Culture eats strategy for breakfast. Het is een gevleugelde uitspraak, al heel lang en verkeerd toegeschreven aan managementgoeroe Peter Drucker. Leiders mogen de cultuur niet onderschatten, is de boodschap, die kan zelfs de beste strategie om zeep helpen.
Cultuur eet fusies en overnames dan for lunch. Cultuurverschillen kunnen veelbelovende fusies en overnames gigantisch laten mislukken. De cijfers hierover variëren tussen de dertig en meer dan zestig procent. Maar bedrijven die in een culturele match investeren, hebben volgens McKinsey vijftig procent meer kans op een goed resultaat.
Bedrijven doen hun best. Ze organiseren vaak teambuildings, roadshows, veranderen het interieur, laten een nieuwe look & feel ontwerpen. Alles voor een geslaagde cultuurintegratie. Alleen laat de praktijk eerder cultuurclashes zien. En als de wittebroodsweken eenmaal voorbij zijn, wint toch de sterkste cultuur.
Zeven overnames in vijf jaar
Bij Team Eiffel pakken ze het anders aan. Chro Karima van Zadelhoff heeft de laatste vijf jaar al zeven overnames begeleid. Het bedrijf – actief in interim, consultancy en projecten – groeide in die periode uit tot een collectief van bijna 3.000 mensen, afkomstig van tien organisaties.
Uit die overnames zijn een hoop lessen geleerd. Met als rode draad het omarmen van die verschillende, vaak sterke culturen, vertelt ze aan MT/Sprout. ‘Wij kopen een bedrijf, omdat we het een mooi bedrijf vinden.’
‘Onder onze vleugels willen we het nog mooier maken. Je koopt een bedrijf dus niet om de cultuur te verbouwen. Dat vertrouwen moet je zien over te brengen, want het is de sleutel tot een succesvolle integratie. Een bedrijf wordt gevormd door mensen, en mensen maken de cultuur.’
Respect voor die culturen
Bij een overname krijgt vooral de financiële kant veel aandacht, merkt ze op. Terwijl de menselijke kant zeker zoveel aandacht verdient. ‘Want ondertussen haal je wel mensen binnen. Met kennis, met expertise, met overtuigingen, met een goede strategie.’
‘Ze hebben ook bepaalde culturele omgangsvormen en die maken dat bedrijf succesvol. Wie zijn wij dan om daar geen respect voor te hebben? Om dat niet te empoweren, maar omver te tikken? Dat is echt veel te voorbarig.’
Lees ook: Zo bouwt Job van der Voort aan een sterke bedrijfscultuur zonder kantoren
De mensen die bij dat bedrijf werken, hebben daar ook voor gesolliciteerd. Ze hebben heel bewust voor die onderneming en cultuur gekozen, geeft ze aan. ‘Dat betekent voor ons dat we vooral daar nog terrein te winnen hebben, als we succesvol willen integreren.’
Naar een cultuur boven de culturen
Uit deze aanpak, die gaandeweg is ontstaan, is haar ook duidelijk geworden dat het ‘juist de culturele diversiteit is die ons als collectief verder brengt, veel verder dan iedere cultuur apart.’
Die diversiteit in culturen zorgt voor meer dynamiek, inclusiviteit, innovatiekracht én de nodige successen. Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om hun carrière uit te bouwen. Teams vinden elkaar om hun uiteenlopende expertises te combineren en tot nieuwe oplossingen te komen.
Zo ontstaan nieuwe relaties, meer betrokkenheid en meer draagvlak voor wat binnen Team Eiffel de culture of cultures wordt benoemd. ‘We bedoelen er de cultuur mee die boven de diversiteit van culturen hangt.’
Vier lessen
‘Wij hebben een visie op leren, op talentontwikkeling, op de kracht van fun en samen impact maken. Onze mensen uit de topsport (Team Eiffel heeft tien topsporters als talentcoach aan het bedrijf gebonden, red.) houden ons ook een spiegel voor als het gaat om teamgeest en spelen om te winnen. Dat is onze kapstok voor die grotere cultuur.’
‘Als mensen met hun energie en passie op de juiste plek zitten, ontstaat een cultuur van persoonlijke en collectieve groei, van impact maken, van passies en ambities waarmaken’, is de ervaring van Van Zadelhoff.
Niets dan voordelen dus. Maar hoe pak je dit nu aan? Van Zadelhoff heeft haar ervaring omgezet in vier lessen.
