Geen producten in de winkelwagen.
Het Rondetafelgesprek
In de serie Het Rondetafelgesprek gaan jonge leiders met elkaar in gesprek over thema’s die spelen in hun carrière. Van de toekomst van het vakgebied tot zichtbaarheid voor die nieuwe promotie. De kandidaten van de interviews zijn grotendeels afkomstig uit de MT Next Leadership 50, onze jaarlijkse lijst met aanstormend leiderschapstalent.
In de serie Het Rondetafelgesprek gaan jonge leiders met elkaar in gesprek over thema’s die spelen in hun carrière. Van de toekomst van het vakgebied tot zichtbaarheid voor die nieuwe promotie. De kandidaten van de interviews zijn grotendeels afkomstig uit de MT Next Leadership 50, onze jaarlijkse lijst met aanstormend leiderschapstalent.
Hoe gaan we straks weer naar kantoor? En hoe zorg je als bedrijf voor betrokkenheid en motivatie, terwijl iedereen op afstand werkt? Het zijn thema’s die het afgelopen jaar steeds belangrijker zijn geworden. En terwijl het kantoor en onze manier van werken drastisch verandert, is het aan HR om de meeste van die thema’s in goede banen te leiden. Maar hoe doe je dat?
Jasmin Vodjdani (29), Johanna Meijer-Wolfbauer (40) en Suzanne Verzijden (38) staan aan het roer van HR-afdelingen van respectievelijk AkzoNobel, FrieslandCampina en Philips. Vodjdani kwam in 2015 binnen als stagiaire bij AkzoNobel en is er inmiddels verantwoordelijk voor de hr van de divisie Marine, Protective & Yacht Coatings.
Meijer-Wolfbauer maakte in 2018 de overstap van Danone naar FrieslandCampina en wordt per 1 april Global HR Director voor de medewerkersdivisie van de zuivelfabrikant. Verzijden werkt al vijftien jaar bij Philips, de laatste anderhalf jaar als HR-manager binnen de Personal Health divisie, een afdeling met 11.500 medewerkers.
Veel wat het afgelopen jaar zijn veranderd, ligt traditioneel binnen jullie domein. Wijzigt daarmee ook de rol van HR in een organisatie?
Suzanne Verzijden: ‘Absoluut, maar die verandering was de laatste vijf jaar al gaande. Daarbij heb je veel verschillende stijlen waarin je als HR-afdeling positie kiest: de rebel, de coach, de meewerkende voorman. Als er bijvoorbeeld overlegd moet worden met een nieuwe klant over hoe we gaan samenwerken, dan wordt hr daar tegenwoordig actief bij betrokken. Dat was een aantal jaar geleden misschien niet gebeurd.’
Jasmin Vodjdani: ‘Vroeger hadden we het imago van de afdeling die de bloemen bestelt bij verjaardagen en die vooral veel administratief werk deed. Tegenwoordig ben je als hr-afdeling succesvol als je meer doet dan hr alleen. Je moet de strategie snappen, begrijpen wat de klanten willen en hoe wij als afdeling kunnen helpen om dat met elkaar te verbinden. Met die insteek word je een volwaardig lid van het MT en minder ‘de hr-dame’.
Het momentum om de wendbaarheid te vergroten, is enorm dankzij de pandemie
Wat zien jullie als belangrijkste taak voor HR?
Johanna Meijer-Wolfbauer: ‘Zorgen dat organisaties wendbaarder worden. Dat zit hem in de manier van werven, maar ook in de benadering van thuiswerken en snel dingen oppakken. Denk in kansen, in plaats van mitsen en maren.’
Vodjdani: ‘Het momentum om die wendbaarheid te vergroten, is enorm dankzij de pandemie. Mensen begrijpen dat je niet meer maandenlang kan vergaderen, we moeten nú onze processen aanpassen en dingen tot stand brengen.’ Lacht: ‘Ik vind het daardoor een hele fijne tijd om in hr te werken.’
Hoe hebben jullie zelf gebruik gemaakt van het corona-momentum?
Vodjdani: ‘Ik heb iets gedaan tegen waar ik persoonlijk allergisch voor ben: alleen maar kijken naar titels, in plaats van de kwaliteiten van mensen. Kijk welk project je hebt, wie de beste competenties heeft en bouw zo je team op. Dat is absoluut geen rocket science. Binnen AkzoNobel zijn we een pilot gestart waarin we daarmee experimenteren: Project Market Place, waarbij managers de kwaliteiten die zij missen voor een bepaald project kunnen posten. Wie denkt te kunnen helpen, kan bijvoorbeeld tien procent van de tijd in een ander team meedraaien. Daar steek je zelf ook weer veel van op.’
