‘Wat een bedrijf is of doet, hangt sterk samen met de mensen die de koers van een onderneming bepalen. Ook voor het doorgronden van duurzaamheidsbeleid helpt het om te begrijpen wat de drijfveren zijn van de ceo van een onderneming.’
Onderzoeker Frederique Bouwman heeft weinig moeite om duidelijk te maken waarom het interessant is om te kijken naar de rol die topbestuurders van bedrijven spelen bij het vormgeven van de duurzaamheidsstrategie.
Aanstaande donderdag 26 februari promoveert Bouwman op bij de Open Universiteit in Heerlen op het proefschrift Beyond the Bottom Line; CEO Motivations for Corporate Social Responsibility. In haar onderzoek keek ze naar datasets van zo’n drieduizend, veelal beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven. Daarbij heeft Bouwman factoren die invloed kunnen hebben op hoe ceo’s omgaan met duurzaamheid, vergeleken met onder meer de ontwikkeling van emissies van broeikasgassen en het waterverbruik van bedrijven.
Dit leverde opvallende inzichten op. Zo blijkt het niet bevorderlijk voor de duurzame prestaties van een bedrijf, als een relatief groot deel van de beloning van de ceo bestaat uit aandelen en opties. Hetzelfde geldt voor het fêteren van de hoogste bestuurder met belangrijke leiderschapsprijzen, met als kanttekening dat mannen daar gevoeliger voor lijken dan vrouwen.
Als de beloning van een ceo voor een relatief groot deel bestaat uit een cash, blijkt er meer aandacht te zijn voor langetermijninvesteringen die tot echte milieuverbeteringen leiden. Hoe verklaar je dat?
‘Er blijkt inderdaad een verschil te zijn tussen het relatieve gewicht van belonen in cash, of belonen in aandelen en opties. De theorie hierachter is dat op financiële markten relatief veel beleggers actief zijn die de voorkeur geven aan financieel rendement op de vrij korte termijn. Investeren in een duurzame bedrijfsvoering wordt vooral gezien als een kostenpost.
Lees ook: Peter Bakker (WBCSD): ‘Ceo’s staan nog steeds pal voor duurzaamheid’
Mijn veronderstelling was dat de motivatie om serieus te investeren in duurzaamheid afneemt, als de beloning van de ceo sterker afhankelijk is van de ontwikkeling van de beurskoers van een bedrijf. De uitkomst van het onderzoek bevestigt die aanname, want ceo’s die een meer marktafhankelijke beloning krijgen, blijken vaker symbolische duurzaamheidsmaatregelen te nemen.
Een groter aandeel van contanten in de beloning blijkt gemiddeld genomen samen te gaan met sterkere duurzaamheidsprestaties. Dan gaat het dus om meetbare uitkomsten, zoals de ontwikkeling van CO2-emissies en andere milieu-indicatoren. Een bestuursraad met relatief veel onafhankelijke leden, waarbij commissarissen meer afstand hebben tot de ceo en de financiële prestaties van het bedrijf, blijkt dit effect te versterken.’
Je hebt ook gekeken naar de invloed van persoonlijke waarden van ceo’s. Hoe heb je dat aangepakt?
‘Dat was best lastig, want je moet op een indirecte manier achterhalen hoe waardepatronen een rol spelen. In de VS heeft vrijwel iedereen een immigratieachtergrond, als je een paar generaties teruggaat. Daar zijn databases voor die ik heb gebruikt om de culturele achtergrond van ceo’s te bepalen. Voor de culturele waarden zelf heb ik het model van Geert Hofstede gebruikt. Dat onderscheidt een zestal dimensies van cultuur, ofwel waarden. Het relatieve gewicht van die dimensies verschilt per cultuur.
