Werkgevers zien hun personeel in deze onrustige tijden het liefst op kantoor en willen liever niet dat de werknemers nog thuiswerken. Dat blijkt uit recent onderzoek van Linkedin onder honderd Nederlandse bestuurders.
Opvallend: 70 procent geeft aan in te grijpen op de arbeidsvoorwaarden of dit al te hebben gedaan. Met name recente verworvenheden als thuiswerken en meer flexibiliteit in werktijden dreigen weer te verdwijnen.
Pak vrijheden niet af
En dat is nu net wat je als werkgever niet moet doen, stelt Tomas Chamorro-Premuzic, chief innovation officer bij ManpowerGroup en hoogleraar bedrijfspsychologie aan University College London en Columbia University.
Hij heeft een dringend advies. Trap als manager niet in de val om alle tijdens de pandemie opgebouwde vrijheden nu weer af te pakken. Dan loop je het risico dat je medewerkers gewoon vertrekken. Autonoom kunnen werken is key in het behouden van je talent.
Reageer je nu met: ja maar, mensen hebben toch aanwijzingen, feedback en begeleiding nodig? Dan heb je gelijk. Managers die afwezig zijn, brengen hun teams namelijk niet tot grote prestaties. Maar managers die micromanagen halen evenmin het beste uit hun mensen.
Meer of minder autonoom werken
Natuurlijk wil je als manager best wel die vrijheid blijven geven zodat ze autonoom kunnen werken, maar je wil tegelijkertijd de prestaties op peil houden. Hoe hou je dit nu in balans?
Tomas Chamorro-Premuzic, chief innovation officer bij ManpowerGroup en hoogleraar bedrijfspsychologie aan University College London en Columbia University, geeft drie basisprincipes voor managers mee. Die zullen je helpen bij de afwegingen over meer of minder vrijheid.
#1 Meten is nog altijd weten
Waar je mensen ook werken, thuis of op kantoor, een basisprincipe is dat je ze als manager moet vertellen wat ze moeten doen. Je hoeft slimme mensen niet te vertellen hoe ze iets moeten doen, maar ze hebben wel structuur nodig: dat is richting geven, doelstellingen bepalen en uitleg geven over het waarom.
Je hebt bovendien altijd een kader nodig met duidelijke targets, key performance indicators en meetbare resultaten.
De opdracht aan de manager is beter te worden in het meten van wat je mensen daadwerkelijk produceren
Wanneer je je mensen terughaalt naar kantoor en vervolgens gaat meten op input, dan steven je af op een cultuur waarin mensen aanwezig zijn in plaats van bijdragen. Dat is geen autonoom werken, maar presenteïsme. Het meten op output is altijd beter, maar dat is wel een uitdaging als het over kenniswerkers gaat of over complexe projecten.
Als meten moeilijk is, hoef je je mensen echt niet te beperken in hun vrijheid. Je moet gewoon op zoek naar manieren om dat meten te verbeteren en te verfijnen. ‘Aan jou als manager dus de opdracht om beter te worden in het meten van wat je mensen daadwerkelijk produceren’, aldus Chamorro-Premuzic.
#2 Koppel regelmatig terug
Denk eens na over de impact van de feedback die je geeft aan je mensen. Onderzoek geeft namelijk aan dat zestig procent van de feedback de prestaties niet verhoogt. Dat maakt van feedback geven dus een kunst.
Wie zijn of haar mensen autonoom laat werken, houdt een vinger aan de pols met regelmatige feedback. Enkele basisprincipes: je bent hierin specifiek en objectief, je maakt je feedback ook concreet genoeg voor je gesprekspartner.
Mensen managen wordt makkelijker als je bereid bent van fouten te leren
Je hoeft echt niet alleen maar positieve punten op te sommen, je houdt het evenwichtig. ‘Het maakt niet uit of je e-mail, een persoonlijk gesprek of TikTok gebruikt. Zorg gewoon dat de boodschap overkomt.’
Omgekeerd moet elke werknemer zich vrij voelen om zijn of haar stem te laten horen, zelfs als dat moeilijke vragen of tegenspraak betekent. Als manager creëer je hiervoor voldoende psychologische veiligheid. Wanneer je werknemers niet bang zijn om te experimenteren, risico’s te nemen, te proberen en te leren, dan volgen de beste prestaties vanzelf.
#3 Autonoom werken is maatwerk
Leiderschap is eigenlijk altijd inclusief: je brengt individuen samen in een groep en je maakt er een sterk team van. Maar iedereen is verschillend, en dat betekent dat je je mensen ook als het over vrijheid gaat niet allemaal over dezelfde kam kan scheren.
Een leider die veel vrijheid geeft, is ook niet per definitie een goede leider. Niet iedereen heeft namelijk dezelfde behoefte aan vrijheid. Mensen autonoom laten werken vraagt dus om een persoonlijke aanpak. Dat heeft niets met (on)eerlijke behandeling te maken, maar het is omgaan met mensen zoals ze dat zelf willen en verdienen. Wie meer sturing nodig heeft van zijn of haar manager, kan dat gewoon krijgen.
‘Mensen managen is moeilijk, maar het wordt gemakkelijker als je bereid bent van fouten te leren’, schrijft Chamorro-Premuzic. ‘En zelfs als je dingen goed doet, kunnen ze altijd beter, door vallen en opstaan, experimenteren en het vermogen om resultaten oprecht te evalueren, bij te stellen, en te veranderen.’
