Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe je medewerkers te hulp schiet, zonder in micromanagement te vervallen

Onderzoek toont aan dat medewerkers beter presteren als ze praktische ondersteuning krijgen vanuit het management. Maar onnodige of ongewenste hulp kan juist contraproductief werken. Hoe grijp je constructief in?

Getty Images
Je leest nu: Hoe je medewerkers te hulp schiet, zonder in micromanagement te vervallen

Oog voor detail is een belangrijke kwaliteit in het management. Tegelijkertijd krijgen veel mensen een vieze smaak in hun mond bij het uitspreken van het woord micromanagement. Managers die te vaak of te uitgebreid ingrijpen in werkzaamheden van medewerkers, krijgen niet alleen een slechte reputatie. Uit onderzoek blijkt zelfs dat mensen negatieve emotionele en fysiologische reacties hebben bij onnodige of ongewenste hulp en dat deze interventies de interpersoonlijke relatie allerminst ten goede komt.

Maar volledig de teugels laten vieren is nu ook weer niet de oplossing. Hoe vind je als manager nu de juiste balans? Want een behulpzame organisatie zorgt ook voor betere prestaties. Teresa Amabile (Harvard Business School), Colin Fisher (University College London’s School of Management) en Julianna Pillemer (Stern School of Business) onderzochten hoe je als leidinggevende medewerkers de hulp kan bieden die ze nodig hebben zonder het gevoel van doeltreffendheid en onafhankelijkheid te ondermijnen.

De onderzoeken

De wetenschappers  spraken en observeerden mensen binnen verschillende bedrijven. Waaronder een vooraanstaand strategisch adviesbureau, waar partners werden geïnterviewd die door het topmanagement werden genoemd als uitzonderlijke praktische leiders. Daarnaast is bij een vooraanstaand design adviesbureau een grootschalig kwalitatief onderzoek uitgevoerd met behulp van dagelijkse dagboeken en wekelijkse diepte-interviews met helpers en hulpontvangers.

Ook hebben de onderzoekers twee gedragsexperimenten uitgevoerd, waarbij werd onderzocht hoe 124 onderzoeksgroepen reageerden op verschillend getimede interventies toen hen werd gevraagd beslissingen te nemen over het openen van een fictief restaurant. De verschillende onderzoeksprojecten hebben belangrijke inzichten opgeleverd over hoe managers hun medewerkers beter kunnen bijstaan.

Drie belangrijke strategieën

De onderzoekers ontdekten drie belangrijke strategieën om een ​​hands-on baas te zijn zonder dat je vervalt in micromanaging: (1) time je hulp zodat deze komt wanneer mensen er klaar voor zijn, (2) verduidelijk dat het jouw rol is om te helpen, en (3) stem het ritme van je betrokkenheid – de intensiteit en frequentie ervan – af op de specifieke behoeften van mensen.

Maar voordat je deze strategieën toepast moet je eerst de basis op orde hebben. Hoe die eruit ziet? Medewerkers moeten weten dat je bereid bent om hulp te bieden en zich op hun gemak voelen om hulp te vragen. Bovendien moet je basiskennis hebben van hun werk en de uitdagingen ervan begrijpen, evenals tijd en energie om hulp te geven. Heb je dat voor mekaar, dan kun je verder.

De leiders die als de meest behulpzame leiders worden beschouwd, proberen niet elk probleem op te lossen zodra ze er één herkennen

Time je hulp

Wanneer je je in het werk van werknemers mengt, is timing van belang. Er is een klassieke wijsheid die suggereert dat het aanpakken van potentiële problemen de beste strategie is – voorkomen is beter dan genezen – maar de onderzoekers concluderen dat de leiders die als de meest behulpzame leiders worden beschouwd, niet proberen elk probleem op te lossen zodra ze er één herkennen.

In plaats daarvan kijken en luisteren ze totdat ze geloven dat hun medewerkers de noodzaak van hulp inzien en bereid zijn om te luisteren. Ze begrijpen dat mensen meer bereid zijn om hulp te ontvangen wanneer ze al bezig zijn met een taak of project en de uitdagingen zelf hebben ervaren.

Het experimenteel onderzoek – waarbij 124 groepen werden bestudeerd die ondernemende beslissingen namen – bevestigde het belang van een duwtje in de rug op het juiste moment. De onderzoekers ontdekten dat teams die tijdens hun werk advies kregen, nadat er problemen waren gerezen in plaats van vooraf, het meer begrepen en waardeerden. Dit bracht hen ertoe de hulp daadwerkelijk te gebruiken, hun processen te verbeteren, meer informatie te delen en objectief betere beslissingen te nemen dan groepen die aan het begin van hun discussies meer instructies kregen.

