Geen producten in de winkelwagen.
De meeste bedrijven hebben een totaal verkeerd beeld over wat accountable (verantwoordelijkheid nemen én verantwoording afleggen) nu eigenlijk is. Ze koppelen het dan ook aan slecht gedrag, zwakke resultaten, en vooral negatieve consequenties.
Het is dan ook logisch dat werknemers zulke consequenties voortaan proberen te vermijden. Zo ontstaat een cultuur waarin excuses de boventoon voeren, mensen elkaar beschuldigen, deadlines niet worden gehaald, kansen worden gemist en resultaten maar magertjes zijn.
Leiders ontwikkelen een ouder-kindrelatie met hun mensen
Als leiders hun medewerkers daarop aanspreken, vertonen ze defensief gedrag. Ze voelen zich aangevallen en zijn absoluut niet gemotiveerd om het beter te gaan doen. Ze zijn eerder verslagen, gefrustreerd en boos over de manier waarop ze behandeld zijn. Wat krijgt een bedrijf dan terug: het absolute minimum aan prestaties.
Promoten van meer persoonlijk eigenaarschap
Dat heeft dus niets te maken met mensen verantwoordelijk maken en ze verantwoording laten afleggen. Dit is geen personal accountability, maar het managen van consequenties, schrijven Brian P. Moran en Michael Lennington, in het boek ‘Uncommon Accountability’.
De twee Amerikanen zijn experts in leiderschap en auteurs van de bestseller ‘The 12 Week Year’. Ze beloven in hun nieuwe boek een radicaal nieuwe aanpak voor meer succes en zingeving. Die komt eigenlijk neer op het promoten van meer persoonlijk eigenaarschap, maar dan met een frisse, eigenzinnige toets.
Daarbij leggen ze ook de nadruk op de gevolgen van het puur managen op consequenties. Ironisch genoeg leidt deze aanpak namelijk tot slechtere resultaten. ‘Medewerkers die alleen maar uitvoeren wat hun manager vraagt, kunnen namelijk ook niet van falen worden beschuldigd.’
Leiders en hun medewerkers ontwikkelen zo een ouder-kindrelatie. ‘Voor peuters en kleuters’, voegen de auteurs daar nog aan toe. Geloven dat mensen alleen productief zijn, wanneer ze een straf boven het hoofd hangt, is niet alleen betuttelend, het kan ook leiden tot vernederingen.
Leiders en medewerkers worden partners
Ze geven het voorbeeld van een bedrijf waar verkopers die hun target niet haalden, de auto van hun managers moesten wassen. ‘Medewerkers straffen is relatief effectief voor het stoppen van ongewenst gedrag, maar het is nog maar de vraag of daar een productiever gedrag voor in de plaats komt. Als leider kan je mensen namelijk niet dwingen, ze hebben altijd een keuze.’
Wie zelf kiest, kan de manager of het bedrijf niet langer de schuld geven
De oplossing: een positieve benadering van accountable. Je verandert de relatie met je medewerkers in een partnerschap. Als leider geef je je medewerkers de boodschap dat je ze bekwaam genoeg vindt, je geeft ze vrijheid om te kiezen en je legt de verantwoordelijkheid om te leren, te ontwikkelen en te presteren ook op hun schouders.
Leiders moeten niet langer focussen op resultaat en de positieve of negatieve gevolgen daarvan, maar op persoonlijk eigenaarschap. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun vaardigheden, keuzes en successen. ‘Hierdoor kunnen leiders ook grotere teams leiden, want ze hoeven zich niet langer bezig te houden met het managen van de details.’
Verander van mindset
Wie dit ‘bekwaamheidsmodel’ wil toepassen, hoeft zijn of haar bedrijf niet volledig om te gooien. Het gaat vooral over leiden met een andere mindset. Het besef dat het puur managen op consequenties niet leidt tot optimale inzet en resultaten, eerder het omgekeerde.
