Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

MT-columnist Yolanda van Heese vindt dat leidinggeven in wezen veel lijkt op opvoeden. Collega's moeten ook gemotiveerd worden, net als de kinderen thuis. Hoe doe je dat als manager op een motiverende manier?

Archief

Hoe je een motiverende leider kunt zijn

MT-columnist Yolanda van Heese vindt dat leidinggeven in wezen veel lijkt op opvoeden. Collega's moeten ook gemotiveerd worden, net als...

author Yolanda van Heese

clock 2,5 min

Zeg, wees eens eerlijk. Ging jij met veel plezier naar je werk vanochtend? Of was het weer zo’n dag dat je een kop koffie haalt, diep ademhaalt en maar weer aan de slag gaat? Je bent niet de enige Veel mensen hebben het niet naar hun zin op hun werk. Volgens het CBS is één op de vijf werknemers ontevreden over zijn werk. En maar liefst één op de zeven mensen heeft last van burn-outklachten. Zonde! Het kost werkgevers geld en brengt medewerkers persoonlijk leed. Terwijl andersom: met plezier in je werk zit je lekkerder in je vel, gaat het werk je makkelijker af en ben je succesvoller. Maar zin in je werk hebben, dat gaat niet vanzelf. Je moet er wel wat voor doen om het leuk te houden. Hoe doe je dat, zin houden in je werk? Godelieve Meeuwissen, trainer en coach, heeft daar onlangs een praktisch boek over geschreven; ‘Zin houden in je werk’. Daarin laat ze zien hoe je op drie niveaus - individueel, voor je team en als organisatie - maatregelen kunt nemen om met plezier je werk te blijven doen. Haar belangrijkste uitgangspunt: werk vanuit je talent, als basis voor alles wat je doet. Niet verbazingwekkend dus dat je volgens haar moet beginnen met het ontdekken wat dat talent nou precies is. Wat kun jij dat anderen niet kunnen, wat gaat jou makkelijk af? Probeer het in een woord te vangen en ondersteun dat met tien tot vijftien kwaliteiten die er voor jou bijhoren. Ook moet je weten wat je valkuil is: welke onplezierig trekje van jezelf belemmert je soms om je talent in te zetten? Waar heb je wel eens last van? Herken je valkuil en leer er mee omgaan. Dan kun je je talent beter inzetten en werk je met meer plezier. En dan? Weten wat je talent is, is nog geen garantie voor zin hebben in je werk. Misschien sluit je functie niet aan bij je talent, of heb je een lastige baas. Of is jouw werk helemaal niet relevant voor de klant. Zelf werk ik veel met teams waar de samenwerking slecht loopt en mensen het daardoor helemaal hebben gehad met hun werk. Kortom: allerlei factoren kunnen ervoor zorgen dat je iedere dag met tegenzin aan de slag gaat. Meeuwissen schetst een waslijst aan mogelijke oplossingen. Het zijn praktische manieren om ervoor te zorgen dat je wél weer met enthousiasme je werk gaat doen. Sommigen suggesties liggen voor de hand, anderen zijn verrassend of origineel. Sommige kun je als medewerker zelf oppakken, anderen zijn gericht op de leidinggevende om ervoor te zorgen dat zijn team het naar zijn zin heeft. Ik geef een paar voorbeelden uit het boek: #1. Stel je persoonlijke leerthema voor een jaar vast Een leerthema is een onderwerp dat je zelf kiest en gaat over wat je in een bepaalde periode wilt leren, waarin jij je wilt ontwikkelen. Dat is dus net wat anders dan een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP): een POP is een heldere afspraak tussen jou en je werkgever over je ontwikkeling en welke ondersteuning de werkgever daarvoor biedt. Een leerthema kun je breder zien: het is een positief thema over iets dat je graag wilt leren. En dat kan met opleidingen en trainingen, of in de praktijk, met een concreet project. #2. Maak van iedere medewerker een projectleider Als leidinggevende kun je jouw team uitdagen om met verbeterideeën te komen: ideeën waarmee het werk leuker, of makkelijker kan worden en waar zij hun talent kunnen inzetten. Laat mensen zelf projectleider worden van dat idee. Dat kan in principe van alles zijn: aan je collega’s laten zien hoe ze met excel of social media aan de slag kunnen, een nieuwe handleiding schrijven voor klanten, noem maar op. Als het het werk maar beter maakt. Er zijn een paar spelregels voor dergelijke projecten: de leidinggevende moet het beoogde resultaat en plan vooraf goedkeuren, de projectleider is verantwoordelijk voor een planning en brengt in kaart wat er nodig is om het project te laten slagen. En natuurlijk evalueer je achteraf. Het liefst doe je dit als afdeling en gaat iedereen met een project aan de slag. Zo voer je in korte tijd een aantal verbeteringen door en krijgt ieder energie van zijn project. Organiseer ontmoetingen volgens een vast stramien: Stel eerst de bedoeling van de ontmoeting vast. Of het nu gaat om een presentatie, een persoonlijk overleg of een training: zorg dat je helder hebt wat de bedoeling is van de ontmoeting. Kies daarna de vorm van de ontmoeting - een vorm die de bedoeling van de ontmoeting kan ondersteunen. En check tot slot welke mogelijke valkuilen er zijn. Voor wie is dit boek geschikt? Voor iedereen die met meer plezier naar zijn werk wil gaan en niet weet waar hij moet beginnen. En het is geschikt voor leidinggevenden die op zoek zijn naar ideeën hoe zij hun team met meer plezier kunnen laten werken. Via zeven thema’s geeft Meeuwissen concrete tips, voor je eigen werkplezier en dat van je collega's. De structuur van het boek is door zijn extreem doorgevoerde regelmaat helder opgezet - alhoewel het soms wat geforceerd overkomt. Meeuwissen schrijft vlot en met de vele voorbeelden uit haar praktijk krijg je een duidelijk beeld hoe het in jouw werk zou kunnen uitpakken. Wil je het boek graag lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Archief

