Muziek en techniek hebben Ek altijd getrokken. Op zijn vierde beschikte de Zweed over zijn eerste gitaar en het jaar erop kreeg hij zijn eerste computer: een krakkemikkige Commodore 64, die hij gebruikte om games op te spelen. Na een dag was de tweedehands PC echter kapot. Zijn ouders, alfa-types, konden het apparaat niet repareren, maar de jongen liet het er niet bij zitten. Twee maanden lang bestudeerde hij de gebruiksaanwijzing van het apparaat en sleutelde hij aan de machine tot deze weer functioneerde.
Sinds: 2006
Oprichters: Daniel Ek, Martin Lorentzon
Medewerkers: 3500
Gebruikers: 140 miljoen
Omzet: 2,18 miljard dollar (2015)
Winst: geen
Computerkenner
Op zijn veertiende deed Ek zijn eerste stappen richting het ondernemerschap. Hij woonde in die tijd Ragsved, een voorstad van het Zweedse Stockholm. Zoals bij menig succesvol ondernemer van zijn generatie, begon hij zijn loopbaan druk turend naar computerschermen. Al snel had hij bij bekenden een reputatie opgebouwd van computerkenner en kreeg hij van een kennis de vraag of hij niet eens een website kon bouwen. Hij zag zijn handeltje aanvankelijk niet als bedrijf, maar simpelweg als probleem dat hij kon helpen oplossen, zei hij in 2014 aan techmagazine Wired.
De eerste website maakte hij in 1997 voor zo’n 100 dollar en de keer erop probeerde hij 200 euro te vragen. Het lukte, en na enige tijd kon Ek al 5.000 dollar per website vragen. Hiermee zat hij flink onder de toentertijd reguliere marktprijs van 250.000 dollar per website.
Daniel Ek in 2011 (foto en foto boven: Fortune Live Media).
Om de websites er pico bello uit te laten zien, werkte hij soms samen met technische klasgenootjes, die hij betaalde in videospellen. Ek verdiende zowel aan codeerwerk als hosting, waarvoor hij meerdere servers in zijn slaapkamer had gepropt. Het duurde niet lang voordat de jonge ondernemer 50.000 dollar per maand verdiende met zijn internetbedrijfje. Hij kocht dure elektronica zoals flatscreens en had op zijn achttiende al 25 mensen voor zich werken.
Van zijn ouders hoefde Ek niet per se te gaan studeren. Zolang hij maar iets deed waar hij gelukkig van werd en er genoeg uren in stopte, stemden zijn ouders in met zijn carrièrepad. Zijn studiecarrière liep dan ook op weinig uit. Wel stortte Ek zich succesvol op allerlei techwerkzaamheden. Als ondernemer nam hij geregeld risico’s. Zo was hij op jonge leeftijd al eens bijna failliet verklaard.
Multimiljonair
Ik was volledig depressief
Dat het lot hem ook tot ongekende hoogten kon brengen, bleek in 2006 toen hij op 22-jarige leeftijd zijn online advertentiebedrijf Advertigo verkocht. Plotseling was Ek multimiljonair. Enige tijd probeerde de ondernemer het luxieuze miljonairsbestaan uit. Hij betrok een duur appartement in Stockholm en reed ’s nachts met zijn vrienden in een rode Ferrari van club naar club. Het was een leven vol champagne, mooie vrouwen en weelderige luxe, maar Ek gaf in 2014 toe aan magazine The New Yorker: “Ik was volledig depressief.”
De ondernemer kwam erachter dat zijn vrienden vooral met hem omgingen vanwege zijn geld. Als hij in de put zat, was er niemand om hem te troosten. Niemand had hem bovendien ooit geleerd hoe je zo jong met zoveel kapitaal moest omgaan; het staat immers in geen enkel schoolboek geschreven. De jonge topondernemer besloot daarop zijn luxe leventje vaarwel te zeggen. Hij verkocht de Ferrari en verhuisde opnieuw naar voorstad Ragsved.
Ik realiseerde me dat je piraterij nooit door regels kunt verbannen
Ek ging nadenken over wat zijn volgende ondernemersstap zou kunnen zijn. Hij hield verscheidene gesprekken met Martin Lorentzon, de man die zijn oude advertentiebedrijfje had gekocht en er dus voor had gezorgd dat Ek steenrijk was geworden. Het gesprek keerde steeds weer terug naar het onderwerp van de muziekindustrie. Beide heren waren indertijd geïnspireerd door Napster, de illegaal verklaarse download-website voor muziek. Nadat dit platform verboden was geworden, keerde het publiek naar variant Kazaa voor gratis te downloaden mp3-muziek. “Ik realiseerde me dat je piraterij nooit door regels kunt verbannen”, zei Ek in 2010 tegen de Britse krant The Telegraph.
Daniel Ek in 2011 (foto: Magnus Höij).
De enige manier om het probleem van downloaden – de teruglopende inkomsten voor de muziekindustrie – goed aan te pakken, was door een service te ontwikkelen die piraterij versloeg in eenvoud. Ook moest het muzikanten een compensatie bieden.
Spotify
Als iemand me had verteld dat ik drie jaar mijn hoofd tegen de muur moest slaan, zou ik het niet gedaan hebben
Het werd in 2006 Spotify, het eerste streamingplatform voor muziek. Ek werd ceo. Twee jaar later, in oktober 2008, ging Spotify live. Naast de vele technische problemen die er waren rondom het opzetten van een streamingservice, kostte het Ek de grootste moeite om muzieklabels te overtuigen van zijn goede bedoelingen voor de industrie. Labels zagen Spotify vooral als verkondiger van de muziek-is-gratis-gedachte en stelden zich dan ook argwanend op. Terugblikkend, zei Ek tegen The New Yorker met gepaste symboliek: “Als iemand me had verteld dat ik drie jaar mijn hoofd tegen de muur moest slaan, zou ik het niet gedaan hebben.”
