‘Zo, dus jij bent de debutant?’ Hans van der Molen, directievoorzitter van Berenschot Groep, kijkt wel even op van de begroeting van de jonge twintiger die bij de uitgever zijn eerste boek gaat begeleiden. Hij heeft zelf namelijk ruim 35 jaar op de teller als adviseur, directeur en toezichthouder.
‘Het is wel leuk om op je 59ste nog ergens debutant in te mogen zijn’, zegt hij tegen MT/Sprout. ‘Maar vroeger schreef ik wel stukjes voor schoolkranten en zo. Daarna ben ik er in geen dertig jaar meer aan toegekomen, het was veel te druk.’
Een opfrisprogramma voor leiders op Insead, waarover hij zeventig kantjes volschrijft, inspireert hem twee jaar geleden tot het schrijven losse posts op LinkedIn. Daarna volgen complete artikelen via de kanalen van Berenschot zelf. En nu ligt er een lijvig boek: Leiderschap in disruptieve tijden.
Grip houden op binnen en buiten
Hij schetst een paar Nederlandse disruptieve cocktails: de steeds veranderende politieke kleur van de kabinetten en het gedrag van politici zelf. Het stikstofrapport van Johan Remkes, waar Berenschot aan heeft meegewerkt, krijgt weinig aandacht onder BBB-minister Femke Wiersma. ‘Nu komt het waarschijnlijk weer wat hoger op de agenda.’
Vincent Karremans, die als minister van Economische Zaken ingrijpt bij een individueel bedrijf met een Chinese eigenaar. ‘Dat komt toch niet zo vaak voor in de Nederlandse historie.’ Van de ene op de andere dag is het ook hommeles met de Chinezen. ‘En dat leidt natuurlijk ook tot veel spanningen binnen Nexperia.’
Disruptie is van alle tijden, maar de snelheid en de complexiteit ervan zijn enorm toegenomen. Dat legt de lat enorm hoog voor leiders. Het is manoeuvreren tussen de ‘kleine werkelijkheid’ en de ‘grote werkelijkheid’. Grip houden op de organisatie en op de opgaven in de wereld daarbuiten. Navigeren tussen interne resultaten en externe maatschappelijke verwachtingen.
Lees ook: De Nexperia-rel is een reality check voor Nederland
Extern leiderschap steeds belangrijker
Kijk bijvoorbeeld naar Defensie, waar jarenlang alleen maar op is bezuinigd. ‘Dat veiligheidsdomein was jarenlang een soort zieltogend iets. We hadden bij wijze van spreken nog drie verroeste tanks rondrijden en dat was het ongeveer. Nu moeten we in één keer vanuit achterstand onze krijgsmacht heropbouwen.’
Die veiligheidsopdracht kan niet zonder het bedrijfsleven, maar evenmin zonder een functionerend overheidsapparaat. Een bestuurder in de defensie-industrie moet dus wel degelijk die politieke kant op zijn of haar radar hebben.
‘Leiders hebben geleerd hoe ze een organisatie moeten aansturen, hoe ze om moeten gaan met financiën, controle, strategie. Maar extern leiderschap wordt steeds belangrijker. En dat zijn niet mensen die aan jou rapporteren. Daar heb je helemaal geen formele zeggenschap over. Toch moet je daar wel iets van gedaan krijgen.’
Ga er maar aanstaan. De context is complex, de aanpak moet nog verzonnen worden en de succescriteria zijn ongewis. Bovendien is steun nodig van grote groepen mensen die leiders nog niet of nauwelijks kennen. Van der Molen reikt hiervoor in zijn boek een leiderschapsmodel en acht lessen aan. Voor MT/Sprout zoomen we in op vier daarvan.
#1 Leiders worden veranderaars
Het is een les die raakt aan zijn eigen verdienmodel: veranderkunde is een kernkwaliteit voor de moderne leider. ‘Veranderkunde is het vak van adviseurs, dus eigenlijk heb je er belang bij dat leiders dat niet kunnen. Dan moeten ze ons inhuren. Maar in zo’n disruptieve omgeving hoort dit gewoon in de rugzak van de leider.’