Meijer-Wolfbauer: Stuit dat dan niet op veel weerstand bij het team waar die medewerker tijd inlevert?
Vodjdani: ‘De eerste reactie op de kick-off is vooral opluchting dat de Marketplace er is, omdat het drukke teams kan helpen. Maar als je vraagt wie beschikbaar is voor een project, willen managers hun medewerkers vaak in hun eigen team houden. Ze willen hun teamleden, zeker in deze lastige tijd van thuiswerken en lesgeven, beschermen en zijn daardoor in eerste instantie wat terughoudender.’
Hoe zorg je dat je mensen meekrijgt in zoiets nieuws?
Vodjdani: ‘Ik denk dat het, zoals bij veel dingen, gaat om empathie en begrip hebben voor de situatie. Een voordeel van mezelf is mijn snelheid – ik kan heel vlot dingen regelen, snappen en doen. Maar het ongeduld dat ermee gepaard gaat is ook een uitdaging: ik merk door mijn interactie en gesprekken met medewerkers dat er, zeker in deze pandemie, wat meer empathie nodig is. Dan is het aan mij om gas terug te nemen en anderen mee te nemen.’
Op empathie worden leiders nu meer dan ooit aangesproken. Hoe geven jullie daar zelf invulling aan?
Verzijden: ‘Ik heb geprobeerd naast alle digitale vergaderingen ook ongestructureerde momenten te plannen. Een borreltje, of een luisterend oor. Ik had veel verschillende situaties in mijn team: mensen die naasten verloren aan corona, of thuis lastig konden werken. Die hadden allemaal verschillende behoeften waaraan ik als leider tegemoet moest komen.’
‘Daarbij moest ik soms ook zeggen dat medewerkers het rustiger aan moesten doen. Dat is natuurlijk nooit leuk voor een bedrijf – als hr kregen wij door de nieuwe manier van werken juist een enorme hoeveelheid werk te verstouwen – maar medewerkers hadden soms behoefte aan lucht en ruimte. En als het niet gaat, is het aan mij om hulp te bieden.’
Vodjdani: ‘Ik probeerde ook het voortouw te nemen en zelf kwetsbaarheid te tonen. Ik herinner me een moment in januari dat ik er even doorheen zat. Ik merkte dat in mijn team dat de lockdown veel energie kostte. En toch bleven we maar roepen dat het goed ging. Toen heb ik zelf open verteld hoe ik me voelde. Zodra je als leider die kwetsbare kant toont, merk je dat anderen zich ook meer openstellen.’
De corporate laag van formaliteiten is er eigenlijk een beetje af
Is die ruimte voor kwetsbaarheid een verandering in de goede richting?
Meijer-Wolfbauer: ‘Het speelde al veel langer, maar is nu meer naar de voorgrond getreden. Wat ik vooral fascinerend vind, is dat je virtueel veel minder afstand voelt dan we van tevoren hadden gedacht. Bij een borrel met een biertje in de hand worden hele andere onderwerpen besproken dan vanachter je scherm. Ik heb echt het idee dat mensen nu juist meer zichzelf durven te zijn en dat dat helpt om een band op te bouwen.’
Vodjdani: ‘Die corporate laag van formaliteiten is er eigenlijk een beetje af. Ik heb bijvoorbeeld aan heel veel mensen m’n kerstboom laten zien via Teams, ook aan mensen die daar helemaal niet om gevraagd hadden. Gewoon, om het een beetje menselijker te maken.’
Hoe denken jullie die positieve veranderingen vast te gaan houden na de pandemie?
Verzijden: ‘HR zal daar een voortrekkersrol in vervullen. Het is een combinatie van praktische zaken en gedrag, waarin we nu ondersteunen. Zo denken we mee met leiderschap dat nodig is, maar worden we ook betrokken bij nieuwe werkplekken en de IT die thuis en op kantoor werken mogelijk maakt.’
Vodjdani: ‘Je kan niet iedereen weer naar kantoor laten komen en hopen dat we de positieve veranderingen vast houden.’
Meijer-Wolfbauer: ‘Ik hoop vooral dat we straks niet meer horen dat dingen ‘eigenlijk niet kunnen’, zoals dat voor de pandemie wel het geval was. De hele wereld heeft getoond dat we een enorm aanpassingsvermogen hebben, hr moet daarop voortborduren.’