Hoe houd je zin in je werk?

MT-columnist Yolanda van Heese leest graag managementboeken. De een is beter dan de ander, dat schrijft ze ook eerlijk op....

author Yolanda van Heese

clock 3,5 min

Voor een cultuurverandering is meer nodig dan het harkje veranderen. Mensen moeten een transitie doormaken: ophouden de dingen op de oude manier te doen en leren hun werk op een andere manier te doen. Alleen dan is een verandering méér dan een herschikking van stoelen. Dat is niet een kortstondig project, maar een continu proces. Hoe ziet zo’n cultuurtraject er dan uit? Ik geef je zeven aandachtspunten: #1             Bepaal een stip op de horizon Welk gedrag wil je in de nieuwe situatie graag zien? Wat willen jullie gezamenlijk bereiken en welke waarden zijn daarvoor nodig, gegeven de situatie van jullie organisatie, en de ontwikkelingen die op jullie afkomen? Die stip op de horizon hoef je niet in je eentje te bepalen. Juist niet! Ga in gesprek met medewerkers, vorm een werkgroep, informeer bij klanten naar relevante ontwikkelingen die zij signaleren. Zo betrek je mensen vanaf de start van het traject, en draag je bovendien een aantal positieve waarden uit: verantwoordelijkheid delen met medewerkers, klantgericht zijn en openstaan voor feedback. Vergis je niet. Die stip op de horizon is niet de eindbestemming. Die ga je niet bereiken, ondanks alle veranderingen die je implementeert. Want de wereld om je heen verandert - en jullie cultuur en stip op de horizon veranderen daarin mee. #2             Stel vast hoe de cultuur nu is Elke organisatie, ieder team en elke afdeling heeft zo zijn eigen cultuur. Cultuur vind je niet terug in het organogram of de functiebeschrijving, maar zit in de relaties die de medewerkers met elkaar hebben. Kijk eens hoe de cultuur nu is. Hoe gedragen mensen zich in je organisatie? Wat zijn jullie systemen, welke gedragsregels hanteren jullie? Wat voor mensen neem je aan, en onder welke arbeidsvoorwaarden? Wat is de dresscode, welke werktijden hebben jullie, en hoe ziet de inrichting van het kantoor eruit? Hoe zien de relaties met de buitenwereld eruit? Al die dingen geven je input om de huidige cultuur vast te stellen. #3             Stel vast welk deel je wilt houden, en welk deel wil je veranderen? Cultuur is er niet zomaar: het heeft een doel en functie. Door de cultuur hebben mensen duidelijkheid en structuur, het geeft mensen houvast hoe je je moet gedragen: ’Zo doen we dat hier.’ Als je gaat veranderen, dan helpt het om te weten wat de functie is van de huidige cultuur. Waarom doen deze mensen het nu op deze manier? Mensen zijn namelijk best bereid om te veranderen, wanneer ze zien dat het een betere manier is om de functie van het oude gedrag te vervullen. Misschien kom je erachter dat sommige aspecten van de huidige cultuur zo gek nog niet zijn. Of dat het kan blijven bestaan - naast een nieuw element. De cultuur veranderen is een sociale innovatie - en dat is niet te voorspellen hoe het uitpakt. Dat merk je pas als je het echt gaat doen. Dus: #4             Start met een experiment