Maak duidelijk dat het je taak is om te helpen

Zelfs als de timing goed is, kan ingrijpen misgaan als het niet duidelijk is waarom je je in andermans werkzaamheden mengt. Managers spelen veel verschillende rollen en zijn verantwoordelijk voor zaken als het evalueren van werknemers en het uitdelen van beloningen of  vermaningen. En deze dynamiek kan effectieve hulp in de weg staan, stellen de wetenschappers.

Wanneer leidinggevenden ingrijpen, kan dat betekenen dat mensen de mist in gaan en een probleem eerder verergeren dan dat het tot een oplossing komt. Dat is ook de reden waarom werknemers problemen vaak verbergen of bagatelliseren en liever geen advies inwinnen. Ze kunnen ongevoelig worden voor hulp en dat creativiteit en prestaties in de weg.

Managers moeten uitleggen dat ze er zijn om te helpen, niet om te oordelen of werk over te nemen

Omdat het zoeken en ontvangen van hulp ertoe kan leiden dat mensen zich zo kwetsbaar voelen, moeten managers hun rol verduidelijken wanneer ze ingrijpen in het werk van werknemers. Ze moeten uitleggen dat ze er zijn om te helpen, niet om te oordelen of over te nemen. Ze moeten zorgen voor wat Amy Edmondson,  professor aan de Harvard Business School en auteur van het boek The Fearless Organization, psychologische veiligheid noemt – een omgeving waarin interpersoonlijke risico’s worden aangemoedigd.


Lees ook: Amy Edmondson: ‘De eerste taak van een leider is de waarheid vertellen’

Wanneer managers hun bedoelingen verduidelijken worden werknemers openhartiger over de problemen waarmee ze worden geconfronteerd en zijn ze meer bereid om hulp te aanvaarden en samen te werken om ze op te lossen, blijkt uit het onderzoek. Een dringend advies: Ga er niet vanuit dat werknemers die zich zorgen maken over prestatiebeoordelingen en beloningen, je bedoelingen op waarde kunnen schatten. Hoe ondersteunend je als leidinggevende ook bent, medewerkers houden in het achterhoofd dat het onderdeel van je taak is om ze te controleren en te beoordelen. Wees dus expliciet over wat je probeert te bereiken met je tussenkomst.

Stem de mate van betrokkenheid af op de individuele behoefte 

Om mensen echt van dienst te zijn, moeten leiders de tijd nemen om de problemen van werknemers volledig te begrijpen.  Zeker als het om ingewikkelde problemen gaat. Als het werk complex, creatief en cognitief veeleisend is, vraagt het veel energie en betrokkenheid. Maar dat betekent meer dan de juiste inhoudelijke hulp bieden. Het betekent óók: tijd en aandacht vrij maken in een ritme dat werkt voor ontvangers. De onderzoekers noemen dit het ritme van betrokkenheid.

Intensieve inmenging is nodig wanneer werknemers belemmeringen tegenkomen die niet zonder snelle feedback of uitgebreide input kunnen. In dergelijke scenario’s werken leiders nauw samen met ondergeschikten in lange, strak geclusterde sessies over een paar dagen. Klinkt dat niet verdacht veel als micromanaging? In de oren van werknemers in ieder geval wel.

Leiders die op deze manier te hulp schoten zonder hun helprollen te verduidelijken en zonder ervoor te zorgen dat hun mensen klaar waren voor de hulp, werden door de deelnemers aan het onderzoek gezien als iemand die simpelweg het werk uit handen nam. Werknemers voelden zich ondermijnd, met als gevolg een lager moreel en prestatievermogen.

Wil je als leider te hulp schieten maar weet je te weinig over de werkzaamheden, dan kom je niet verder dan vaag advies

De andere vorm van hulp bestaat uit hulp met kortere, periodieke tussenpozen zodra werknemers met aanhoudende problemen worden geconfronteerd. Als je team bijvoorbeeld onderbezet is, kun je bijvoorbeeld om de paar dagen een half uurtje bijspringen om met allerlei zaken te helpen: of het nu gaat om deelname aan een belangrijk klantgesprek of simpelweg het bestellen van een lunch tijdens een lange werksessie.

De onderzoekers betitelen leiders die deze vorm van hulp aanbieden als ‘wegbereiders’. Ze hebben voldoende algemene kennis over het project om opkomende behoeften te begrijpen, maar bemoeien zich zelden met de kernwerkzaamheden. Ze zoeken eerder naar kleinere manieren om hun teamleden verlichting te bieden.

De onderzoekers stellen dat leiders die deze aanpak proberen wel op de hoogte moeten blijven van het werk. Doe je dat niet, dan reikt je hulp niet verder dan oppervlakkige kritiek of vaag advies. Blijf dus op de hoogte van de problemen waarmee je werknemers worden geconfronteerd en grijp in wanneer je obstakels die je uit de weg kun ruimen.