Vodjdani: ‘We hebben nu ook de data die aantonen dat thuiswerken of niet naar elke vergadering afreizen niet automatisch leidt tot slechtere resultaten. Dat zal zeker helpen.’
Die data spelen ook in het HR-vak een steeds belangrijke rol. Welke voordelen biedt dat jullie?
Verzijden: ‘Dat gaat van verzuimcijfers die duiden op productiviteitsverlies tot kunstmatige intelligentie die gebruikt wordt om trends te voorspellen. Je kan met data steeds beter inzichtelijk maken welke competenties je nodig hebt en mensen met verschillende profielen aannemen. Zo hebben wij in ons hr-team mensen aangenomen met een achtergrond in data analytics. Je kijkt wat een team nodig heeft aan de hand van data en zoekt daar de juiste mensen bij.’
Ik hoop vooral dat we straks niet meer horen dat dingen ‘eigenlijk niet kunnen
Dat zal ook de diversiteit en inclusie op de werkvloer wel ten goede komen.
Vodjdani: ‘Data kunnen daar zeker een belangrijke rol in spelen. Ik heb onlangs een analyse gedraaid op diversiteit en inclusie, om voor onze divisie inzichtelijk te maken hoe het ermee staat. Als je het zwart op wit hebt, merk je dat ook het bewustzijn rondom het onderwerp groeit.’
Verzijden: ‘Aan de hand van data kun je bovendien targets stellen. Bij Philips hebben wij die voor het aantal vrouwen binnen het bedrijf, maar we kijken bijvoorbeeld ook naar vrouwen en promoties: hoe vaak stromen zij door? ‘
‘Maar voordat je overgaat tot een ander aannamebeleid, moet je als bedrijf hebben ingezet op inclusiviteit. Dat is de fundatie. Twee jaar geleden hebben we een training uitgerold over psychologische veiligheid. Het vertrouwen creëren waarin dingen bespreekbaar worden en je jezelf durft te zijn, waardoor de diversiteit uiteindelijk ook tot uiting komt. Het is een onderwerp waar je echt aandacht voor moet hebben, anders werkt het niet.’
Wat is jullie persoonlijke ervaring met inclusiviteit en diversiteit?
Vodjdani, lachend: ‘Ik ben 29, vrouw en van Duits-Iraanse afkomst, dus ik heb wel wat ervaring met het onderwerp. Voor mij helpt het heel erg om het bespreekbaar te maken. Ik ben vanaf het begin heel duidelijk geweest in wat ik wel of niet kan bijdragen en hoe mijn frisse blik een toevoeging kan zijn voor het team. Diversiteit gaat voor mij veel verder dan je geslacht of je huidskleur, het gaat ook over ervaringen, leeftijd, seksuele oriëntatie of persoonlijkheid. Diversiteit betekent niet dat je heel veel vrouwen aan moet nemen.’
Meijer-Wolfbauer: ‘Ik probeer het ook bespreekbaar te maken met humor. Als Oostenrijkse vrouw grap ik weleens dat ze met mij twee diversiteitsvakjes hebben kunnen afvinken.’
Verzijden: ‘Ik heb voor Philips een tijd in Amerika gewoond en gewerkt, mijn eerste kind is daar geboren. Toen ik terugkwam in Nederland, was mijn buurvrouw verbaasd dat ik vijf dagen ging werken. Echt bizar hoe hier in Nederland tegen werkende moeders wordt aangekeken. Tegelijkertijd ligt daar een belangrijke taak voor bedrijven: teveel vrouwen komen na de geboorte van hun kind in de knel en komen dan stil te staan in hun carrière. Als bedrijf moet je daar dus medewerkers in ondersteunen.’
Meijer-Wolfbauer: ‘Ik zou graag zien dat vrouwen eens stoppen met eindeloos kritisch op elkaar te zijn. Ik weet niet hoe vaak ik me op het schoolplein heb moeten verdedigen omdat ik het knutselwerk van m’n kind niet had gemaakt, maar slechts had geholpen. Er is nu een hele beweging gaande rondom ‘sisterhood’, ik denk dat dat echt nodig is. Vrouwen moeten elkaar ook verder kunnen helpen.’
Verzijden: ‘Niet in de laatste plaats omdat meer vrouwen in de top ook betekent dat er meer ruimte komt voor meer feminiene eigenschappen. Veel vrouwen die nu door het glazen plafond heen breken, gaan zich voegen naar de heersende, mannelijke norm. Dat is zonde, want op die manier is er alsnog weinig diversiteit.’
