Geen producten in de winkelwagen.
Joost Minnaar en Pim de Morree zoeken het ultieme werkgeluk bij Corporate Rebels, voor MT.nl houden schrijven zij op onregelmatige basis hun ervaringen op, deze keer Spotify:
De volgende bestemming op onze Bucket List is Stockholm; we gaan op bezoek bij music streamer Spotify. We bezoeken ze om meer te leren over de unieke structuur van deze snelgroeiende startup. Sinds de oprichting door Daniel Ek en Martin Lorentzon in 2008 is Spotify in razend tempo uitgegroeid tot een wereldwijd bedrijf met momenteel 2600 medewerkers. We krijgen de unieke kans op het hoofdkantoor van Spotify te bezoeken en te ontdekken hoe het is om te werken voor deze Corporate Rebel van de muziekindustrie.
Startup-sfeer
Bij binnenkomst voelt Spotify direct anders dan andere bedrijven. Luxe coffee corners, tafeltennistafels, banken, muziek (natuurlijk) en een uiterst vriendelijke begroeting: ‘You must be the guys from Holland? Welcome at Spotify’. Het geeft ons het gevoel dat we op de juiste plek zitten. Maar, het is niet alleen de vriendelijke startup-sfeer die Spotify anders maakt dan andere bedrijven.
De architect over het hoofdkwartier van Spotify in Stockholm:
Spotify staat wereldwijd bekend om haar unieke organisatiestructuur. Voor de technische afdeling van het bedrijf moet je je dus vooral geen hiërarchische, top-down management structuur inbeelden. In plaats daarvan maakt Spotify gebruik van zogenaamde squads, tribes, alliances, en guilds. Omdat de kans groot is dat je hier nog nooit van hebt gehoord (net als wij), duiken we eerst eens in deze unieke structuur.
Squads
“Een developmentteam heet bij Spotify een ‘squad’. Een squad is vergelijkbaar met een Scrum-team, samengesteld uit zes tot twaalf developers en ontworpen als een mini-startup. Ze zitten bij elkaar en hebben alle talenten en tools die nodig zijn om te ontwerpen, ontwikkelen, testen en lanceren van hun gedeelte van het product. Ze zijn een zelfsturend team en beslissen volledig zelf over de manier waarop ze werken – sommige teams gebruiken Scrum-sprints, sommigen Kanban, sommigen een mix hiervan en anderen ontwikkelen hun eigen ideale werkvorm.”
“Iedere squad heeft een lange termijn missie en neemt verantwoordelijkheid voor verschillende delen van de gebruikerservaring. Omdat iedere squad lange tijd vasthoudt aan één missie en één gedeelte van het product, krijgen ze de kans om echte experts te worden.”
“De meeste squads hebben een gave werkplek inclusief bureaus, lounge gedeelte en een persoonlijke ‘huddle room’. Bijna alle muren zijn behangen met whiteboards en worden gebruikt om de werkzaamheden inzichtelijk te maken.”
Tribes
Een ‘tribe’ is een verzameling squads die werkt aan gerelateerde onderwerpen – zoals de muziekspeler of back-end infrastructuur. De tribe kan gezien worden als de incubator voor de squad mini-startups en hebben een flinke hoeveelheid vrijheid en autonomie. Elke tribe heeft een ‘tribe lead’, die ervoor verantwoordelijk is om de squads een zo goed mogelijke werkomgeving te bezorgen.
De squads die zich in dezelfde tribe bevinden zitten in hetzelfde kantoor (vaak naast elkaar) en hebben een gezamenlijke lounge area om samenwerking en toevallige ontmoetingen te stimuleren. Tribes zijn zo ontworpen dat ze kleiner zijn dan 150 personen, met een ideale omvang van 40. Wanneer groepen te groot worden ontstaan er steeds meer beperkende regels, bureaucratie, politiek, extra managementlagen, en andere verspilling.
Chapters
Een ‘chapter’ is een kleine familie van personen met dezelfde kennis,kunde en werkzaamheden (denk bijvoorbeeld aan Android ontwikkelaars). Deze personen (die zich in één tribe bevinden) ontmoeten elkaar regelmatig om hun zaken rondom hun expertise te bespreken. De Chapter Lead is een lijnmanager voor de personen in dat chapter met de traditionele verantwoordelijkheden die daarbij horen zoals mensen ontwikkelen en salarissen bepalen.
Het verschil met traditionele organisaties is dat de lijnmanager zelf ook in een squad zit en dus ook zelf dagelijkse werkzaamheden verricht (in het geval van Android ontwikkelaars is de Chapter Lead dus zelf ook werkzaam als Android-ontwikkelaar). Daardoor blijft de lijnmanager in nauw contact met de werkzaamheden en weet hij of zij precies wat er speelt. Het is uiteraard zo dat de realiteit altijd rommeliger is dan mooie organogrammen, maar de plaatjes geven een aardig beeld van hoe het eruit ziet.