#1 Erken en behoud de gebruiken en tradities van het andere bedrijf
Een eerste les is heel goed en specifiek doorvragen naar de cultuur van het bedrijf. ‘Daarbij moet je goed luisteren, inventariseren, het gedrag volgen en met de leidinggevenden spreken.’
‘Welke rituelen en gebruiken zijn er? Wat maakt eigenlijk jullie cultuur? Zijn er tradities waar wij niet aan mogen komen, omdat die jullie bedrijf maken? Je moet al in de pre-overnamefase laten merken dat je dat belangrijk vindt.’
Ook om te voorkomen, dat na de fusie of overname ‘te snel’ bepaalde gebruiken of rituelen verdwijnen. Om elkaar te begrijpen, moet je vertrouwen, tijd en ruimte geven ‘aan wat er al is’.
Clubjes die aan elkaar klitten
Evenementen zijn heel belangrijk voor de vorming van cultuur. Het behoud van die gebruiken en tradities helpt om de vatbaarheid voor de nieuwe werkgever op een intrinsieke manier te beïnvloeden, legt ze uit. ‘Vanuit die positiviteit kun je samen naar de volgende stap gaan.’
Toch blijven na een fusie of overname medewerkers vaak lang hangen aan hun oude collega’s. Hoe voorkomt ze dat zulke clubjes aan elkaar blijven klitten? ‘Je moet je de vraag stellen hoe erg dat is. Wij tonen liever waardering voor de samenwerkingen die al bestaan.’
Ze vervolgt: ‘Als mensen een bepaalde verbinding hebben, voelen ze zich thuis bij elkaar. Waarom zou je dat doorbreken? Dat is toch ook iets moois. Mensen willen best veranderen, maar ze willen niet veranderd worden.’
#2 Faciliteer ontmoetingen en verbindingen
De volgende les is het ‘faciliteren en inspireren van ontmoetingen’ tussen oude en nieuwe collega’s om zo verbindingen tot stand te brengen. ‘Maar doe je niet top-down, dat doe je bottom-up. Zo gaan de mensen ook aan op die nieuwe energie.’
Lees ook: Krisos transformeert bedrijven door de werkcultuur radicaal te veranderen
Ze geeft het voorbeeld van een van de overgenomen bedrijven, dat elke vrijdag een boksles organiseert. Nouchka Fontijn, ex-Nederlands en ex-Europees kampioen in het middengewicht, werkt voor Team Eiffel als talentcoach. Breng die samen in een paar bokslessen en die verbinding is zo gemaakt.
‘Zij krijgen erkenning in het boksen, Nouchka vertegenwoordigt onze topsportmentaliteit en daarmee ook een deel van onze filosofie. Het gaat erom samen een goede mindset te creëren, die vast te pakken en verder te brengen.’
#3 Geef de leiding een voorbeeldrol
De impact van de leiders of de founders van nieuwkomers in de groep mag volgens de chro ook niet worden onderschat. ‘Hij of zij heeft de roots neergezet, vaak vanuit de eigen overtuiging. Ook dat moet herkend en gezien worden.’
‘Je krijgt het vertrouwen door respect te hebben voor wat hij of zij heeft gebouwd. Heb je een positieve verstandhouding met de leider of ondernemer, dan krijg je ook de rest van de organisatie mee.’
Van Zadelhoff betrekt ze dan ook bij ‘waar het grotere geheel voor staat’. Ze ziet hen als inspirators, als voorbeeld. ‘Ze hebben het vertrouwen van hun club, want mensen werken voor mensen, niet voor bedrijven.’
‘Op het moment dat die leider of ondernemer tegen hen zegt dat deze stap, boodschap en richting goed zijn – dan helpt dat ook weer bij een succesvolle integratie.’
#4 Veranker vanuit de vraag
Het uiteindelijke doel waar het volgens Van Zadelhoff om draait, is dat de nieuwkomers zich – met behoud van hun culturele identiteit – aansluiten bij de grotere cultuur. De laatste stap in dat integratieproces is wat ze ‘verankeren’ noemt.
‘Je moet continuïteit krijgen in die beweging van verbinden en samen creëren. Je moet dat niet opleggen, maar inspirerend brengen. Blijven communiceren en ingaan op de vragen die er komen, zodat de integratie stevige wortels krijgt.’
‘Je kunt niet op een dag zeggen, we doen de deuren dicht, nu zijn jullie net als wij geworden.’
Lees ook: Vier dilemma’s uit de koker van Netflix over een innovatieve cultuur
