Je wil een paar windmolens op je bedrijfsterrein zetten. Niet van die grote joekels, van het formaat windpark op zee. Maar je weet dat je zelfs met kleinere exemplaren bonje gaat krijgen met de woonwijk die aan jouw terrein grenst. Wat doe je?
Je maakt in de lokale media trots het nieuws bekend dat je windmolens gaat plaatsen en hoeveel je investeert in de energietransitie. Je buren reageren woedend, windmolens in hun achtertuin. Dat nooit. Het actiecomité bereidt zich al voor op een lange strijd. Als dilemmalogica een quiz was, dan scoor je nu nul punten, zero points.
Dat is het niet, het is een manier van communiceren die is ontwikkeld bij de Nederlandse overheid. Die worstelt namelijk voortdurend met dilemma’s. Veel politieke besluiten doen gewoon pijn. Met dilemmalogica worden ongemak, weerstand en tegenstellingen niet weggepoetst. Ze worden juist zichtbaar gemaakt en erkend.
Klassiek is zenden en ontvangen
Niet om te polariseren, maar om te laten zien dat spanningen en keuzes erbij horen. En dat die bewust worden afgewogen. Daarbij wordt gezocht naar de gemeenschappelijkheid. De dialoog is belangrijker dan de strijd.
De grondlegger van dilemmalogica is Guido Rijnja, zowat met pensioen, maar jarenlang het boegbeeld van de Nederlandse overheidscommunicatie. Begonnen in de tijd dat zijn werkgebied nog voorlichting heette, waarbij de overheid vertelde en de burger luisterde. Het klassieke zenden en ontvangen.
Die tijden zijn voorbij, niet alleen bij de overheid. Ook bedrijven en allerlei andere instanties stuiten vaak op een muur van onwil en onbegrip. Volgens Rijnja is daar alleen beweging in te krijgen, door het probleem te omarmen. ‘Communicatie begint bij het probleem, niet bij de oplossing’, zegt hij in zijn afscheidsinterview.
Drie stappen
Dat betekent ook dat er wordt geluisterd naar wat er wringt en bij wie. Dat de zorgen worden erkend, dat er oog is voor de verschillende standpunten en liefst ook voor wat daaronder schuilgaat. ‘Je maakt pas echt contact als je ergens tussen durft te staan. Niet als je een oplossing komt uitleggen, maar als je samen het probleem onder ogen durft te zien.’
De volgende stap is al die verschillende zienswijzen in kaart brengen, inclusief de opties, de voor- en nadelen. Schets ze als een spanningsveld: duurzamer energie opwekken betekent soms ook dat er windmolens vlak bij een woonwijk moeten worden geplaatst.
Alleen al door die bandbreedte en ruimte te creëren, worden er overeenkomsten ontdekt. Met die gedeelde waarden en opvattingen ontstaat vaak de wil om te kijken wat er dan wel kan. Dat is de weg naar stap drie: meer begrip voor elkaar, voor elkaars grenzen en de vervolgstappen.
Dilemmalogica vraagt dus niet om een oplossing, maar om het zoeken naar gemeenschappelijke raakvlakken. Wat delen mensen wel, denk aan waarden, zorgen of doelen? Zijn er op basis daarvan afspraken te maken? Wie kan welke stap zetten? En wat is daarvoor nodig van elkaar? Zo ontstaat een keuze die onderbouwd kan worden en die recht doet aan de situatie en de betrokkenen.
Lees ook: Nederlanders willen dat leiders hun dilemma’s meer delen
Uitweg voor bedrijven
Met zijn jarenlange inzet voor deze aanpak heeft Rijnja een omslag in gang gezet bij de overheid: van managementdenken naar contactdenken. En zijn aanpak sijpelt nu ook door naar nuts- en commerciële bedrijven, merkt Mignon van Halderen, partner bij de Reputatiegroep en auteur van Thought leadership.
Steeds meer bedrijven en organisaties beginnen die dilemmalogica nu ook toe te passen. Of toch op z’n minst ermee te experimenteren. ‘Er zijn zo ongelooflijk veel moeilijke kwesties en complexe opgaven. Dan is er altijd best wel snel de neiging om zwart-wit te gaan denken. Dat is ook menselijk. Dilemmalogica is een manier om daar genuanceerder naar te kijken’, zegt ze tegen MT/Sprout.
Voor commerciële bedrijven is dilemmalogica echt een uitweg, vindt ze, omdat ze minder snel in de verdediging moeten schieten. Bedrijven moeten werken aan duurzaamheid, maar er zijn ook commerciële belangen. ‘Als je het gevecht tussen die twee uitlegt, dan snappen mensen dat wel. Maar zolang je het niet uitlegt, blijf je dus tekeergaan tegen elkaar.’
Opluchting in de boardroom
Ze merkt regelmatig een enorme opluchting in de boardroom wanneer ze uitlegt wat dilemmalogica is. ‘Vroeger was communicatie voor leiders gecontroleerd zenden, kernboodschappen klaar hebben, geen twijfel hebben. Wij weten waar we heen gaan, dit is de koers die we uitzetten.’