Guilds
Een ‘guild’ is een meer organische en bredere groep. Het is een groep mensen die een gezamenlijke interesse hebben en zich richt op het delen van kennis, tools, practices en code. Er zijn guilds gerelateerd aan werk (zoals Java of C++), maar ook guilds gerelateerd aan hobby’s zoals speciaal bier of fotografie.
Geen managers?
Een bekende misvatting is dat Spotify geen managers heeft. Maar zoals al gezegd, zijn er managers in de vorm van Chapter Leads die een lijnmanager zijn voor mensen met dezelfde vaardigheden in verschillende teams.
Dit heeft in onze ogen twee grote voordelen: (1) de Chapter Leads weten precies wat er speelt omdat ze dagelijkse hetzelfde werk doen als hun teamleden en (2) tegelijkertijd houden de werknemers volledige autonomie over hoe ze hun werk uitvoeren omdat de Chapter Lead daarover niets te zeggen heeft. Een bijzondere combinatie tussen hiërarchie en zelfsturing. Niet voor niets dus dat organisaties proberen de manier van werken van Spotify over te nemen (zo ook bijvoorbeeld ING).
Weinig regels, veel zelfsturing
Het bovenstaande lijkt in schril contrast te staan met de manier van werken in traditionele organisaties. De hoge mate van autonomie en een groot aanpassingsvermogen, maar wel gecombineerd met een duidelijke richting en een motiverend doel. Medewerker Johan Sellgren beschrijft het als volgt: “We geven medewerkers ontzettend veel verantwoordelijkheid en vertrouwen. Het is oké om te experimenteren en fouten te maken. Daar moet je dan vervolgens wel van leren. Als we dezelfde fout te vaak maken, kan dat een teken zijn dat we onszelf niet voldoende ontwikkelen. De growth mind-set moet uit de werknemers zelf komen, want uiteindelijk moeten we samen een hoop dingen gedaan krijgen.”
Er zijn binnen Spotify niet veel richtlijnen, maar wel een aantal op het gebied van ontwikkeling. Sellgren: “We houden niet van uitgebreide instrumenten, dus die gebruiken we dan ook niet. Er is geen performance management of iets dergelijks. In plaats daarvan stimuleren we 1-op-1 coaching waarin we elkaar de waarheid spreken over de performance.”
Om de growth mind-set te behouden stimuleert Spotify regelmatige feedback sessies voor iedereen in de organisatie. Sellgren: “Het grootste deel van de feedback komt voort uit de continue 1-op-1 sessies. We proberen daarnaast twee keer per jaar individuele ontwikkelingsgesprekken te houden waarin we de toekomst (70% van de tijd), de tegenwoordige tijd (20%) en het verleden (10%) bespreken. Om het plaatje compleet te maken hebben we een talent snapshot en een salarisbespreking ten minste één keer per jaar.”
Wat ons opvalt, is de manier waarop de werkwijze van Spotify wordt toegelicht. Er zijn bijna geen richtlijnen en vaste processen, maar er wordt voornamelijk gesproken over ‘het stimuleren van’ en ‘het aanpassen op de specifieke situatie’.
De juiste mensen aantrekken
Zoals je je kunt indenken is de vernieuwende organisatiestructuur van Spotify ontstaan door vallen en opstaan. Katarina Berg (Chief HR Officer) licht toe: “Laat duidelijk zijn dat onze werkwijze uniek, maar zeker niet perfect is. We maken fouten en we realiseren ons dat we niet altijd de juiste antwoorden hebben. Nu we zo snel groeien, ontstaan er iedere dag nieuwe uitdagingen.”
“De grootste uitdaging blijft het aantrekken van de juiste mensen en het tegelijkertijd behouden van onze innovatie, wendbaarheid en unieke cultuur. Dat is bijzonder lastig als er, zoals nu, iedere maand 100 nieuwe werknemers bijkomen.”
‘Corporate rebels’ Joost Minnaar en Pim de Morree hebben hun baan opgezegd om een zoektocht te starten naar het ‘ultieme werkgeluk’. Hun interesse werd gewekt door de documentaire van Tegenlicht over Ricardo Semler. Daarna zijn ze gaan lezen en leren over bedrijven die radicaal anders werken door het geluk van hun werknemers voorop te stellen en besloten ze de mensen die hen hebben geïnspireerd op te gaan zoeken. Hun ‘Bucket List’ is gevuld met mensen als Ricardo Semler en Richard Branson. MT zal op onregelmatige basis verslag doen van hun ervaringen.
Foto: Limor Garfinkle, Adolfsson & Partners