Veranderingen werken nooit zoals je ze vooraf had bedacht. Dat komt omdat mensen met hun oude referentiekader kijken naar de nieuwe situatie. Van nature hebben we allemaal de neiging om niet ons referentiekader aan te passen, maar de situatie zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij ons oude referentiekader. En dan loopt het niet zoals jij had bedacht... Start daarom met een experiment en zie hoe het uitpakt in de praktijk. Gun mensen de tijd om missers en fouten te maken en daarvan te leren. Want als je iets nieuws moet leren, dan kost dat nou eenmaal tijd. Maak het zo makkelijk mogelijk om een nieuwe gewoonte aan te leren. En accepteer als veranderaar dat die ontevredenheid er wel even zal zijn. Als je teveel gaat pushen en aandringen op verandering - dan drukken de oude patronen weer de kop op. Een systeem heeft altijd een natuurlijke neiging om weer terug te gaan naar de oude situatie. Weerstand is hier je eigen haast. Sluit daarom aan bij het tempo van de groep. #5             Houd voor ogen wat voor soort verandering je wilt... Gaat het om de vorming van een organisatiecultuur, zoals in een start up? Waar de energie stroomt en de adrenaline hoog is? Dan is het zaak om jullie toekomstdromen met elkaar te delen. Bestaan jullie juist al wat langer en zijn de rapportagesystemen en verplichtingen gaandeweg belangrijker geworden dan de klant? Dan moet je proberen om die systemen terug te dringen en mensen te verbinden met het oorspronkelijke ‘why’ van de organisatie. Wat het ook is waar je naar toe streeft: houd voor ogen waar je naar toe wilt, en waarom. #6             … en laat dat zien in je eigen gedrag Mensen kopiëren elkaar en doen elkaar na. Ze veranderen door voorbeeldgedrag. Laat daarom zelf het gewenste gedrag zien, en beloon de mensen die het ook doen. Dan zie je dat een groep mensen steeds meer het zelfde gedrag gaat vertonen. Denk en handel vanuit het gewenste gedrag. Want de manier waarop jij mensen benadert, roept gedrag bij de ander op. Hoe meer ruimte je aan je team geeft, hoe meer initiatief de mensen in je team zullen nemen. Hoe vaker jij vraagt ‘wat wil de klant?’, hoe meer zij daar mee aan de slag gaan. Terwijl.,.. Hoe meer jij top down beslist, hoe meer zij naar jou kijken voor de volgende stap. Hoe meer… Nou ja, je begrijpt het zo wel. Doe jij iets anders dan wat je zegt dat je belangrijk vindt? Dan is je verandering gedoemd te mislukken. Want mensen horen de leugen en zien de waarheid.  #7             Lange adem, kleine stappen Met een experiment ontregel je vaste gewoontes - maar je hebt nog geen nieuwe werkelijkheid. Om gewoontes blijvend te ontkrachten en nieuwe gewoontes aan te leren heb je tijd nodig. Tijd en volharding. Een cultuurtraject is een lange reis, met veel tussenstops. En dan nog kom je niet aan op die mooie plek aan de horizon. Want je omgeving verandert, de trends en ontwikkelingen veranderen. En zo blijft cultuurverandering doorgaan - gepland en ongepland. Het blijft puzzelen, uitproberen en kleine stappen zetten. En juist dat maakt het zo boeiend!

