Geen producten in de winkelwagen.
Leiderschap is een van de belangrijkste succesfactoren van een organisatie. De juiste leidinggevende op de juiste plek kan een bedrijf laten floreren. Keerzijde van die medaille: verkeerde keuzes kunnen desastreuze gevolgen hebben voor medewerkers, klanten, de productiviteit en financiële resultaten.
Toch is het geen uitzondering dat organisaties stug vast blijven houden aan managers die (niet) meer functioneren, terwijl de pijn intern steeds meer zichtbaar wordt. Dan is de grote en belangrijke vraag: waarom staan de eigenaren, directie of raad van bestuur toe dat deze leidinggevenden ondanks slechte resultaten op hun plek mogen blijven zitten?
Scherpere werving en selectie
Het kiezen van de juiste leidinggevende op de juiste plek is geen gemakkelijke opgave. Vaak gaat het al mis bij de werving en selectie. Veel organisaties maken de fout om mensen intern te laten doorgroeien op basis van inhoudelijke kennis of langdurige ervaring binnen een bedrijf. Zonder voldoende oog te hebben voor de leiderschapskwaliteiten – zoals empathie, communicatie en emotionele intelligentie – die vereist zijn voor de rol en de opdracht die er ligt.
Lees ook: Van onzeker naar onverschrokken, zo bouw je onwrikbaar zelfvertrouwen op als leider
Dat kan een tijdje goed gaan. Tot het gaat schuren. Iets dat vooral gebeurt wanneer een bedrijf verder gaat groeien of er een cultuurverandering moet plaatsvinden, en duidelijk wordt dat de manager die dat alles in goede banen moet leiden helemaal niet op de juiste plek zit. Dan beginnen de problemen pas echt.
Pleisters plakken
Want hoewel de resultaten achteruit hollen, medewerkers en klanten steeds ontevredener worden en de omzet daalt, wordt er niet kritisch gekeken of de desbetreffende manager moet worden vervangen. Nee, er worden vooral pleisters geplakt. In de vorm van trainingen bijvoorbeeld, in de hoop dat de situatie verbetert. Die trainingen worden met de beste intenties aangeboden; mensen moeten ook de kans krijgen om zich te ontwikkelen. Maar wat nou als er niks verandert?
Dan is het zaak om actie te ondernemen en verdere schade te voorkomen – schade voor het bedrijf, de medewerkers, maar ook de leidinggevende zelf. Toch gebeurt dat vaak niet of pas na een heel lange tijd. Waarom? Hét antwoord op die vraag heb ik niet, maar ik zie wel een aantal patronen.
Geen persoonlijke aanval
Leidinggevenden die al jaren bij een organisatie werken, hebben een bepaalde band opgebouwd met de directie, bestuursleden of eigenaren. De relatie is persoonlijk geworden, er is veel historie. Met als gevolg dat deze managers beschermd worden, zelfs als hun prestaties ver achterblijven. Deze mensen aanspreken voelt als een persoonlijke aanval, terwijl het om hun functioneren gaat.
‘Moet ik hem (of haar) dan maar gewoon van zijn plek halen? Dat kan ik toch niet zomaar doen?’ Het is een opmerking die ik meer dan eens heb gehoord. Sommige bedrijven hebben een cultuur waarin confrontaties en moeilijke gesprekken uit angst voor ongemakkelijke situaties simpelweg worden vermeden. Directies kiezen er dan liever voor om de slecht functionerende manager te tolereren.
Lees ook: Vergeet Sinek en Covey, dit zijn 8 nieuwe leiderschapsgoeroes met inspirerende ideeën
Of er is angst voor het onbekende. ‘We kunnen deze manager wel vervangen, maar wat krijgen we er dan eigenlijk voor terug?’ Vanuit het idee dat zelfs een slecht functionerende leidinggevende tenminste stabiliteit biedt. De pijn van de negatieve resultaten wordt dan maar voor lief genomen.
Open en eerlijke feedback
Wat de redenen om slecht leiderschap te tolereren ook zijn, ze hebben alles met de bedrijfscultuur te maken. In een gezonde organisatie is er ruimte voor feedback, niet alleen van boven naar beneden, maar ook van beneden naar boven. Een cultuur waarin geen open en eerlijke feedback wordt gegeven, kan ertoe leiden dat problemen met leidinggevenden niet aan het licht komen.
Als medewerkers bang zijn om hun zorgen te uiten, als prestaties van leidinggevenden niet worden besproken of managers zelf het gevoel hebben dat ze moeilijkheden die ze ervaren niet kunnen bespreken met de directie – dan blijven problemen vaak onder de radar. En worden ze dus ook in stand gehouden. Dat werkt uiteindelijk voor niemand.
Competenties beter benutten
Het kan echt anders en dat hoeft niet moeilijk te zijn. Ik heb eens samengewerkt met een MKB-bedrijf met meerdere vestigingsmanagers. Een van die vestigingsmanagers, een familielid van de eigenaar, was al jarenlang in dienst. Hij kreeg alleen steeds meer moeite met zijn rol, omdat de organisatie groeide en veranderde. Dit leidde tot spanningen binnen het team, een lagere medewerkerstevredenheid en dalende verkoopcijfers.
De directie besloot het probleem niet langer te negeren en ging in gesprek met de leidinggevende. Het bleek dat hij zichzelf ook overbelast voelde en niet meer op zijn plek zat. Het kostte hem te veel energie. In overleg werd besloten dat hij een andere rol binnen het bedrijf zou krijgen, waarbij hij zijn competenties veel beter kon benutten. Er werd een nieuwe vestigingsmanager aangenomen.
Lees ook: Integer beslissen als bestuurder, hoe doe je dat? ‘Laat zien dat je professioneel getwijfeld hebt’
Binnen enkele maanden verbeterden de verkoopresultaten en steeg de tevredenheid onder medewerkers aanzienlijk. Ook de voormalig vestigingsmanager was opgelucht. Hij functioneerde veel beter in zijn nieuwe rol, wat het bedrijf als geheel ten goede kwam.
Zachte heelmeesters, stinkende wonden
Het kan absoluut spannend zijn om te concluderen dat een leidinggevende niet meer op zijn plek zit. Ook al heb je als directie er alles aangedaan en training en coaching geboden: wanneer er niks of te weinig verandert in positieve zin, is het tijd om actie te ondernemen. En nee, dat is niet makkelijk, want er zit vaak een hoop historie en emotie.
Maar zachte heelmeesters maken uiteindelijk stinkende wonden. Zeker als je als bedrijf relevant wilt blijven in een wereld die continu verandert. Zorg daarom dat je als eigenaar of bestuurder altijd kritisch kijkt of de juiste mensen op de juiste plek zitten – ook de leidinggevenden. Vooral als je bedrijf gaat groeien of een verandering doormaakt, is dat essentieel.
Ontwikkel de mensen die het in zich hebben, zorg voor een andere plek voor de leidinggevenden die niet meer op hun plaats zijn of neem afscheid van elkaar op een goede manier. Zodat ook deze mensen weer tot bloei kunnen komen op een plek die wél bij ze past.
Lees ook deze artikelen van Kirsten de Roo:
- Veel leidinggevenden durven niet duidelijk te zijn, en dat is een stille productiviteitskiller
- Kroketten van het menu? Dat is geen goed werkgeverschap, maar betutteling
- We juichen bij de start van een nieuwe collega, maar vier ook het vertrek
