Strategie koppelen aan opwindend, aan avontuur, je moet het maar durven. Hans Lagerweij, een bekende naam in de reiswereld, doet dat. ‘Strategie hoeft helemaal niet saai, complex of theoretisch te zijn’, zegt hij tegen MT/Sprout.
Hij ziet veel mensen ook naar de boardroom wijzen: strategie is hun domein. Een foute attitude, vindt hij. ‘Het topmanagement creëert dat, van de werknemers is alleen een buy-in nodig. Daar ben ik allergisch voor: een buy-in. Alsof het wij tegen zij is. Strategie is juist collectief, gedeeld eigenaarschap, en dus voor iedereen.’
Het is zo belangrijk dat leiders de strategie beter gaan verkopen en vooral uitvoeren. Lagerweij is namelijk een ‘shocking cijfer’ tegengekomen bij zijn onderzoek voor een nieuwe blog: 95 procent van de mensen heeft geen idee wat de strategie is van het bedrijf waar ze voor werken.
Uitvoering blijft onderbelicht
Het is een al wat ouder onderzoek, maar daardoor loopt de blog wel een beetje uit de hand, en groeit zelfs uit tot een boek: The Why Whisperer. Een praktische methode om strategie te implementeren. ‘Tussen de honderden boeken die over strategie zijn geschreven blijft de uitvoering een onderbelicht thema.’
Terwijl die laatste stap, het verbinden van strategie met de dagelijkse praktijk, cruciaal is voor het succes. ‘Je kunt beter een slechte strategie hebben die goed is geïmplementeerd dan een briljante strategie die slecht ten uitvoer wordt gebracht.’
Het is een boude uitspraak, voegt hij er meteen aan toe, maar slecht geïmplementeerde strategieën leveren frustraties op en zijn demotiverend. ‘Je strategie is maar zo goed als het geloof dat je mensen eraan hechten.’
Lees ook: Bevlogen werknemers leveren meer op
Praktische lessen van een veteraan
Lagerweij deelt in het boek ook zijn praktische lessen van de afgelopen 25 jaar. Zo heeft hij onder meer Sawadee Reizen, Quark Expeditions, Victory Cruiselines en Albatros Expeditions omgeturnd tot succesverhalen.
Vandaag is hij als founder van The Flying Dutchman vanuit Miami druk met het ontwikkelen van een strategie voor Saoedi-Arabië om meer te halen uit toerisme. Ook heeft hij onder meer gewerkt aan de lancering van cruises voor Four Seasons.
Zijn formule voor het succesvol invoeren van een strategie bestaat uit zes c’s: Engelse termen die we hieronder vernederlandsen. Bovendien koppelen we die zes c’s meteen aan zijn eigen trackrecord.
#1 De c van helder communiceren
Wat Lagerweij in de praktijk ziet, zijn goedbedoelde initiatieven van leiders die verkeerd uitpakken. ‘Ze delen hun strategie dan met zestig powerpointslides. Na vijf slides zijn ze 90 procent van de mensen verloren’, zegt hij tegen MT/Sprout.
Communicatie is de eerste c, en die is het allerbelangrijkste. Leiders moeten de strategie helder kunnen uitleggen in dertig tot zestig seconden. Een omgekeerde elevator pitch noemt hij dat. ‘Als je dat niet kunt, dan is de strategie waarschijnlijk niet duidelijk of simpel genoeg. Of je snapt ‘m zelf niet.’
Duurzaam bij Sawadee botst met TUI
Over heldere strategieën kan Lagerweij zelf meepraten. Na de overname van het Amsterdamse Sawadee Reizen krijgt hij de leiding als algemeen directeur. De nieuwe eigenaar TUI wil winst zien. ‘Maar in de genen van Sawadee zat duurzaam toerisme, gericht op het verbeteren van de wereld. De eerste maanden was er een mismatch tussen de werkvloer en TUI. Ze begrepen elkaar niet.’
Lagerweij komt daar niet als ‘chief answer officer’ met een kant-en-klare strategie. Hij begint met luisteren. Zo hoort hij ook waar het schuurt. ‘De marges waren erg laag. Er werd meer geld verdiend aan het verkopen van verzekeringen en aan luchtvaartbonussen dan aan het reisproduct zelf.’
Hij ziet ook dat het team enorm trots is op duurzaamheid, maar tegelijkertijd gefrustreerd is over de lage salarissen, de stokoude computers en het gebrek aan trainingen. Samen wordt besloten dat duurzaamheid de belangrijkste boodschap wordt van het merk Sawadee.
