo krijgen ze echte veranderingen voor elkaar.’ Bestuurders moeten in deze woelige tijden het overgangstempo naar het ‘nieuwe normaal’ bepalen. Ze moeten daarbij bakens van kalmte en stabiliteit zijn. Hoe hoger hun emotionele intelligentie, hoe sterker ze in deze omstandigheden zullen blijken te zijn.’
Nieuw leiderschap
Robert Hooijberg en zijn collega Michael Watkins pleiten voor het geven van een nieuwe invulling aan leiderschap. ‘Dit is de kans om je rol anders in te vullen’, zeggen zij. Hooijberg: ‘Meer efficiency, meer effectiviteit en ook een betere quality of life, het kan alledrie. Maar dan moeten managers in dit gat springen. Bedrijven moeten hen daarvoor de ruimte geven. In het begin levert het misschien meer fouten op, maar uiteindelijk worden we er allemaal beter van.’
Chamorro en Frankiewicz hebben het liever over het verbreden van de leidersrol. ‘De verantwoordelijkheden van leidinggevenden zijn toegenomen. Ze moeten er niet alleen meer zorgen dat hun mensen hun werk goed kunnen doen en dat ze goed betaald worden, hun werknemers moeten ook gezond zijn. ‘
Managers hebben vaak letterlijk bij hun mensen naar binnen gekeken
Managers kunnen bovendien niet zomaar wegstoppen wat ze gezien hebben tijdens de coronacrisis. Ze hebben vaak letterlijk bij hun mensen naar binnen gekeken. Ze zagen hoe hun teamleden zoomden vanachter de keukentafel, misschien wel met een van de kids op schoot. Daardoor begrijpen ze ook de drijfveren van hun mensen beter. Dat alleen al kan leiden tot meer empathie.
Maar, zeggen de twee Amerikanen, dat moeten bedrijven ook vertalen in een ander beleid. Wat je presteert als werknemer moet belangrijker zijn dan de vraag of je iedere dag op kantoor bent. En we moeten anders tegen betrokkenheid gaan aankijken. Die kun je nu niet afmeten aan het feit of je vanuit huis inbelt voor een vergadering of lijfelijk aanwezig bent. ‘Het is verleidelijk om heel snel weer terug te keren naar hoe het was. Maar dat oude kantoor bestaat niet meer.’
