Marnix Broer (StuDocu): ‘Ik sta niet graag op de voorgrond’

Hoe kun je makkelijk en efficiënt studiemateriaal uitwisselen, zoals samenvattingen en college-aantekeningen? Studenten Marnix Broer, Lucas van den Houten, Sander Kuijk en Jacques Huppes bedachten in 2010 op hun studentenkamer in Delft het antwoord: StudeerSnel, een digitaal edtech-platform waarop studenten studiedocumenten snel kunnen delen.

In 2013 betrad StudeerSnel de internationale markt onder de naam StuDocu. In 2022 bedient StuDocu onder leiding van ceo Broer (34) ruim 25 miljoen gebruikers per maand in zestig landen en is het bedrijf groeiende. De verwachte omzet voor dit jaar ligt boven de 20 miljoen euro.

Wat drijft jou?

Marnix Broer: ‘StudeerSnel is in 2010 begonnen als studentenprojectje. De achterliggende gedachte was toen vooral om iets cools te starten en dat groot te maken. Na een paar jaar lieten we ons leiden door een nobeler gedachte, namelijk dat alle studenten over de hele wereld dezelfde kansen verdienen. Er zijn mondiaal veel studenten die überhaupt geen toegang hebben tot dit soort studiemateriaal. Daarom bieden we 80 procent van onze documenten gratis aan. Ook mensen die het niet zo breed hebben, kunnen ons product gebruiken.’

Welke factoren waren bepalend voor het succes?

“Een belangrijke is dat we in 2014 data gingen meten en A/B-testen begonnen uit te voeren. We startten met het gebruiken van Mixpanel, een tool waarvan we in eerste instantie niet helemaal begrepen wat het ons zou brengen. Maar het bleek een goede gok, want vanaf dat moment ging het echt hard. We leerden dat we onze ideeën moeten vormen op basis van data en testen. Als uit de data bijvoorbeeld blijkt dat gebruikers op een bepaald punt op het platform afhaken, moeten we dat fixen. En dan opnieuw testen. Dat iteratieve proces heeft ons ver gebracht.’

Je had het over een gok. Ben jij iemand die risico’s durft te nemen?

‘Ik ga risico’s niet uit de weg, maar tegelijkertijd ben ik zuinig en hou ik niet van geld uitgeven. Lucas, een van de medeoprichters en lid van het MT, noemt mij regelmatig Dagobert Duck. Zelf heeft hij een gigantisch gat in zijn hand, maar we houden elkaar op die manier mooi in balans. Hij was trouwens degene met het idee voor Mixpanel. Het was een dure gok, maar achteraf wel z’n geld waard.’

Wat trekt jou op zo’n moment dan toch over de streep?

‘Een goede onderbouwing.’

Ben jij een twijfelaar of hak je knopen makkelijk door?

‘Dat verschilt. Ik kan twijfelen. Met onze schaalgrootte moet ik beslissingen nemen met grote impact en over grote bedragen. Ik neem de tijd om mezelf goed te informeren. Als ik eenmaal alle informatie heb, kan ik een besluit snel nemen. Mijn beslisvaardigheid heeft zich in de loop der tijd natuurlijk wel ontwikkeld. Kleine beslissingen waar ik vroeger lang over nadacht, neem ik nu makkelijk. Inmiddels weet ik wel dat een beslissing uitstellen of ‘m niet nemen slechter is dan een besluit nemen dat een 8 uit 10 scoort.’

Welke beslissingen pakten minder goed uit?

‘De keuze om voor elk land een eigen country manager aan te stellen. Dat bleek een dom besluit. De ene manager was organisatorisch goed maar had geen ervaring met marketing, de andere andersom. Het gevolg: per land gingen bepaalde dingen goed en andere dingen slecht. Die beslissing draaiden we dus terug.’

Lag je daarvan wakker?

‘Nee, ik slaap altijd goed en heb niet gauw stress. Ik denk ook niet dat we dit hadden kunnen voorzien. Wel was het pijnlijk om mensen te moeten laten gaan. En zonde van de tijd en de kosten.’

Wat was de grootste ondernemersfout?

‘Toen we ons product in het buitenland introduceerden, bleef de groei achter. We vroegen ons af waarom. Wat bleek: de buitenlandse studenten haakten grotendeels af op het punt waarop ze een account moesten aanmaken. Achteraf logisch, ze kenden ons als partij nog niet. In Nederland hadden we het aanmaken van een account al ingevoerd, maar niet gelijk in het begin. We hadden ons niet gerealiseerd dat we bij deze nieuwe markt qua product een paar stappen terug moesten denken. Die fout kostte ons een halfjaar groei.’

StuDocu heeft vier oprichters. Waarom ben jij ceo geworden?

‘Ik ben van de structuur en heb operationele kwaliteiten. In de fase waarin we een ceo moesten kiezen, hadden we met name die skills nodig. Maar het was zeker niet zo dat ik die rol graag wilde. Me enkel bezig houden met finance en operations vond ik leuker.’

Ook ík zet mijn beker aan het eind van de dag in de vaatwasser

Je bent dus uit je comfortzone gestapt.

‘Dat klopt wel, ja. Ik sta niet graag op de voorgrond. Daarnaast ben ik minder sterk in planning en vooruitdenken. Dat zijn dus zaken waarin ik mezelf moet pushen. Ik móet af en toe tijd blocken om na te denken over de toekomst, ook al wil ik liever de brandjes van vandaag blussen.’

‘Wat soms ook ongemakkelijk is: je kunt je als ceo achter niemand verschuilen. Ik kan niet zeggen: oh, vraag die en die maar even. Ik ben niet de boodschapper, maar de boeman. Soms moet ik ‘nee’ zeggen op een bepaald verzoek omdat een ‘ja’ te veel implicaties voor de lange termijn heeft. En dat vind ik lastig, ik zeg niet graag nee. Maar een verkeerde keuze komt áltijd bij mij terug.’