Tegelijkertijd geeft Lagerweij in zijn omgekeerde elevator pitch mee dat alleen een sterk winstgevend bedrijf de wereld kan verbeteren. De marges moeten dus eerst omhoog. ‘Niet alleen om het moederbedrijf tevreden te stellen, maar ook voor onszelf. Dan kan er ook meer in het bedrijf worden geïnvesteerd.’
Lees ook: Bedrijven laten hun duurzaamheidsdoelstellingen niet vallen
Dubbel gemotiveerd
Sawadee begint ‘aan de voorkant’ meer te verdienen op de reizen. De groei neemt toe met dubbele cijfers en de winst verdubbelt. Daardoor komt er meer geld voor nieuwe computers, voor trainingen.
‘Je krijgt dan een dubbel motiverend effect. De werknemers zien dat ze in een bedrijf zitten waar geld en winst belangrijk zijn, maar ze zien ook dat er daardoor beter voor ze wordt gezorgd. Bovendien blijft de kern bestaan: reizen vergroenen en de lokale situatie verbeteren.’
#2 De c van consistent bekrachtigen
Herhalen, bevestigen, bekrachtigen, dat is allemaal nodig bij het uitvoeren van een strategie. Nog beter is de vertaling naar de dagelijkse werkzaamheden. ‘Eigenlijk naar dagelijkse gewoontes.’
Zelf heeft hij dat onder meer toegepast als ceo bij Quark Expeditions. Een bedrijf dat op dat moment 100 procent van zijn reizen verkoopt via reisagenten en distributeurs over de hele wereld. ‘Wat vrij kostbaar is, want je betaalt ze een flinke commissie.’
‘Bovendien zitten die klanten niet in jouw database. Het is belangrijk dat je als bedrijf je eigen klantenbasis opbouwt.’ Lagerweij wil naar meer eigen klanten gaan. Om dat doel te bereiken wordt een strategie uitgebouwd. Die wordt samengevat in twee woorden: connect direct. ‘Dat wordt een verhaal dat in het hele gebouw tot leven komt.’
Quark vervijfvoudigt directe boekingen
Daar worden ook concrete key performance indicators (kpi’s) aan gekoppeld. Elke week rapporteert het volledige team in twintig minuten tijd wat het doet om ze te bereiken. Heel praktisch: stijgt het aantal bezoekers van de website, de volgers op sociale media, het aantal directe boekingen, mensen in de eigen database?
Kleine successen worden meteen gevierd, wat het enthousiasme doet toenemen. ‘Binnen twee jaar gingen we van minder dan 5 procent directe boekingen naar 25 procent.’
#3 De c van cultuur op één lijn krijgen
Isador Sharp, bijnaam Issy, is de founder van Four Seasons, de exploitant van grote luxehotels. Een negentigplusser inmiddels, maar hij komt nog steeds naar grote evenementen om te speechen. ‘Een ongelofelijke man, echt een van de meest inspirerende persoon die ik heb ontmoet in mijn carrière.’
Voor Issy draait Four Seasons om een gouden regel: behandel je mensen zoals je zelf behandeld wil worden. Daar is de hele cultuur van het bedrijf op gebouwd. Lagerweij past dat principe ook toe bij de strategie voor Four Seasons Yachts. Een nieuwe startup bedoeld om kleinere, maar super-de-luxe cruiseschepen te gaan exploiteren.
‘De passagiersvertrekken van cruiseschepen zien er altijd geweldig luxe uit. Als je naar die van de bemanning gaat, kom je in de derde wereld terecht. Het is soms echt schrikken’, geeft Lagerweij een voorzet.
Ruimte voor de crew op Four Seasons Yachts
‘Als je de topservice van Four Seasons wil geven, dan moet je ook beter zorgen voor de bemanning. Je kunt ze niet met z’n vieren maandenlang in een kooitje duwen. Maar meer plek voor de bemanning betekent minder ruimte voor de passagiers of een groter schip en meer kosten.’
Bij het ontwerp ontstaat daarover een pittige discussie met de eigenaren, maar die zijn wel overstag gegaan. ‘Op basis van die sterke cultuur. Als je het logo van Four Seasons ergens op wil zetten, dan neem je ook de waarden van het hele bedrijf over. De gouden regel van Issy is hierin essentieel geweest.’
De Four Seasons 1 komt volgend jaar in de vaart, een tweede schip is in de maak voor 2027. ‘De 1 wordt het beste schip wat er is voor de bemanning. Dat mensen er met plezier werken, wordt zo ook overgebracht op de klanten.’
