Maximum inzet voor een maximaal resultaat, het is een mindset die populair was in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Veel managers, ook de jongere generaties, geloven hier nog altijd heilig in. Werken is topsport, maar iedere sporter weet inmiddels dat overtrainen leidt tot langdurig uitvallen. Nu de managers nog.
Dorien Kooij, hoogleraar human resource studies aan Tilburg University, herkent deze mindset wel bij managers. ‘In veel bedrijven wordt verwacht dat je tot het gaatje gaat. Sommige mensen vinden dat wel lekker, en die kunnen dat ook aan. Maar dat geldt niet voor iedereen.’
Druk, druk, druk is stoer
‘Het zo druk hebben dat je bijna omvalt, wordt nog altijd heel stoer gevonden. Bedrijven presenteren het als een soort badge of honour. Het zit in de managers, maar ook in de bedrijfscultuur’, vertelt Thijs Launspach, psycholoog, spreker en auteur van onder meer Fokking druk.
‘Op de lange termijn is het echt niet oké’, zegt Kooij. ‘Je kunt niet continu op 110 procent blijven gaan. Dat is niet goed voor je duurzame inzetbaarheid.’
Veel managers zitten vrij kort op hun plek. Ze hebben daardoor een perspectief op de korte termijn. Ze zijn erg bezig met hun eigen loopbaan. Ze willen laten zien dat zij die groep of afdeling goed kunnen aansturen en dat ze daar goede resultaten kunnen halen.’
Lees ook: Waarom jij opbrandt en je collega floreert (en wat managers daaraan kunnen doen)
Werkdruk zorgt voor uitval
Uiteindelijk lopen deze managers aan tegen het omgekeerde van wat ze willen bereiken. Ze boeken juist minder resultaten, omdat ze hun mensen veel te snel opbranden. Uit een factsheet van TNO naar burn-outklachten blijkt dat werkdruk voor heel wat uitval zorgt. Die druk is voor 37 procent van de werknemers de reden voor hun afwezigheid.
Vorige week trokken arbodiensten HumanCapitalCare en ArboNed nog aan de alarmbel over de jongere generaties. Het aantal werkenden tussen 25 en 34 jaar dat langdurig thuiszit met psychische klachten is ten opzichte van vier jaar geleden flink aan het stijgen. Die stijging is zelfs nog groter bij de 18 tot 25-jarigen. Het gaat daarbij vaak over overspanning en burn-out.
Werkgevers beseffen heus wel wat het risico is van een te hoge werkdruk. En dus bieden ze yoga aan tegen de stress, organiseren ze meditatiecursussen of installeren ze een vette app voor meer welzijn. Het zijn goedbedoelde activiteiten, maar niet genoeg. Ze kunnen beter de rem erop zetten bij hun managers.
Tegenstrijdige boodschappen
‘Als je tegelijkertijd torenhoge eisen aan mensen blijft stellen, dan verandert er natuurlijk niet veel’, reageert Kooij. ‘Je kan op vrijdagmiddag wel naar yoga gaan, maar dan zit je op vrijdagavond dat uur in te halen, omdat je nog steeds je werk moet doen.’
Launspach: ‘Werknemers geven het wel aan, zo van ik trek het even niet. Dan krijgen ze een manager te spreken die zegt: “Ja je moet wel goed voor jezelf zorgen, maar het is ook een belangrijk project dat je nu aan het doen bent, dus maak het wel even af.” Dat is nogal een dubbele boodschap.’
‘Kijk eerder naar wat je van de mensen vraagt, of dat realistisch is, en leg die lat dan wat lager’, zegt Kooij. ‘Dat moet je tussen de oren krijgen van die managers. Dat het niet alleen gaat over de prestaties van werknemers, maar ook over hun welzijn. Dat wanneer je de lat te hoog legt die prestaties ook uiteindelijk omlaaggaan.’
Extra bandbreedte nodig
‘Mensen moeten op adem kunnen komen en kunnen reflecteren. Wat ben ik aan het doen, past dit nog bij mij, wil ik dit op de lange termijn blijven doen? Die ruimte is nu niet ingebouwd.’