Eigenlijk ben je ceo tegen wil en dank.

‘Ik heb lol in mijn werk hoor, maar daar ben ik het wel mee eens. We hebben overigens ook een tijd nagedacht over een externe ceo, maar zoiets kan misgaan. Er is vast en zeker ergens een betere ceo dan ik. De vraag is alleen: vind je die persoon? Ik ben de safe choice.’

Waaraan moet een goede leider volgens jou voldoen?

‘Je moet altijd een antwoord klaar hebben. Slagvaardig en daadkrachtig zijn. Plus: practice what you preach. Zijn er regels, dan gelden die 100 procent voor jou, zelfs nog meer dan voor de rest. In alles. Ook ík zet mijn beker aan het eind van de dag in de vaatwasser en ik heb niet meer vakantiedagen dan de anderen. Verder is het belangrijk om overal het goede voorbeeld in te geven. Deadlines halen, doen wat je belooft, behulpzaam zijn – dat soort zaken. Vaak leg ik mijn eigen werk op de stapel als ik ergens nodig ben. Als het team maar door kan.’

Hoe ben je de laatste jaren in je rol gegroeid?

‘Toch wel op een natuurlijke manier. Binnen het bedrijf ben ik voor iedereen een soort vraagbaak geworden. Dan is het van: vraag Marnix maar, die weet precies hoe het zit. Ik waardeer mijn werk nu bovendien om andere redenen dan vroeger. Niet meer om de dagelijkse werkzaamheden, maar om het grotere plaatje. Waar het bedrijf naartoe gaat en wat we als team voor elkaar betekenen. Ik had nooit gedacht dat ik wat dat laatste betreft zo’n zacht ei was, maar ik vond het echt niet leuk dat ik het team tijdens de coronaperiode niet zag. We kunnen nu eindelijk weer met elkaar wat drinken en mooie momenten vieren. Dat is wel heel nice.’

Wat is overall de belangrijkste ondernemersles die je leerde?

‘Doorzettingsvermogen is alles wat je echt nodig hebt. Vroeger keek ik al op naar ondernemers. De bakker, de timmerman, de hoteleigenaar. Het viel me op dat al dat soort ondernemers knetterhard werken. Ook mijn eigen ouders werkten hard. Zij maakten zoveel uren, ik zag ze nooit luieren. Bij mij zorgde dat voor een bepaalde mindset. Vaak denk ik: waarom zou ik nu gaan netflixen? Ik kan ook dit of dat gaan doen. Een andere les is: focus. Als je ergens in wilt excelleren, focus je dan op één ding. Alleen dan kun je beter zijn dan de rest.’

Wat vraagt jouw rol de komende tijd van je?

‘Naarmate het team groeit, komt er automatisch meer afstand tussen mij als ceo en hen. Ik zal nog meer dingen moeten loslaten. Voor mij als pietje-precies is dat lastig. Ik geef dingen moeilijk uit handen. Maar loslaten moet, anders kom je niet verder.’

‘Nog spannender vind ik de gedachte dat we dat we door overnames misschien de cultuur van een ander team in ons eigen team moeten fietsen. Mijn rol is om aan anderen over te brengen waar we naartoe willen. Dat gaat me een-op-een prima af, maar misschien zal ik vaker een presentatie moeten geven. Die Amerikaanse peptalks zijn me niet echt op het lijf geschreven. Daarin kan ik nog wel wat sterker worden.’

Aan geld op de bank heb je echter niks, het moet in beweging komen

Iets anders: hoe belangrijk is extern geld?

‘Dat heeft ons zeker geholpen. Overigens was het op dit level tot voor kort niet zo moeilijk om een paar miljoen op te halen. Maar je ziet dat veel bedrijven in een vroeg stadium geld ophalen, terwijl hun businessmodel nog niet winstgevend is. Wij kijken anders. Het bedrijf moet altijd gezond zijn en zijn eigen broek ophouden. Als we geld ophalen, is dat omdat we een groeikans zien.’

Maar dan moet je dat geld wel durven uitgeven. Jij hebt de hand op de knip.

‘Investeringsgeld moet je inderdaad uitgeven, en in combinatie met mijn zuinigheid legt dat wel wat druk op me. Ik wil zeker weten dat iets kans van slagen heeft voor we er geld in pompen. Aan geld op de bank heb je echter niks, het moet in beweging komen. Dat gebeurt op dit moment niet omdat ik van mening ben dat de overnamebedrijven waarin we interesse hebben te veel vragen. We verwachten daarin de komende tijd wel verandering en dat biedt kansen.’

Hoelang blijf jij nog verbonden aan StuDocu?

‘Het bedrijf is nu nog steeds alles voor me. Er zijn een paar momenten per dag waarop ik nadenk over wat ik die dag doe en die momenten zijn volledig gevuld met StuDocu. Stel dat ik aan andere dingen ga denken – m’n vakantie, de heg snoeien, wat maar ook – dan ben ik dus minder gefocust op het bedrijf. Misschien is dat het moment om het stokje over te dragen. Maar zelfs dan kan ik het niet missen en wil ik betrokken blijven. Het is 12 jaar van mijn leven, het voelt als een kind.’

Lees meer interviews uit de serie The Founder:

• Sharon Hilgers (My Jewellery): ‘Ik twijfel nooit. Het is bii mii zwart of wit’
• Ferry Zonder (Veloretti): ‘Ik wil een speedboot zijn, geen olietanker’
• Arthur Valkieser (Hydraloop): ‘Problemen zie ik niet als obstakel, maar als gunst’