Maar dat deed hij wel. Om labels te overtuigen van zijn volledige inzet, gooide Ek al zijn miljoenen in zijn nieuwe onderneming. Hij begon zijn service op regionaal niveau en toonde aan dat het werkte, waarop labels akoord gingen met het model. E.M.I. en Sony waren eerst om en Warner Music en Universal volgden. Ze moesten toch iets doen om hun inkomsten in de toekomst veilig te stellen.
Apple
Spotify had in Zweden laten zien dat het verdienmodel werkte; tussen 2008 en 2011 groeide de omzet voor de lokale muziekbranche met een derde, terwijl de piraterij afnam. Daarnaast werkte de app in tegenstelling tot iTunes van Apple op zowel Android als iPhone, waarmee het in tegenstelling tot Apple alle muziekliefhebbers kon bedienen. Dat het Zweedse bedrijf de strijd om de muziekconsument voorlopig heeft gewonnen van Apple, blijkt alleen al uit het feit dat laatstgenoemde in 2015 zijn eigen streamingservice Apple Music lanceerde. Hiermee ging Apple mee in de bandwagon van Spotify, maar tot dusver nog lang niet met vergelijkbaar succes.
Daniel Ek spreekt Spotify-medewerkers toe in 2010 (foto: Jon Åslund).
Apple Music is bij lange na niet de enige concurrent die Spotify erbij kreeg. Ook Deezer, rapper Jay Z’s Tidal en zelfs Juke, een door de Mediamarkt opgezette service, kwamen er door de jaren bij. Toch staat Spotify nog altijd op nummer 1 in dit rijtje, met momenteel 70 miljoen abonnees het dubbele aantal gebruikers.
19 miljard
Concurrenten bieden dikwijls een afgeleid product aan of kiezen alleen voor een abonnementsvorm, terwijl Spotify zijn succes dankt aan de freemium-optie. Juist door consumenten de mogelijkheid te geven gratis Spotify te gebruiken met advertenties, trek je zoveel mogelijk mensen. Het heeft de service, zoals gezegd toch al 70 miljoen betalende muziekliefhebbers opgeleverd en een waardering van 19 miljard.
Aangezien Spotify rechthebben per stream maar een minuscuul bedrag uitkeert, minder dan een cent, krijgt Spotify geregeld kritiek van de muziekindustrie. Taylor Swift keerde het bedrijf al enige tijd de rug toe vanwege dit betaalbeleid. Spotify stelt altijd in reactie dat artiesten meer inkomsten krijgen als er meer betalende abonnees bij komen. Voorlopig lijkt het geld nog voornamelijk toe te vloeien naar de grote artiesten.
Quote berekende afgelopen jaar dat rapper Boef in Nederland toentertijd 494.297 euro in het laadje had gebracht op basis van 68,6 miljoen streams. Volgens het zakenblad zou de rapper er zelf slechts 54.372 euro aan hebben overgehouden; de rest ging onder meer naar het label en Spotify zelf. Sommige artiesten probeerden Spotify sluw om de tuin te leiden. Zo lanceerde rockband Vulfpeck in 2014 een album met geluidloze tracks van zo’n 30 seconden. Ze vroegen hun fans deze nummers op repeat af te spelen en verdienden zo 20.000 dollar, waarop Spotify het album van zijn platform verwijderde.
Op kantoor bij Spotify in Stockholm in 2016 (foto: Limor Garfinkle, Adolfsson & Partners).
Geen hiërarchie
Ek bouwt ondertussen stug door aan Spotify. Zoals het een ware startup – of inmiddels beter gezegd scaleup – betaamt, heeft Spotify weinig op met hiërarchie en top-down-managen. Juist door medewerkers veel autonomie te geven, innoveer je als bedrijf sneller, gaat de gedachte. Toen Corporate Rebels Joost Minnaar en Pim de Morree in 2016 bij het hoofdkantoor van Ek in Stockholm op de koffie gingen, bleek dat Spotify werkt met squads</em>; aparte teams van zo’n twaalf mensen die als eigen startup aan een onderdeel van het product werken. Squads verzamelen zich weer in tribes</em>; een groep squads die aan hetzelfde overkoepelende thema bouwt.
Het is oké om te experimenteren en fouten te maken. Daar moet je dan vervolgens wel van leren
“We geven medewerkers ontzettend veel verantwoordelijkheid en vertrouwen”, stelde medewerker Johan Sellgren indertijd. “Het is oké om te experimenteren en fouten te maken. Daar moet je dan vervolgens wel van leren. Als we dezelfde fout te vaak maken, kan dat een teken zijn dat we onszelf niet voldoende ontwikkelen. De growth mind-set moet uit de werknemers zelf komen, want uiteindelijk moeten we samen een hoop dingen gedaan krijgen.”
Vijf jaar
Toch staart de inmiddels 34-jarige ceo zich niet blind op groei. De Zweed bedient zichzelf van wat hij de “vijf jaar-regel” noemt. Na ieder lustrum bij zijn bedrijf bepaalt Ek of hij nogmaals vijf jaren hetzelfde wil doen. “Vijf jaar is lang genoeg om iets betekenisvols te bereiken, maar kort genoeg zodat ik om de paar jaar van gedachten kan veranderen”, zei hij in 2014 tegen The New Yorker.
Om de vijf jaar vraagt Ek zich af of hij het werk nog leuk genoeg vindt. Zo ja, dan gaat hij door. Zo nee, dan gaat hij wellicht een nieuw avontuur aan. “Ik ben daar wat ongebruikelijk in, maar het geeft me duidelijkheid en een doel.”
