‘Bestuurders van grote bedrijven sidderen om vrees voor vervolging’, kopte De Telegraaf deze week. De maatschappelijke druk en recente aangiftes tegen bestuurders van Tata Steel, Chemours en Shell maken ook andere leiders angstig. Met als mogelijk gevolg dat ze zich juist verder terugtrekken. ‘De wereld is gepolariseerd en dat merk je in de bestuurskamer’, legt hoogleraar goed ondernemingsbestuur Mijntje Lückerath van de Tilburg University uit in de krant.
Deze angst, hoe vervelend ook, geeft aan dat de macht aan het verschuiven is. De tijd dat vriendelijk wordt gevraagd om een duurzame bedrijfsvoering, een eerlijke beloning voor vrouwen, diversiteit in de top en nog veel meer issues die al jaren scheve verhoudingen geven, is voorbij. Activisten gaan rechtszaken aan, net als getroffen omwonenden. De toch al schaarse werknemers cancelen de bedrijven die niet duurzaam zijn of hun idealen en rechten niet serieus nemen. Klanten doen hetzelfde.
Lees ook: Leiders die het klimaat of de oorlog niet serieus genoeg nemen worden ‘gecanceld’ op de arbeidsmarkt
Chaotische tussenfase
De consequentie is dat het ongemak in de bestuurskamers groeit. De vraag is of dit slecht is. Nu is angst voor vervolging uiteraard geen goede basis om een bedrijf te leiden. Wie bang is fouten te maken, zal bij voorkeur de veilige en daarmee de bekende weg kiezen, collega’s aan strakke regels willen houden, minder experimenteren en misschien zelfs elke vernieuwing stilleggen. De kans is groot dat de sfeer op de werkvloer ook gespannen wordt.
Ongemak, daarentegen, omdat klanten, personeel en omwonenden de bedrijfsvoering keer op keer ter discussie stellen, kan functioneel zijn. Bij elke ingezette verandering is er sprake van een tussenfase. Dat is het moment tussen de start van de verandering en het nieuwe begin, zoals William Bridges in zijn boek Managen van transities schreef. Zo’n periode kan lang duren en verloopt niet zelden chaotisch, omdat er betrokkenen zijn die al veranderen, terwijl anderen nog niet bewegen en liever alles bij het oude laten.
Dit traject is ook te zien in de huidige sociale en duurzame transitie. Waar eenieder in die chaotische tussenfase zit, is afhankelijk van de persoonlijke situatie: verliest iemand veel of wint iemand juist bij de verandering? Leiders die vrezen meer te verliezen en het gevoel hebben dat de verandering hen wordt opgedrongen, zullen trager gaan dan de leiders die juist de voordelen inzien.
Alleen een ding is zeker: naarmate de tijd vordert, ontstaat er vrijwel altijd iets wat uitkomt op een nieuw begin. Dit is het moment om afscheid te nemen van de oude gewoonten en het nieuwe te omarmen.
Lees ook: 7 excuses van mensen die niet willen veranderen (en hoe daarmee om te gaan)
Neoliberale narratief
Dat afscheid nemen is alleen bijzonder lastig. Veel leiders van nu zijn opgegroeid met een manier van werken, waarbij continu groeien voorop stond. Of zoals psychoanalyticus Paul Verhaeghe het in zijn nieuwste boek Onbehagen noemt: het neoliberale narratief. Het verbruik werd afgemeten aan directe kosten in plaats van aan de schade voor de omgeving en hiërarchie was leidend. Van dat systeem afstappen is voor iemand die dertig of veertig jaar zo heeft geleefd, niet gemakkelijk. Dus dat gaat met kleine stappen.
Vaak hebben de leiders zelf ook keihard moeten werken om te kunnen meekomen in deze neoliberale werkwijze. Soms hebben ze daarvoor persoonlijke offers moeten leveren, zoals het gezinsleven of hun gezondheid. Als nu blijkt dat dit ook anders kan, dan is dat wellicht moeilijk te verkroppen. Vergelijk dit met de corpsleden die de nieuwe studenten ontberingen laten doorstaan die zij ook hebben moeten ondergaan. Ook al weten ze dat dit eigenlijk niet normaal is.
Dan is er nog de onzekerheid voor het nieuwe, dat knaagt. De vraagstukken zijn zo complex, we weten vaak niet hoe de toekomst eruit komt te zien. Om dat te ontdekken moeten de teugels worden losgelaten en vertrouwen worden gegeven aan mensen die anders denken.
Dat is wennen in een wereld waarin we jaren op controle en hiërarchische structuren hebben gevaren. Maar die openheid is wel nodig in deze transities, staat ook te lezen in het rapport Ongemak in de boardroom van het duurzame bedrijvennetwerk MVO Nederland. Dit is alleen lastig en ook dit geeft bij leiders een gevoel van ongemak.
Lees ook: Duurzamer ondernemen schuurt in de boardroom (en dat is juist goed)
Openstellen en begrip kweken
De tussenfase creëert de ruimte die nodig is om langzaamaan te wennen aan een nieuwe toekomst en een andere manier van werken. Wat de leiders dan het beste kunnen doen, is actief de tegengeluiden binnenhalen, naar buiten treden in plaats van zich terugtrekken in hun bestuurskamers.
Onbekend maakt namelijk onbemind, blijkt uit de eerste onderzoeken naar contacthypothese van de Amerikaanse psycholoog Gordon Allport. En andersom geldt ook: bekend maakt bemind. Dus nodig mensen uit en luister onbevooroordeeld en met empathie naar dat wat de ander te vertellen heeft.
Zodra de bestuurders zich openstellen, schuiven zij langzaam op naar het einde van de tussenfase en ontstaat er begrip voor een gedeeld nieuw normaal. Mogelijk keert de rust dan terug en kunnen de bestuurders hun werk zonder angst doen.
Lees ook deze artikelen van Franka Rolvink Couzy over leiderschap:
- Ajax is een kerkhof voor ervaren bestuurders: 4 redenen waarom leiders falen bij de club
- Controledrift zit leiders als Ali Niknam van Bunq op de lange termijn in de weg
- Ceo’s zitten gevangen in hun topbaan, dat laat de sluiting van restaurant Noma goed zien
