De Jong is niet alleen president Philips Nederland, hij zit ook in het dagelijks bestuur van werkgeversorganisatie VNO-NCW. Verder is hij actief binnen elektrobranche-organisatie FME en is hij vicevoorzitter van de Stichting Brainport Eindhoven. De Jong leidt een concern met grote ambitie. Met duurzame innovatie wil Philips in 2030 het leven van drie miljard mensen verbeteren. ‘Dat kan alleen als jezelf een afspiegeling bent van de verschillende doelgroepen, zegt hij. ‘Diversiteit is noodzakelijk voor elke vorm van succesvolle bedrijfsvoering.’
Binnen Philips is de genderdiscussie nog steeds belangrijk. Maar de doelstellingen gaan alweer een stuk verder. Ze gaan nu ook over geaardheid, etnische diversiteit en gedrag. De Jong: ‘De man/vrouwverhoudingen bij Philips komen steeds wat meer in balans. Daar werken we ook hard aan. We hebben momenteel 23 procent vrouwen op senior leiderschapsposities. Dat moet eind dit jaar 25 procent zijn en daarna doorgroeien naar 30 procent.’
‘Het gaat ons er in de volle breedte om, in de top en de lagen eronder, dat we de kracht van de verschillen benutten. Dat is funderend voor echte verbeteringen in de diversiteitdiscussie. Daar moet de focus op liggen, want mensen willen zich gewaardeerd voelen en er echt bij horen.’
Vooral mannen zijn zich van geen kwaad bewust
De Jong ziet een belangrijke rol van het leadership team weggelegd om dat op de werkvloer voor elkaar te krijgen. ‘Centraal staat wat je zelf als leider doet en welk voorbeeld je geeft. Wij hebben vaak van onszelf een beeld dat wij er prima inzitten totdat je een workshop of cursus rond unconscious bias (onbewuste vooroordelen red.) doet, bij voorkeur met je team of collega’s. Je bewust zijn van wat je je niet bewust was in je houding en gedrag is een eerste, bepalende, stap tot echte gedragsverandering. Wat mij betreft een “must do”.
De Jong: ‘Toen mijn dochter vertelde dat een vriendje met een niet-Nederlandse vader, die ik zelf ook kende uit haar schooltijd, haar recent, tijdens alle Me Too-aandacht, in tranen vertelde dat hij zich altijd gediscrimineerd heeft gevoeld, was dat een schok. Wij dachten allemaal dat hij er gewoon bij hoorde. En van onszelf dachten dat wij dat we ons ook zo gedroegen. Een voorbeeld van unconsious bias. In ons werk zijn ook tal van voorbeelden van vooroordelen waar vooral de mannen zich vaak niet bewust zijn.’
Leonie van Mierlo ging voor haar boek Gelijkspel wint met 60 Nederlandse leiders en managers in gesprek over nieuw leiderschap, diversiteit en inclusiviteit. Voor MT/Sprout werkte ze een aantal gesprekken uit. Lees ze hier allemaal.
Vooroordelen niet meeprogrammeren
Er is nog een reden voor hem om sterk te geloven in diversiteit. Als je niet oppast programmeer je onbewuste vooroordelen mee in de toekomst van morgen. De Jong: ‘De digitale revolutie waar we ons op dit moment in bevinden zet de hele maatschappij op z’n kop. Niet alleen een bedrijf als Philips. Kunstmatige intelligentie, internet of things, data-science: ze dringen niet alleen door in de techbedrijven, maar juist in sociale domeinen als de zorg, het onderwijs, of in de recruiting.’
Om Artificial Intelligence hangt in zijn ogen een sfeer van terughoudendheid en soms zelfs angst. In Amerika wordt AI vooral commercieel gebruikt. In China voor overheidsdoelen. Daar ligt voor Europa en kans om zich te onderscheiden, denkt de Jong. Dat moet koploper te zijn bij het zoeken naar positieve toepassingen van kunstmatige intelligentie voor haar burgers. ‘We moeten met elkaar gaan bedenken aan welke eisen AI moet voldoen. Willen we dat kunstmatige intelligentie unbiased wordt? Dat lijkt een voor de hand liggende voorwaarde. Maar dat vraagt nogal wat qua aanpak en programmering. Daar moeten we mee aan de slag’.
Met data geldt garbage in, is garbage out
Hoe moeilijk het is om vooroordelen uit te bannen, bleek al eerder in de medische sector. ‘We hebben lang niet geweten dat het hart van vrouwen zich substantieel anders gedraagt dan dat van mannen. Met data geldt ‘garbage in is garbage out’. Daar moeten we ons op allerlei vlakken zeer bewust van zijn.’
Alle talenten zijn keihard nodig
We hebben al het potentieel aan talent – mannen en vrouwen – bovendien nodig om de mogelijkheden die die nieuwe technologieën bieden te benutten. ‘We kampen met een groeiend tekort aan personeel met de juiste competenties’, zegt de Philips-president. ‘Alleen in de tech-industrie zijn door de digitalisering tot 2030 al ruim 120.000 extra technische medewerkers en ICT’ers nodig. Maar eigenlijk hebben we deze mensen nu en in de toekomst in èlke organisatie nodig. Zowel aan de kant van het programmeren als het ontwikkelen van intuïtieve user-interfaces. Een extra uitdaging daarbij is het samenstellen van diversiteit binnen teams, juist om bias te voorkomen.’
Dat bouwen aan een diverse organisatie vraagt volgens De Jong om continue aandacht en investeringen. Om te zorgen dat het gedrag verandert moet je als bedrijf meetbare diversiteitsdoelen stellen en acties ondernemen. Die kunnen op het gebied van benoemingen liggen, maar ook bij mentorprogramma’s of opleidingen. ‘Ook dat gaat natuurlijker als je dat vanuit de diepe overtuiging doet dat een inclusieve en diverse organisatie beter werkt, meer voldoening geeft en betere resultaten oplevert. Dus dat het normáál is.‘
Eigenlijk is er geen andere keuze, voegt hij daaraan toe. ‘De komende decennia groeien we toe naar een bevolking die voor zo’n veertig procent bestaat uit mensen met een geheel of gedeeltelijk niet-Nederlandse achtergrond. Een inclusieve samenleving is dan essentieel. Nog veel werk te doen dus. En dat begint bij jezelf.’
Zorgen dat een team gaat ‘vliegen’
Succesvol leiderschap bestaat volgens de Jong uit het bepalen ‘waar je als organisatie van bent en naar toe gaat’. Vervolgens moet je in gaten houden of het werkt. De rest moet je aan anderen overlaten. ‘Er gebeuren dingen waar je als bestuurder steeds minder kennis van hebt. Binnen Philips luistert de top naar de experts in de organisatie. Met het versnellen en veranderen van kennis moeten leiders meer dan vroeger nadenken waar hun toegevoegde waarde ligt. Kaders en doelen stellen, maar de regie loslaten. Minder controle, maar vooral in een ondersteunde klankbordrol gaan zitten.’
Wat ik doe zou je meer feminien leiderschap kunnen noemen
De Jong: ‘ Je moet medewerkers het vertrouwen geven. Wanneer ze dat als individu, of als team, echt ervaren gaat een team “vliegen”. Ik stel mijzelf ten dienste van mijn organisatie, ik probeer die ruimte te geven. Je zou dat meer feminien leiderschap kunnen noemen. Minder antwoorden geven, maar de juiste vragen stellen. Voor mij werkt het, vooral in deze tijd.’