Het gaat dan om waarden als ‘lange-termijnoriëntatie’ of ‘individualisme’. In Aziatische culturen zie je bijvoorbeeld dat ouders het heel belangrijk vinden om hun zoon of dochter een goede opleiding te geven. Als ze daar zelf offers voor moeten brengen, wordt dat als normaal gezien. Zo’n langetermijnoriëntatie past bij duurzaamheidsinvesteringen die over een langere periode hun vruchten afwerpen.
Bij vergelijkingen op basis van de culturele achtergrond komt naar voren dat ceo’s met, laten we zeggen, een Japanse achtergrond gemiddeld genomen meer bezig zijn met daadwerkelijke duurzaamheid dan een ceo met Franse voorouders.
Je moet natuurlijk voorzichtig zijn om hier al te sterke conclusies aan te verbinden, maar de resultaten van het onderzoek laten wel zien dat de culturele achtergrond van een ceo invloed kan hebben op de duurzaamheidsstrategie. Al kun je dus niet op basis van resultaten op groepsniveau een koppeling leggen tussen culturele achtergrond en leiderschapskwaliteiten van individuele ceo’s.’
Als ceo’s met leiderschapsprijzen sociale erkenning krijgen, blijkt dat averechts te kunnen uitpakken voor de duurzame prestaties van een bedrijf. Wat zit daar achter?
‘Dit past bij de psychologische theorie van ‘moral licensing’: als je iets goeds hebt gedaan en daarvoor erkenning krijgt, wordt het makkelijker om voor jezelf te rechtvaardigen dat je daarna een keer mag zondigen. Vergelijkbaar met het idee dat als je ’s middags alleen fruit eet, je ’s avonds een toetje mag nemen.
Voor de ceo’s heb ik naar algemene leiderschapsprijzen gekeken, zoals de Ceo of the Year Award. In de dataset is Elon Musk de absolute koning van de leiderschapsprijzen. Maar hij krijgt vrijwel elk jaar een prijs. Daardoor heb je geen duidelijke ‘voor’- en ‘na’-periode om duurzaamheidsprestaties van zijn ondernemingen te vergelijken.
Dat kan wel als je twee ondernemingen met vergelijkbare duurzaamheidsprestaties naast elkaar legt. Op een gegeven moment krijgt de ceo van bedrijf A een leiderschapsprijs en die van bedrijf B niet. Als je kijkt wat er daarna gebeurt, zie je gemiddeld genomen dat A na het toekennen van de prijs slechter gaat scoren op milieucriteria.’
Heeft dat ermee te maken dat bijvoorbeeld leiderschapsprijzen ceo’s vooral in het zonnetje zetten als ze zorgen voor winstgevende groei op de korte termijn?
‘De prijzen worden toegekend op basis van zeer algemene eisen zoals leiderschap en innovatie. Vaak zijn daar jaren van buitengewone prestaties in brede zin voor nodig. Na het ontvangen van zo’n prijs, is er wel een financiële motivatie om minder op duurzaamheid te focussen. Ceo’s voelen zich dan gesterkt om veranderingen door te voeren die op korte termijn financieel rendement opleveren, ook als dat tot extra vervuiling leidt. De morele lat voor duurzaamheid gaat makkelijker omlaag.’
In je onderzoek komt naar voren dat dit effect sterker speelt bij mannen dan bij vrouwen.
‘Wat je in de data terugziet, is dat vrouwelijke ceo’s hun morele standaard op het gebied van duurzaamheid minder makkelijk verlagen. Vrouwen maken maar 4 procent uit van de onderzochte ceo’s. Toch zie je bij een groep met alleen mannelijke ceo’s die leiderschapsprijzen winnen, een sterker negatief effect op de duurzaamheidsprestaties, dan bij een groep met zowel mannen als vrouwen. Dat sluit aan bij literatuur die suggereert dat vrouwen gemiddeld genomen vaker een hogere morele standaard hebben.
Vrouwen moeten bij wijze van spreken twee of drie keer een leiderschapsprijs krijgen, voordat ze zich gerechtigd voelen om duurzaamheidsprestaties te laten verslappen.’
