Even de geschiedenis in. De beursgenoteerde technisch dienstverlener Imtech draaide op zijn hoogtepunt 5,5 miljard euro omzet met circa 30.000 werknemers.
In 2013 kwam het concern in opspraak nadat een megafraude aan het licht kwam rond de bouw van een pretpark in Polen. De grootste order in de geschiedenis van het bedrijf, met een waarde van 620 miljoen euro, bleek een moeras waarin kapitalen verdwenen.
Ook in Duitsland bleken de boeken niet te kloppen en Imtech kwam die klappen niet meer te boven. Twee jaar later, in 2015, volgde het faillissement van de Imtech holding, een van de grootste uit de naoorlogse Nederlandse geschiedenis. De schade voor schuldeisers benaderde 1,5 miljard euro. De curatoren rondden pas dit voorjaar de laatste procedure af tegen de huisadvocaat van Imtech, nadat ze eerder schikkingen troffen met de top van Imtech en de accountant.
Business thriller van een cfo
Ook voor Daniëlle Foolen, in 2015 cfo bij dochterbedrijf Imtech Traffic and Infra, is het faillissement al lang geleden. Maar het heeft wel enorme impact gehad op haar werk en leven, ook al behoorde ze niet tot de bestuurders die aansprakelijk werden gesteld voor de gang van zaken. Ze baseerde een boek op haar ervaringen met de technisch dienstverlener waar veel dingen fout liepen: Achter de schermen na fraude en faillissement.
Zelf noemt ze het een business thriller. Een reconstructie is het niet, maar een ‘mix van waarheid en fictie’ met hoofdpersonen die losjes zijn gebaseerd op mensen die bij Imtech de dienst uitmaakten, soms een combinatie van personen. Alles staat vooral ten dienste aan de lessen die ze heeft getrokken uit het drama dat ze van nabij meemaakte: hoe giftige patronen kunnen ontstaan binnen een organisatie, hoe je daarin kunt worden meegezogen als individu. Tot zowel het bedrijf als jij eraan onderdoor gaan.
Lees ook: De 19 signalen van een verwaarloosde organisatie
Binnenstappen in de chaos
Het was 2013 toen Foolen als interim finance manager bij Imtech binnenstapte, op uitnodiging van een voormalige collega. De problemen in Polen speelden al, de banken, waar het concern flinke leningen had uitstaan, waren onrustig. ‘Ik dacht: interessant, daar is veel te doen’, vertelt ze. ‘En zoals ze zeggen: in the midst of chaos there is also opportunity.’
En chaos trof ze aan. ‘Een van de eerste dingen die ik vroeg toen ik bij een dochterbedrijf in het buitenland binnenkwam: wat hebben jullie aan rapportages?’ vertelt Foolen. ‘Een collega zei: we krijgen een keer per week een excel met de bankstanden. Er was dus geen cashflow forecast. Voor een bedrijf met een omzet van 5,5 miljard euro.’
Alarmsignalen en boerenverstand
Voor Foolen, die haar carrière begon als riskmanager bij Citibank in Portugal en daarna veel bedrijven van binnen had gezien, was dat een alarmsignaal. ‘Met je boerenverstand kom je een heel eind. Thuis wil je ook weten wat er binnenkomt en uitgaat. Hoezo heeft een miljardenbedrijf dat niet?’
Maar er waren meer signalen dat het fout zat. In het jaar voorafgaand aan het faillissement werd de halfjaarlijkse financiële audit gecanceld. De reden: kostenbesparing. ‘De hele markt ging naar meer risicobewustzijn en kwartaalrapportages, en zij besloten geen auditor en geen risk manager meer te hebben. Dat is toch raar?’
Druk met andere zaken
Foolen stelde dergelijke vragen wel, zegt ze. Maar signalen die een buitenstaander direct oppikt en aankaart, worden wel vaker gebagatelliseerd. In een bedrijf heeft iedereen het dan druk met andere zaken. ‘Collega’s op mijn treasury-afdeling kregen dan te horen: we hebben het zo druk met die private placement en zes overnames. Dat komt later wel. En tja, als je in een hiërarchie werkt en iemand boven je zegt dat zo, dan accepteer je het.’
