Je hebt tijdens de kerstdagen eindelijk tijd gehad voor wat reflectie. Onder meer over je feedback als leider waar je niet zo blij mee bent. Je wilt het volgend jaar echt beter gaan doen, neem je je voor. Voor 2026 geven we je graag wat inspiratie. Wil jij beter scoren bij je mensen, zet vanaf januari dan in op deze vier goede voornemens.
#1 Stop met micromanagen
Je denkt dat je helpt, lekker hands-on, je vertelt je mensen ook constant wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Al je goede bedoelingen ten spijt, maar daarmee behoor je eerder tot de micromanagers. Met teamleden die zich als kleuters behandeld voelen.
Je beste voornemen voor 2026 als leider: stoppen met micromanagen. Om dat succesvol te doen, moet je onder meer beseffen wat de gevolgen zijn van dat gedrag. Je ondermijnt daarmee de autonomie van je mensen en creëert aangeleerde hulpeloosheid. Die vervolgens op jouw bordje terechtkomt.
Micromanagement is ook dodelijk voor creativiteit en innovatie. De complexiteit van vandaag vraagt juist om mensen die anders denken en daardoor met oplossingen komen. Met jouw drang tot controleren, die meestal voortkomt uit angst, druk je bovendien de motivatie, efficiëntie en productiviteit de kop in.
Zo pak je het aan
Hoe pak je je goede voornemen aan? Switch van vertellen wat mensen moeten doen, naar open vragen. Niet: doe het op deze manier. Wel: welke aanpak denk je dat het beste zal werken? Definieer de doelen, maar niet de weg. Wees duidelijk over de verwachtingen, maar laat hoe je daar komt aan je team over.
Drie Amerikaanse onderzoekers – Colin M. Fisher, Teresa M. Amabile en Julianna Pillemer – delen na tien jaar studie van het fenomeen een aantal lessen in Harvard Business Review. De eerste is leren wanneer je hulp nodig is en zorgen dat je die dan ook kunt geven. Je timing is daarbij cruciaal.
Duik er niet in wanneer zich een probleem dreigt te ontvouwen. Kijk het even aan, luister, en biedt jouw hulp pas aan wanneer je mensen daar klaar voor zijn. Wat hebben ze dan nodig? Iemand die af en toe een paar uurtjes meedraait of wat taken overneemt? Of iemand die enkele weken intens meedenkt en meewerkt aan een complex probleem?
Zet een paar petjes af
Als je goed doorhebt waar je mensen tegenaan lopen, waar ze steun voor nodig hebben en wanneer, dan wordt die hulp ook meer gewaardeerd. Vergeet daarbij nooit dat je meerdere petten draagt, zoals het evalueren van werknemers, promoties en salarisverhogingen geven bijvoorbeeld.
Dat je die macht hebt, maakt ook dat je mensen geneigd zijn om de problemen die ze tegenkomen voor je te verbloemen. Maak wanneer je ingrijpt duidelijk dat het jouw rol is om te helpen, niet om te oordelen of over te nemen. Als je je intenties goed over weet te brengen, dan zullen je mensen je hulp sneller aanvaarden en bereid zijn om met je samen te werken.
Lees ook: Er zijn steeds meer managers die geen leiding kunnen geven
#2 Communiceer meer binnen de kantooruren
Je staat altijd aan, ‘s avonds en in het weekend ga je meestal nog wel even een paar uurtjes door. Je stuurt je mensen dan ook mails, appjes, of andere zaken door via Slack. Je denkt ook dat ze meteen zullen reageren, want ze hebben vast evenveel passie voor hun baan als jij, toch?
Amerikaans onderzoek van Katie Haejung Kim en Myoung-Gi Chon op op Inc.com laat eerder het omgekeerde zien: jouw mailtjes buiten de kantoortijden zorgen voor stress, burn-out en spanningen thuis. Zelfs als ze die niet beantwoorden. Alleen al het gevoel dat je mensen altijd bereikbaar moeten zijn, zorgt voor emotionele uitputting.
Het vervagen van de grenzen tussen werk en privé haalt motivatie en tevredenheid omlaag. Dat geldt ook voor de prestaties van je team en uiteindelijk je bedrijf. Maak minder communiceren buiten de werktijden dus één van je goede voornemens van 2026.
Niet alles is urgent
Het is zelfs vrij eenvoudig om gezondere grenzen te stellen. Spreek af met je mensen wat nog oké voor ze is. Als sommige medewerkers tot 19 uur in de trein zitten, kan er dan nog worden geappt bijvoorbeeld?