Lees ook: Leiders die cultuur niet op één zetten, kunnen groeien vergeten
#4 De c van continu verbeteren
Bij Victory Cruise Lines werkt Lagerweij als ceo voor het eerst voor drie private investeerders. ‘Ze wilden het bedrijf verkopen, maar het was nog vrij klein, niet echt succesvol en ook niet winstgevend.’ Hij maakt met input van het team een strategisch plan voor vijf jaar.
Bij de presentatie krijgt hij applaus van de eigenaars, maar die vijf jaar moeten wel worden teruggebracht naar één jaar. ‘Ik was grote bedrijven gewend en daar denk je lange termijn, niet in snel schakelen. Ik ben dus met veel stress naar huis gegaan’
Lagerweij keert terug naar de ondernemers. Hij wil gaan knallen, maar daar heeft hij wel de middelen voor nodig. Meer mensen aannemen, de database met klanten dramatisch uitbreiden, meer distributieagenten aan het bedrijf binden. ‘Erg snel verschillende acties ondernemen en binnen enkele weken bijsturen.’
Geslaagde verkoop van Victory Cruise Lines
Dat bedoelt hij met continu verbeteren, net zoals innovatie en leren aanmoedigen, feedback zoeken en dan ook luisteren, snel aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Binnen achttien maanden verdrievoudigt het team de omzet. ‘We waren marktleider in een niche, de Grote Meren van Amerika. En die was sterk aan het groeien, waardoor we ook in elke publicatie stonden.’ Een grote groep, American Queen Steamboat Company, neemt contact op. Twee maanden later is de tent verkocht.
#5 De c van collaboratief engagement
Ook als het even wat minder goed gaat, kan samenwerken een krachtig effect hebben op het bereiken van de strategie. Bij Albatros Travel slaagt Lagerweij, als president international business, er zo in om kosten te besparen zonder al te veel pijn te veroorzaken.
Het merk Albatros Expeditions moet zo’n 6 tot 7 procent snijden in de uitgaven. Best pittig. Hij wil het hele bedrijf daarbij betrekken, legt in een elevator pitch uit waarom het nodig is, waarom het eventjes niet zo lekker gaat, en dat mensen niet in paniek hoeven te raken. Hij nodigt alle medewerkers uit om met hun ideeën te komen om te besparen.
‘Daar kwam zoveel meer kwaliteit uit. Werknemers die de hele dag met de uitvoering bezig zijn, weten veel beter te vertellen waar je kan snijden dan senior management in hun boardroom.’
De win-win bij Albatros
Het beste voorstel dat hij krijgt, heeft te maken met de ouderwetse systemen. Twee werknemers zijn dan nog fulltime bezig met het kopiëren van gegevens van klanten naar verschillende bestanden en het aanvullen van ontbrekende gegevens. ‘Dat hebben we allemaal ondervangen met een online informatiesheet dat de klant zelf kon invullen. En dat werd meteen het systeem ingeschoten.’
De twee medewerkers krijgen een andere baan: het werven van klanten. Waarmee ze meer omzet binnenbrengen. Win-win.
#6 De c van successen combineren met fun
‘Plezier is zo’n onderschatte factor’, vindt Lagerweij. Wacht niet tot het einddoel is bereikt, maar vier successen eerder. Dat kan gewoon met iets kleins, met een taart als er een week goede resultaten zijn geboekt. ‘Probeer ook de sociale activiteiten, feesten, borrels, gezondheid en welzijn in het teken van de strategie te brengen.’
Quark Expeditions, toen nog onderdeel van TUI, maakt miljoenen verlies wanneer Lagerweij aan boord komt. ‘Daar had TUI weinig geduld mee, dus dat resultaat moest positief worden.’
‘We hebben daar een fantastische teamoefening van gemaakt. Toen we bezig waren met het plan moest er ook een elevator pitch komen: hoe vatten we dit samen? Eén collega van financiën kwam met het thema back in black. Negatieve cijfers staan in het rood, positieve cijfers in het zwart.’
Zwarte cijfers worden een thema
Lagerweij vindt het een geweldig idee en belooft een groot eindfeest te geven als het doel wordt bereikt. Maar ook onderweg is er ruimte voor plezier. Het hele bedrijf gaat los op het thema. ‘Vergaderingen beginnen bijvoorbeeld met AC/DC’s nummer Back in Black.’
Quark haalt in een jaar weer zwarte cijfers. Dat eindfeest wordt een compleet weekend weg in een skiresort, waar iedereen in het zwart naar de galaparty komt. ‘Het was fun, maar wel met een belangrijke strategische boodschap: we zijn weer winstgevend.’
Lees ook: Waarom leiders niet moeten vertrouwen op economische modellen