Het lastige is dat externe adviseurs deze signalen vaak wel zien, maar insiders na verloop van tijd niet meer. ‘Je normaliseert dingen. Drie receptionistes achter de balie op een kleine vestiging? Als je er elke dag langsloopt, valt het je niet meer op. Maar als ik nu ergens binnenstap, let ik erop. Hoe gaan de mensen met jou en met elkaar om, hoe ziet het interieur eruit?’
Je gevoel pikt stille signalen op
Zo konden dingen dus dooretteren bij Imtech. Foolen meent dat je behalve je verstand ook je gevoel moet laten spreken om te zien wat er fout gaat binnen een bedrijf. Daarmee pik je de ‘stille signalen’ op. ‘Je komt, zoals ik in het boek, een bedrijf binnen en niemand vraagt wie je bent of waar je vandaan komt. Nee, ze springen meteen op de inhoud en wat je gaat doen. Dan is de mens blijkbaar niet belangrijk in zo’n bedrijf.’
Een duidelijke red flag die Foolen destijds negeerde. Ook dat is een patroon, zegt ze, in haar eigen gedrag. ‘Ik was gewend om solitair te werken en ben van huis uit ermee opgegroeid dat het belangrijk is om jezelf te kunnen redden. Voor de creatieve kant of je gevoel was weinig aandacht. En ik was ook best masculien in mijn houding. Ook thuis. Als alleenstaande moeder was ik in die tijd voor mijn drie dochters ook vooral een soort sergeant.’
Lees ook: 4 signalen dat je in een mannenorganisatie werkt: ‘Er wordt hard geroepen, maar niet geluisterd’
Giftige patronen gaan ver terug
‘Ik was vereerd dat ik gevraagd was en kwam binnen als helper, als een loodgieter die even de lekke leidingen komt fixen. Allemaal red flags, achteraf’, zegt Foolen. Die focus op inhoud in plaats van relatie maakte dat ze de menselijke kant van het samenwerken binnen teams verwaarloosde, ziet ze nu. ‘Ik dacht: ik vertel iedereen wat ze moeten doen, en als ze het niet snappen, leg ik het nog een keer uit. Maar gedragsverandering werkt niet zo. Daarvoor heb je verbinding nodig, buy-in. En die was er niet.’
In plaats daarvan blijft – fout – gedrag zich herhalen. Tot giftige patronen die vaak ver terug gaan in de tijd. Soms tot de wortels van het bedrijf, bleek Foolen toen ze na haar tijd bij Imtech ging graven in de geschiedenis van het bedrijf. ‘In 1925 is Müller & Co, de voorloper van Imtech, ook bijna failliet gegaan.’
Overnames niet goed integreren
‘De oprichter, Anton Kröller – getrouwd overigens met Helene Kröller-Müller – had geld aangetrokken bij de bank en dat gestoken in ventures over de hele wereld zonder veel samenhang, maar ook in zijn eigen kunstcollectie.’
Vergelijk dat met wat ze in de jaren voordat het fout ging bij Imtech tegenkwam. ‘Op centraal niveau leningen aantrekken, maar de werkmaatschappijen in het buitenland decentraal aansturen. Bedrijven overnemen, maar niet goed integreren. Bij Imtech kwam ik mensen tegen die zich nog steeds voorstelden als werkend voor het bedrijf dat Imtech lang daarvoor had overgenomen. In hun hart waren ze nog steeds niet verbonden met de groep.’
Spannende fase eindigt met een verkoop
Als financieel directeur moest Foolen, die net na een scheiding vanuit Portugal was teruggekeerd naar Nederland met haar dochters, keer op keer het bedrijf in crisis voorrang geven boven haar gezin.
Die fase waarin Imtech met de banken worstelt om verse leningen en stille bewindvoerders proberen de beste bedrijfsonderdelen te verkopen is het spannendste deel van haar boek. Maar die eindigt abrupt als de koper van haar bedrijfsonderdeel geen gebruik meer wil maken van haar diensten. ‘Geen bedankje of afscheid, nee. Dat deed zeer. Maar zo gaat dat vaker als een organisatie vooral op de inhoud, en niet op de mens is gefocust.’