Het bedrijf zet in dit model nog altijd de norm en bepaalt de gevolgen als de standaarden niet worden behaald. Wie dit accepteert, gaat ook automatisch akkoord met de gevolgen die eraan vasthangen. Dat zorgt er ook voor dat er een andere kijk komt op die consequenties. Wie ze zelf kiest, kan ook de manager of het bedrijf niet langer de schuld geven.
Je helpt je mensen met het maken van productieve keuzes
Als leider ben je nu veel meer coach, mentor en gids. Je helpt je medewerkers om te bepalen wat belangrijk voor hen is. Hun vooruitgang en succes zijn jouw topprioriteit geworden. Daarom moet je oprechte interesse tonen in hun waarden, vaardigheden en ambities.
Help productieve keuzes maken
Als leider coach je je mensen in het bereiken van de doelen die ze zelf gesteld hebben: je laat ze zien hoe hun eigen keuzes en acties de uitkomst daarvan beïnvloeden. Je helpt ze met het maken van productieve keuzes. Die leiden tot een beter resultaat, faciliteren groeien, leren en maken het werk zinvoller.
Je vertelt je mensen ook niet langer wat ze moeten doen. Je gaat veel meer in dialoog: je bespreekt wat ze willen bereiken en hoe ze dat willen gaan doen. Je bepaalt samen wat een haalbaar resultaat is en je luistert naar welke obstakels ze tegenkomen. ‘Als leider moet je vervolgens je niet laten verleiden om die problemen even te fiksen. Daar leren je medewerkers namelijk niets van.’
Dankzij die dialoog leer je ook je mensen beter kennen, wat hun mindset is, wat hun competenties zijn, hoeveel zelfvertrouwen ze hebben. ‘Tegelijkertijd leren ze jou beter kennen en realiseren ze zich dat je niet alleen maar bezig bent met je eigen succes.’
Bouwstenen voor een persoonlijk eigenaarschap
Enkele belangrijke bouwstenen voor een duurzaam resultaat in persoonlijk eigenaarschap.
#1 Zet de norm zo hoog mogelijk
Hoge normen zijn de basis voor het bekwaamheidsmodel. Stel de standaarden (doelen, kwaliteit, klantvriendelijkheid, enz.) zo in dat ze uitdagend en nog net haalbaar zijn. Ze definiëren zo gedrag en uitvoering. Ze maken duidelijk wat de verwachtingen zijn en hoe medewerkers daarvoor gecompenseerd worden.
Eventuele gevolgen, positief of negatief, komen voort uit de keuzes die je medewerker maakt. En die consequenties moeten ook duidelijk voor hem of haar zijn. Jouw rol is je mensen daarvan bewust te maken: ze hebben de vrijheid om te kiezen, maar dat betekent dat ze ook zelf de gevolgen kiezen.
#2 Geef regelmatig feedback
Om die hoge standaarden te behalen, moet er veel informatie beschikbaar zijn. Dat betekent inzetten op volledige transparantie. Als leider moet je alles wat ondernomen of niet ondernomen is zichtbaar maken, zowel op individueel als op teamniveau. ‘Zo voorkom je dat mensen zich kunnen verschuilen voor de soms ongemakkelijke waarheid.’
Meten blijft dus belangrijk. Behalen je medewerkers met alle acties die ze ondernemen wel de doelen die ze zelf voor ogen hadden? Wat werkt en wat werkt niet? Het gaat bij iedereen wel eens mis, aanpassen kan altijd. Belangrijk is dat je de juiste, en meest productieve richting op blijft gaan.
#3 Bouw aan vertrouwen
Vertrouw erop dat je medewerkers de juiste keuzes maken. ‘Wie eigenaarschap op zich neemt, zal het altijd beter doen dan het uitvoeren van zijn of haar functiebeschrijving.’ Jouw rol is om ze te coachen, het presteren is voor hun rekening.
Laat weten dat je regelmatig met je mensen zal bespreken waar ze staan, tegen welke problemen ze aanlopen, en wat ze kunnen ondernemen om verder te komen. Geef niet de antwoorden, maar stel de juiste vragen voor meer inzicht. Bespreek ook de ideeën die ze hebben en help ze met het aanpassen van hun werk waar dat nodig is.