Management & Leiderschap

Zo verander je de bedrijfscultuur

Wie de cultuur van een bedrijf wil veranderen kan voor vervelende verrassingen komen, ziet Yolanda van Heese. Ze geeft zeven...

author Yolanda van Heese

clock 4 min

‘Paul, dat meen je niet, doe jij aan meditatie?’ Chris trekt zijn wenkbrauwen omhoog. ‘Dat doen toch alleen maar lui die Chai Latte drinken?’ Paul glimlacht. ‘Je zou het ook eens moeten doen, Chris. Ik kom er enorm van tot rust.’ Potentie benutten Paul is niet de enige leidinggevende die de voordelen van meditatie ervaart. Steeds meer mensen gebruiken apps als Headspace of Buddhify en ontdekken de voordelen van meditatie. Rust in je hoofd, goed kunnen concentreren, flow ervaren: het zijn zaken waar menig leidinggevende naar zoekt. Genoeg redenen om meditatie eens uit te proberen. Anouk Brack, trainster in leiderschapsontwikkeling, gaat in haar boek 'De verborgen dimensie van leiderschap. Evolutie van macht naar kracht' nog een stap verder. Zij laat zien dat je als mens je potentieel volledig kunt benutten en de wereld bovendien een stukje mooier kunt maken door middel van meditaties, ademhalingsoefeningen, belichaamde oefeningen en nog veel meer. Klinkt dit te zweverig? Dat snap ik best. Zelf ben ik ook meer het type 'niet lullen maar poetsen': mouwen opstropen en gaan. Maar lees toch vooral even door. Want tussen de meditaties door is Brack verfrissend resultaatgericht: het gaat haar erom het beste uit jezelf te halen. Wie wil dat nou niet? En het mooie is: het werkt. Lichaam en geest Bracks uitgangspunt is helder: laat lichaam en geest met elkaar samenwerken. Het lichaam heeft een enorme impact op hoe we functioneren. Als je dat bewust kunt inzetten, kun je meer bereiken met meer gemak. Dat is niet simpel: we zijn gewend om alles vanuit ons hoofd te doen en de ratio te gebruiken. Maar we kennen allemaal wel de momenten dat iets 'niet goed voelt', je met een knoop in je maag zit, of de moed in je schoenen zakt. Het levert meestal niet veel op wanneer je dat gevoel negeert. Daarom een paar tips hoe je lichaam en geest beter kunt laten samenwerken en zo je potentieel optimaal te benutten. #1 Zeg eens AAA Aandacht, Acceptatie en Adaptatie: het is de gulden regel van Brack. Merk je aan jezelf dat je ergens mee zit of geïrriteerd bent? Geef daar dan aandacht aan, sta er even bij stil. Hoe voelt het in je buik, je hart en je hoofd? Heb aandacht voor je gedachten en emoties. Accepteer vervolgens dat je geïrriteerd bent en vraag je af: hoe zou het zijn met iets meer geduld in mijn lijf? Of begrip, inlevingsvermogen, etc. Zo verander je zelf je gevoelens over de situatie. #2 Stress? Even centreren Veel van ons gedrag gaat automatisch. Voel je je bedreigd of ervaar je stress? Dan kiest je reptielenbrein uit drie opties: vechten, vluchten of bevriezen. Helaas zijn dat niet altijd de beste beslissingen. Daarom stelt Brack voor: 'centreer'. Dat doe je door diep adem te halen en je bewust te zijn van de ruimte om je heen. Door je te centreren vaar je minder op de automatische piloot van je reptielenbrein en handel je vanuit je limbische brein en cortex. #3 Geef richting aan je boodschap Je geeft met drie elementen richting aan de dingen die je doet en zegt: je inspiratiebronnen, je persoonlijke kwaliteiten en de focus op wat je wilt bereiken en bijdragen. Gezamenlijk zorgen