‘Geef mensen meer autonomie. Geef ze ruimte om hun baan te craften, zodat die goed bij ze blijft passen. Je kan ook niet in alles uitblinken, laat mensen hun sterke punten gebruiken. Als ze kunnen doen wat ze leuk vinden, dan wordt de werkdruk ook als minder hoog ervaren.’
‘Als je standaard altijd honderd procent is, dan heb je weinig bandbreedte over als er een keer voor een collega moet worden ingevallen’, weet Launspach. ‘Of als mensen mantelzorg moeten verlenen, er een keer iets is met de kinderen, er gezondheidsproblemen zijn. Je hebt iets van bandbreedte nodig om een extra klap op te kunnen vangen.’
Lees ook: Bedrijfsburgerschap is het antwoord op stress, burn-out en het verlies van talent
Managers weten het wel, maar…
Hij benadrukt dat er helemaal niks mis is met hard werken. ‘Maar wel met honderd procent van de tijd keihard werken, want daar ga je aan onderdoor. Je moet die momenten van flink aanzetten, kunnen compenseren met voldoende herstel op momenten dat je even niet hoeft te vlammen.’
‘Natuurlijk weten managers dat wel, maar ze vinden het niet belangrijk genoeg. Als we over mentale gezondheid spreken dan zien we dat nog veel te vaak als een vrij individuele aangelegenheid’, geeft hij aan. ‘Die persoon heeft te veel verantwoordelijkheidsgevoel, of die is te perfectionistisch of die moet maar wat meer mediteren.’
‘Wat ze vaak niet zien, is dat dit juist een concreet resultaat is van waar de werkomgeving op gericht is. Het is moeilijk om mentaal gezond te zijn in een systeem dat ongezond maakt. Daar is dus nog wel wat winst te behalen.’
Bedrijfscultuur aanpakken
Individuele managers die in een gezonder werkklimaat willen investeren, zullen het alleen niet redden in zo’n cultuur. Bedrijven moeten juist fundamentele vragen gaan stellen op organisatorisch vlak, vindt Launspach.
‘Wat is de bedrijfscultuur, duwen we mensen daar niet mee over hun eigen grenzen heen? Is dat niet iets wat we belonen? Willen we mensen behandelen als wegwerpartikelen of willen we als bedrijf investeren in iemand op lange termijn?’
‘Als je dat laatste doet, moet je echt goede afspraken maken over het werkethos. Daarbij hoef je mensen niet te vertroetelen. Je hoeft ze ook niet altijd te beschermen tegen stress. Maar wanneer ze zelf voelen dat ze over hun eigen grenzen heengaan, moet je ze de gelegenheid geven om in de herstelstand te gaan. Ook al ligt er dan nog werk.’
Lees ook: We geven ons brein te weinig hersteltijd
Managers beoordelen op welzijn
Een belangrijke stap is managers op op een andere manier gaan beoordelen. Niet alleen op targets, maar ook op welzijn van de werknemers, op het verloop, ziekte, uitval en diversiteit in hun teams.
Kooij: ‘We moeten gaan kijken naar wat managers met hun eigen mensen doen in plaats van wat dat team of die afdeling heeft opgeleverd. Daar moeten managers overigens wel de tijd en de training voor krijgen van de organisatie. Goed leidinggeven kost tijd.’
Launspach wijst er tot slot op dat managers ‘niet te badinerend moeten doen’ over de wensen van de jongere generaties. ‘Voor hen is het niet vanzelfsprekend om je dood te werken. Dat is best wel positief, ook al zorgt dat af en toe wel voor wat irritatie bij de zittende generaties.’
‘Hun reactie is dan: “Ja, kom op zeg, vier dagen werken, dat doe je als je 45-plus bent of kinderen hebt, maar niet als je 25 bent.” Daar denkt deze generatie toch wel anders over. Managers moeten dit ook serieus nemen.’