Mede door die kater bleef Foolen na Imtech interimmen: ze wilde zich niet meer laten opslokken door een baan. Maar ze investeerde ook veel tijd in haar persoonlijke ontwikkeling en opleidingen tot teamcoach en het toepassen van systeemdynamiek in organisaties. ‘Ik heb veel geld in mezelf geïnvesteerd’, lacht ze. ‘Ik was gevoelsmatig dood en dat moest echt anders.’
Kloof tussen ratio en gevoel
Nu begeleidt ze met haar kennis en ervaring directieteams. Onder meer na overnames, die zoals bekend vaak niet opleveren wat wordt verwacht. ‘Private equity-investeerders bijvoorbeeld komen binnen met groeigeld en willen snelheid zien. Soms gaat er nieuw management in, maar dat gaat vaak voorbij aan waar de werkelijke waarde zit van een bedrijf: die zit in de mensen, in de producten, in het dagelijkse harde werken.’
‘De shock van “we zijn overgenomen” wordt onderschat. De nieuwe aandeelhouder zit op afstand, de lat ligt hoger, er wordt meer verwacht. Daar is een organisatie niet op voorbereid. En als je alleen de top vervangt, blijft de rest hetzelfde. Het is die kloof tussen twee werelden, net als de kloof tussen ratio en gevoel. Die overbrug je alleen als je oog hebt voor de mensen in de organisatie, als je de verbinding zoekt.’
Daarom richt Foolen zich met haar trainingen het liefst ook in een vroeg stadium van overnames. Ze pleit voor wat ze noemt ‘systemische due diligence’: al vóór een overname goed kijken naar de cultuur van een bedrijf, de patronen, de onuitgesproken verhalen die er leven. ‘Mensen hebben een geschiedenis met dit bedrijf. Die moet je erkennen, ook al wil je het veranderen. Zonder erkenning krijg je weerstand.’
‘Ik kan het niet meer níét zien’
En cfo- of andere puur financiële klussen? Daarachter heeft ze, na posities bij een paar flinke bedrijven, een punt gezet. ‘De laatste keer had ik heel duidelijk gemaakt onder welke voorwaarden ik werk. Wat mij betreft staat de mens voorop in een organisatie, niet de homo economicus. Natuurlijk moeten we geld verdienen, maar oprechte interesse in de ander is echt belangrijk.’
Ondanks een goed eerste indruk herkende Foolen toch patronen die ze tegenkwam bij Imtech en andere bedrijven die snelheid centraal stellen en puur de focus hebben op: vooruit. ‘En ik dacht: ik kan hen niet veranderen. Ik word onderdeel van het probleem of ik moet weggaan. Ik kan het nu eenmaal niet meer níet zien. Als ik cfo ben, zie ik dingen waar ik interventies in wil doen. Maar daarvoor ben ik niet ingehuurd.’
Leiders, durf stil te staan
Als ze nu teams coacht, vraagt ze vooraf of die bereid zijn het ongemak op te zoeken. ‘Als je het oppervlakkig wil houden, moet je mij niet hebben.’
Haar boodschap aan leiders: durf stil te staan als dingen fout gaan. ‘Bij Imtech was daar geen tijd voor. Het was een neerstortend vliegtuig. Als het diep zit in het systeem en groot is, moet je echt stoppen en met elkaar gaan zitten. Waar komt dit vandaan? Hebben we dit eerder gezien? Is dit nog wel levensvatbaar?’
Het alternatief – doorgaan zonder te reflecteren – is riskant. Zie Imtech. ‘We denken dat we vooruit moeten blijven kijken. Maar het verleden leeft voort in bedrijven, in mensen, in producten. Als we daar niet naar kijken, herhalen we dezelfde fouten.’
Wat gebeurt er in organisaties wanneer de focus enkel op toekomstige resultaten is, leiders emotioneel afwezig zijn en de gelederen zich sluiten? In een spannend verhaal, gebaseerd op Nederlands’ grootste faillissement, onthult Achter de schermen van Daniëlle Foolen hoe patronen van verwaarlozing, zelfhandhaving en verliesaversie konden ontstaan en zich jarenlang – schijnbaar onopgemerkt – handhaafden.