ze ervoor dat je jezelf richting geeft en vaart krijgt. Hindernissen zijn er natuurlijk nog wel, maar die ervaar je als een klein obstakel. Brack noemt deze drie onderdelen gezamenlijk 'de grote driehoek'. Je inspiratiebronnen geven je een duwtje in de rug, ze steunen je bij wat je doet. Je kwaliteiten: dat is wie je bent en hoe je doet, de kwaliteiten die je inzet om je doel te bereiken. En de focus op je bijdrage: dat is de grote why: wat wil je bereiken, welke positieve bijdrage wil je leveren? Die grote driehoek kun je op verschillende momenten gebruiken. Bij belangrijke en grote beslissingen op je werk, wanneer je slecht nieuws moet brengen, of team issues wilt bespreken. Ook privé kun je de grote driehoek gebruiken. Door vooraf stil te staan bij de drie elementen, handel je gericht en kun je het gesprek beter voeren #4 Leer omgaan met tegenvallers We hebben allemaal wel eens te maken met tegenvallers. Wat is het dan verleidelijk om de omstandigheden of de ander de schuld te geven! Wil je jezelf ontwikkelen, sta er dan eens bij stil en kijk: is het een eenmalige tegenvaller of heb je er vaker last van en is het een patroon? Als je het patroon bij jezelf herkent, dan kun je situaties makkelijker herkennen en een tegenvaller voor zijn. Heb je desondanks toch een tegenvaller (en dat blijft voorkomen) dan is er een handige manier om er mee om te gaan: check voor jezelf of je bereid bent om de situatie te accepteren hoe die is en of je wel of geen actie gaat ondernemen. Op basis van die twee vragen zijn er vier mogelijkheden: Accepteer je de situatie niet en neem je geen actie? Dan gedraag je je als een slachtoffer. Alleen al dat realiseren is vaak voldoende om in beweging te komen. Blijf je weigeren de situatie te accepteren en onderneem je wel actie? Dan vertoon je het gedrag van een destructor. Denk aan Louis Litt in de Amerikaanse tv-serie Suits, die een grote klant kwijtraakt en de strijd met zijn collega aangaat. Of Trump die zijn woordvoerder Sean Spicer laat vertellen dat er wel degelijk veel mensen bij zijn inhuldiging waren. Niet effectief: het wordt van kwaad tot erger. Accepteer je de situatie en besluit je geen actie te ondernemen? Dan ben je een acceptator. Je gaat over tot de orde van de dag en besluit weer verder te gaan. Het meest positieve dat je kunt doen, is de situatie accepteren en bovendien actie ondernemen: dan gedraag je je als een creator. Je accepteert de situatie en kijkt tegelijkertijd of je voldoende invloed hebt om er iets aan te doen. Vaardigheden Brack heeft dit boek voor leiders geschreven. Een deel van het boek gaat dan ook over leiderschap en de competenties die leiders nodig hebben: Inclusiviteit uitstralen Luisteren zonder het persoonlijk op te vatten Een helder punt maken zonder agressie te gebruiken Aan de hand van een inzichtelijk model voor zes fasen van elke actie of project laat Brack vervolgens zien welke krachten je nodig hebt in die fasen om het project succesvol af te ronden. Brack geeft tips waaraan je in elke situatie wel wat hebt, los van je functie of werk. Ze geeft zoveel ideeën om uit te proberen, dat je soms niet meer weet waar te beginnen. Gelukkig staat aan het eind van het boek een praktisch overzicht. Het is de moeite waard om een paar van de suggesties uit te proberen. Ik beloof het: je wordt er een ontspannen mens van.