Stop met het sturen van niet-urgente mails buiten de kantoortijden. En nee, niet alles is urgent, echt niet. Als er wel iets meteen moet worden opgelost, welk kanaal is hier dan het beste voor geschikt? Hebben je mensen bij dringende zaken liever een appje?
Geef zelf het goede voorbeeld: beantwoord geen mails van je mensen om middernacht of op zondagmorgen. Als goede leider neem je namelijk zelf ook de tijd om te recupereren en te reflecteren, daar word je alleen maar beter van.
Lees ook: Leiderschapscrisis op komst, generatie Z wil geen manager worden
#3 Wees niet langer de eeuwige optimist
Jij loopt altijd rond met een dikke smile op je gezicht. Je bent nu eenmaal optimistisch van aard. Problemen herken je niet. Jij vindt dat alles mogelijk is, zelfs wanneer de grootste zakelijke obstakels recht voor je neus staan. Falen is geen optie.
Positief en happy zijn, dat heeft de beste impact op je team. Medewerkers worden daar productiever van, denk je, ze raken minder vermoeid en dat is goed voor de omzet. Daarom vraag je ook dat je mensen zelf uitstralen hoe leuk ze hun werk vinden (ook al voelen ze zich niet zo).
Mita Mallick, auteur van The Devil Emails at Midnight, omschrijft dit toch wat anders. Met dat ontkennen en minimaliseren van wat je mensen in de praktijk ervaren, ben je ‘toxisch positief’. De druk op je teamleden om een positieve instelling te hebben en koste wat kost door te zetten, is emotioneel en fysiek uitputtend. Je jaagt ze daarmee gewoon weg.
Falen is wel een optie
Neem je voor om in 2026 een meer realistische leider te worden. Je blijft je team motiveren om zoveel mogelijk te geven, maar je accepteert dat falen wel een mogelijkheid is. Je blijft mensen niet pushen om steeds meer te doen met minder middelen. Je neemt als leider de beslissingen over wat er nog wel en niet kan. Waarop wel of niet gefocust kan worden.
Stop met platitudes zoals ‘het had erger kunnen zijn’ of ‘achter de wolken schijnt de zon’. Laat mensen die het moeilijk hebben hun gevoelens tonen, luister naar ze, leef mee en vraag wat je kunt doen om ze te ondersteunen op hun werk. En ja, haal die glimlach gewoon een keer van je gezicht wanneer je je niet zo lekker voelt. Alleen daarmee zul je al punten scoren.
#4 Help getalenteerde collega’s vooruit
Je bent dol op medewerkers die getalenteerd zijn, ze zijn zo capabel, ze lossen zoveel voor je op. Ze zijn eigenlijk onmisbaar voor je. Daarom vind je een volgende stap vaak te vroeg. Ze moeten echt nog wat meer ervaring opdoen voordat je ze steunt bij die promotie of training.
Hashim Zaman en Karim Lakhani, beiden verbonden aan Harvard Business School, vinden dat je je mensen zo saboteert. Vaak doen leiders dat omdat die talenten in de toekomst een bedreiging voor ze zijn, of een concurrent voor volgende topposities.
Slechts vijf procent van de managers geeft in het onderzoek van de twee wetenschappers toe dat ze mensen preventief ondermijnen. Maar 30 procent ziet het gebeuren in hun eigen organisatie en 71 procent is er tijdens hun carrière getuige van geweest. Het is dus wel een veel voorkomend probleem.
Wat heeft het bedrijf nodig?
Met die sabotage beperk je niet alleen de carrières van je werknemers. Je demotiveert ze en daarmee schaad je de organisatiecultuur en uiteindelijk de bedrijfsprestaties. Bovendien verliezen bedrijven waarin mensen niet kunnen (door)groeien hun aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Vooral voor de jongere generaties, zoals Gen Z, speelt die ontwikkeling een sleutelrol.
Dit jaar neem je je dus voor om niet aan jezelf te denken, maar aan wat nodig is voor het bedrijf. Je helpt capabele, getalenteerde mensen wél vooruit. Je geeft ze om te beginnen de credits voor hun werk en ideeën. Je evalueert mensen op basis van transparante, objectieve en gelijkaardige criteria.
Als leider moedig je in jouw team veel meer samenwerking en open communicatie aan. Je verschuift zelfs de individuele incentives voor prestaties naar die van het complete team. Daarmee verminder je meteen de angst voor de competitie of voor het vervangen worden, zelfs voor jezelf.
Lees ook: Verborgen overtuigingen blokkeren je succes als leider