‘Dat kun je dus wel een beetje kannibalisatie noemen. Maar een organisatieadviseur bestaat bij gratie van de toegevoegde waarde, en die verandert. Leiderschap is dus ook de bakens durven verzetten wanneer het nodig is. Vooral nu met AI.’
AI is een disruptieve trend, een kans én een bedreiging. ‘De impact op het adviesvak is enorm. Klanten rekenen AI ook al helemaal in, die denken nu dat het werk wel voor de helft van het geld kan. Wij, maar ook andere bureaus, nemen minder jonge mensen aan. Dat is een dilemma.’
Bedreiging op lange termijn
Het werk van junioren wordt deels overgenomen door AI, legt hij uit. Tegelijkertijd is de professionele opbouw van de organisatie van belang voor de continuïteit. Jonge mensen nemen allerlei skills mee die ervaren mensen niet hebben. Bovendien wordt voor de doorstroming de spoeling dunner.
‘Van de tien jonge mensen die je aanneemt, haalt er uiteindelijk eentje de top. Als je er nu nog maar drie aanneemt, dan moet je wel geluk hebben dat daar iemand bijzit die de laatste stappen in ontwikkeling kan maken. Daarmee is AI op de lange termijn een bedreiging.’
De opbouw en de samenstelling van professionele dienstverleners verandert. ‘AI is een gamechanger. Leiders moeten de plussen en de minnen goed afwegen.’
Lees ook: Bij het opschalen van AI begint het gedoe op de werkvloer
#2 De omgeving scannen is belangrijker dan ooit
Waar de directe invloed van de leider eindigt, begint de context. Het lezen daarvan is essentieel voor succes in leiderschap. Dat is een tweede les van Van der Molen. De omstandigheden zijn nooit stabiel, maar vandaag veranderen ze wel heel snel én fundamenteel.
Leiders moeten echt hun voelhoorns uitsteken en leren inschatten hoe de vlag erbij hangt. ‘Je moet ongelooflijk alert zijn, elke dag weer met een soort nieuwsgierigheid en onbevangenheid naar de wereld om je heen kijken. Wat valt er vandaag weer te leren? Is er weer nieuwe spelregel toegevoegd?’
Van der Molen is nog altijd onder de indruk wat er met Hans Wijers is gebeurd toen hij in november tot informateur werd benoemd. ‘Wijers is 74 jaar, een zeer gerespecteerde bestuurder. Hij is minister geweest, D66-kopstuk en heeft grote bedrijven geleid. Die man is stevig, integer, een bestuurlijke zekerheid als informateur denk je dan.’
Reputatie naar de knoppen
Verwarring over het gebruik van het woord leugenaar en een appje over ‘de feeks’ van de VVD maken daar in razend tempo een einde aan. Disruptieve krachten fietsen vandaag overal doorheen.
‘Natuurlijk heb je de media niet aan een touwtje. En ijdelheid doet ook wat in dit soort dossiers. Maar als je radar ook maar even niet goed is afgesteld op die enorm volatiele omgeving, kan een in 74 jaar opgebouwde reputatie in twintig uur naar de knoppen zijn.’
#3 Authenticiteit is een enorme kracht
Authenticiteit ontstijgt de middelmaat, is een derde les. Hoe dichter leiders bij zichzelf blijven, hoe geloofwaardiger ze zijn. En daarmee vergroten ze hun speelruimte om succesvol invloed uit te oefenen op anderen. ‘Het gaat om hoe mensen jouw echtheid ervaren. Ben je een mens van vlees en bloed of een buikspreekpop die vooral correcte dingen roept?’
Dat authenticiteit zelfs in de meest gespannen omstandigheden werkt, heeft Van der Molen in eigen huis ondervonden. Tijdens de oorlog in Gaza ontstaan scherpe tegengestelde meningen. ‘We hebben bij Berenschot mensen die demonstreren bij de Rode Lijn-protesten tegen het leed in Gaza, maar ook collega’s met Israëlische roots. Zij kijken heel verschillend naar dat conflict. En we hebben een grote groep die deze discussie niet in een zakelijke context vindt passen.’