‘Nu is er een gedeeld verhaal nodig en dat moeten we met meerdere partijen doen. Die stip op de horizon is nog altijd belangrijk, maar je mag daar wel eerlijker over zijn. Daar zitten ook dilemma’s en spanningen op. Dat daar nu ook ruimte voor is, is vaak al een verademing.’
Leiders vinden dat ook wel spannend, is haar ervaring, want ze moeten zich kwetsbaar opstellen. Ze kunnen zich niet langer positioneren als een perfecte held(in). Ze moeten transparant zijn, blijven leren, voortdurend zoeken naar betere oplossingen, en dit samen met alle betrokkenen.
Schuren mag
Dat omarmen van die dilemma’s schuurt natuurlijk wel. ‘En dat mag ook, maar ga ook op zoek naar de overeenkomsten. Waar lopen de meningen uiteen en waar zit de verbinding? Waar zit de bandbreedte waar je elkaar wel kunt vinden? Eigenlijk is dat zoeken naar die balans een heel natuurlijk proces.’
Een kind kan de was doen dus? ‘De klik maken, durven, durven benoemen waar de spanning zit en durven benoemen dat de kwestie moeilijk is. Zo simpel als het is, zo effectief is het wat mij betreft ook. Maar veel leiders zijn daar nooit in opgeleid.’
Ze hebben geleerd in cijfers te praten, in governance, legt ze uit. Voor het blootgeven van dilemma’s is wat meer moed nodig. Hierbij gaat het niet alleen over economische afwegingen, maar ook over de sociale en de morele.
Lees ook: In drie stappen naar integere besluiten bij dilemma’s in de boardroom
Leiders missen de gevoeligheid
Leiders missen vaak de voelsprieten en de gevoeligheid voor dilemma’s, daarom voelt het ook ongemakkelijk aan. Maar als ze er wel in slagen, dan kunnen ze de ‘morele normen verleggen’. Dilemmalogica is niet bedoeld om het perfecte plaatje te creëren, maar om het eerlijke verhaal te vertellen en zo verder te komen.
Paul Polman, ex-ceo van Unilever, vindt ze hiervan een lichtend voorbeeld. Ze verwijst naar zijn antwoorden op vragen van journalisten of zijn strategie om het concern te verduurzamen gelukt is. ‘Hij maakt er geen zwart-wit kwestie van, gaat niet in op wel of niet gelukt. Hij zoomt uit naar het complexe en continue proces van vooruitgang dat samenwerking vereist.’
‘Unilever heeft toen veel mooie stappen gezet. Het klopt dat inmiddels veel is teruggedraaid. Maar ze hebben daar niet alleen intern vooruitgang mee geboekt. Ze hebben daar ook zoveel mensen in de keten en in andere organisaties mee geïnspireerd.’
Lees ook: De wereld heeft 2 dingen nodig, zegt Paul Polman: ‘Moedige leiders en meer bomen’
Dilemma’s met een doel
Van Halderen maakt om de problematiek inzichtelijk te maken bij bedrijven onder meer gebruik van een themahuis. De kern van het verhaal is het dak, de pilaren van het huis zijn de verschillende issues. De belangrijkste stakeholders bouwen dat huis ook samen.
‘Die gesprekken kunnen best vurig worden, de tegenpolen zijn echt wel goed zichtbaar, maar iedereen krijgt een podium. Dat vinden de stakeholders vaak erg leuk, omdat ze gehoord worden. En gek genoeg wil uiteindelijk iedereen hetzelfde.’ Zo ontstaat de ruimte voor een gulden middenweg.
‘Met dilemma’s bezig zijn, moet wel een doel hebben’, benadrukt van Halderen. De stakeholders verwachten het innemen van een positie op duurzaamheid, of pfas, of stijgende voedselprijzen. ‘Maar het doel is juist om een gedeeld verhaal voor elkaar te boksen op een moeilijke thematiek, geen soloperspectief.’
Ook stakeholders leren bij
Dilemmalogica vraagt zo dus ook iets van stakeholders: leren kijken met meer nuance. Niet langer in zwart-wit, in geslaagd of gefaald, goed of slecht, in graaiers of idealisten. Dat denken doet geen recht aan de werkelijkheid waar organisaties vandaag in opereren.
Nog even terug naar de windmolens van in het begin. Het bedrijf nodigt eerst de sleutelfiguren uit van de wijk. Er wordt naar elkaar geluisterd, de zorgen worden gedeeld. Het lawaai en de slagschaduw van de molens, maar ook netcongestie en verduurzamen komen aan bod.
Ze vinden elkaar in de hoge energieprijzen. Daar zit het gedeelde verhaal. Het idee wordt geopperd om de buurt mee te laten profiteren van de windmolens. Bijvoorbeeld in de avonduren en in het weekend wanneer het bedrijf niet draait. Zo komt de dialoog wel op gang.
Lees ook: Zo bouw je een reputatie op die tegen een stootje kan