Toch wordt dat debat ook binnen het bedrijf geopend, voor de collega’s die daar behoefte aan hebben. ‘Dat is een leiderschapsopgave, want wij willen geen polarisatie in ons bureau. We zijn geen politieke organisatie, maar toch moet dit wel een plek krijgen.’ En dus wordt het gesprek aangegaan.
Verbinding vinden
Hij heeft zichzelf daarin kwetsbaar opgesteld, hij is niet alwetend en heeft ‘de bezweringsformule’ niet. ‘Mijn authentieke insteek is geweest dat ik hiermee worstel, dat ik dit als mens als dilemma zie. Maar de context is dat ik als directeur van het bureau op een veilige, gezonde, goede en verdraagzame manier verder wil met iedereen. We zijn allemaal Berenschotters.’
Twee dialoogsessies waarin vrijuit gesproken kan worden, halen de kou uit de lucht. De scherpte in de reacties ziet hij afnemen. ‘Niet dat de opvattingen zijn bijgesteld, dat hoeft ook niet. Maar met elkaar het gesprek hebben, de verbinding vinden, dat is enorm belangrijk.’
Lees ook: Helemaal jezelf zijn op je werk helpt je carrière juist om zeep
#4 Bagage bij blijven vullen in de rugzak
Elke leider zal tijdens zijn of haar ‘regeerperiode’ wel enkele keren met serieuze disruptie worden geconfronteerd. Voor velen zal het ‘onbekend terrein’ zijn. Maar goede leiders zijn continu lerende leiders. Ze vallen, staan weer op, stellen bij en proberen zaken uit. Daarmee voegen ze continu bagage toe aan hun rugzak.
Van der Molen wijst voor deze les op de uitdaging voor de netbeheerders. Gestart als dienstverlener om huizen of bedrijven op het stroomnet aan te sluiten. Vandaag dealen ze met netcongestie, met tienduizenden bedrijven die in de wacht staan, miljardeninvesteringen en moeizame vergunningstrajecten.
Een veel grotere opgave die enorm veel eisen stelt aan de organisatie, het bestuur en het leiderschap. ‘Als je niet ongelooflijk aan het leren bent, scherp bent en jezelf continu ontwikkelt, kan er een gat ontstaan tussen wat de situatie vraagt en wat je kunt bieden als leider.’
De alertheid voor het veranderen van de opgave en de vertaling daarvan naar de organisatie kan bij Nederlandse bedrijven wel wat omhoog, vindt Van der Molen. Onderhoud op leiderschap noemt hij dat. Dat is ook een taak voor de toezichthouders.
Fouten zijn leermomenten
‘Veel directies worden zorgvuldig samengesteld vanuit de klassieke criteria, maar drie jaar later kan de opgave groter of anders zijn. Is de rugzak met kwaliteiten van de leider zodanig dat de goede oplossing gekozen kan worden? Voldoet het team nog? Als er gaten ontstaan, hoe loop je dan dat gat dicht?’
Niet dat daar nu een drama van gemaakt moet worden waarin zittende leiders meteen vervangen worden. In het directieteam zitten vast al enkele mensen met nuttige skills. Vaardigheden kunnen aangeleerd worden. Fouten zijn belangrijke leermomenten.
Grote uitdagingen zijn sowieso alleen met een gezamenlijke inspanning op te lossen. ‘Leiderschap is collectief. Je hoeft het echt niet allemaal alleen te doen, want dan maken we van leiders alleskunners, en dat is menselijk onmogelijk.’
In Leiderschap in disruptieve tijden laat Hans van der Molen zien hoe leiders grip kunnen krijgen op zowel de kleine werkelijkheid binnen hun organisatie als de grote werkelijkheid van maatschappelijke opgaven en geopolitieke krachten, aan de hand van de vier assen Ontwikkeling, Sturing, Reputatie en Opgave en verrijkt met gesprekken met vooraanstaande leiders uit overheid en bedrijfsleven.