Archief

Meer uit jezelf halen? Ga dan even mediteren

Mediteren, dat doen alleen zweverige mensen toch? Hoeft niet, stelt Yolanda van Heese. Ze recenseert een boek voor MT dat...

author Yolanda van Heese

clock 4,5 min

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus  Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat,  maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen  die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Archief

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

author Yolanda van Heese

clock 5 min

De formatiebesprekingen zitten in een impasse. Weken van overleg hebben de vier partijen niet dichter bij elkaar gebracht. Ook andere coalitievormen lijken inmiddels weinig kans van slagen te hebben: de gesprekspartners aarzelen openlijk en geven argumenten waarom een samenwerking niet zou kunnen werken. Soms zie je niet meer hoe je uit een uitzichtloze situatie kunt komen. Je gesprekspartners zijn nergens meer toe bereid, ze horen niet meer wat je zegt en zelf heb je ook even geen inspiratie meer. Daar hebben Rosamund Stone Zander en Benjamin Zander een oplossing voor. Zij geloven dat alles mogelijk is en dat je uit elke situatie kunt komen - zolang je maar bereid bent om je oude veronderstellingen los te laten en op een andere manier naar de wereld kunt kijken. Want de obstakels waar je tegenaan loopt - die zijn er door de veronderstellingen die we zelf hebben gemaakt. Verander je veronderstellingen en alles kan. Boek Te mooi om waar te zijn? Dat zou je inderdaad zeggen. Maar als je hun boek ‘The Art of Possibility’ leest, dan weten ze je toch te overtuigen dat er veel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt. Rosamund Stone Zander is psychotherapeut en getrouwd met Benjamin Zander - dirigent van het Boston Philharmonic Orchestre. Hun inzichten hebben ze bij elkaar gebracht in ‘The Art of Possibility’: een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. Dat is meer dan positief denken en het glas halfvol zien. Het is een basishouding, waarbij je bij lastige situaties jezelf afvraagt ‘Hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er op een andere manier mee kan omgaan?'. 12 handvatten Makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom geven de Zanders in hun boek twaalf uitgangspunten hoe je dat kunt doen. Die uitgangspunten zijn bedoeld als handvatten en nadrukkelijk geen regels. Logisch: als je denkt in mogelijkheden zijn regels taboe. Voor iedereen die wel eens in een uitzichtloze situatie zit: vijf uitgangspunten om weer mogelijkheden te vinden. #1 Alles is een keertje bedacht Met dit uitgangspunt kun je veel relativeren. Dat zit zo: we handelen op basis van uitgangspunten die we onszelf hebben aangeleerd, of hebben overgenomen van anderen. Die uitgangspunten bepalen onze blik op de wereld. Zo hebben de onderhandelaars bedacht dat ze het belangrijk vinden om een dichtgetimmerd regeringsakkoord te hebben en dat handig is om een meerderheid in de Tweede Kamer te hebben. Maar als je die veronderstellingen hebt aangenomen - dan zou je ook andere veronderstellingen kunnen bedenken. Zet een stap achteruit, is het advies van de Zanders, en kijk eens of je jouw veronderstellingen kunt loslaten. Dan creëer je nieuwe mogelijkheden. #2 Geef een 10 Zander is niet alleen dirigent, maar ook docent aan het conservatorium. Hij zag dat leerlingen verkrampen wanneer ze voor een toets moesten spelen. Hij bedacht: ‘Ik geef ze gewoon allemaal alvast een 10 aan het begin van het studiejaar. En dan krijgen ze als opdracht om een brief aan mij te schrijven, alsof het aan het eind van het schooljaar is, waarin ze schrijven waarom ze die 10 hebben gekregen.’ Op die manier stap je uit de wereld van meten en onderlinge vergelijkingen, van fouten maken die niet te herstellen zijn. De leerlingen gaven zichzelf met de brief een visie voor de rest van het schooljaar: wat wil ik bereiken, wat wil ik leren, welke richting wil ik op? En Zander gaf zijn leerlingen het vertrouwen dat ze alle mogelijkheden hadden om zichzelf te ontplooien, een betere muzikant te worden en vooruit te komen. Dat is persoonlijke ontwikkeling, zoals Michelangelo over beeldhouwen dacht: in ieder brok marmer zit een schitterend beeld, je hoeft alleen maar het overtollige steen weg te bikken. Probeer dat ook eens te doen met je team: ga op zoek naar de individuele kwaliteiten van ieder teamlid - of van je gesprekspartner. #3 Van ‘ik’ naar ‘wij’ Ons leven en systeem is ingericht op basis van ‘ik-denken’, competitief denken. Dat is helemaal niet nodig en ook niet effectief, aldus het koppel. Denk vanuit het gezamenlijke belang en inclusief. De kracht van een goed leider - of dat nou in een leidinggevende functie is, of in een heel ander verband - ligt in anderen krachtig maken. Leg je focus op hoe je anderen kunt laten schitteren - en je komt samen vooruit. #4 Het leven is een spel - en jij bent het speelbord De auteurs gebruiken een metafoor om uit lastige situaties te komen: het leven is een spel en jij bent het schaakbord. Daarmee bedoelen ze dat je verantwoordelijkheid moet nemen voor de situatie waarin je zit. Zo voorkom je dat je in een slachtofferrol stapt wanneer het tegenzit. Wanneer je de slachtofferrol wel zou oppakken, dan ga je op zoek naar een schuldige - iemand anders dan jijzelf. Zo leg je niet alleen de schuld buiten jezelf, maar ook de verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om keuzes te maken voor je eigen leven. Wanneer je echter verantwoordelijkheid neemt voor de situatie en alles wat er in jouw leven gebeurt, dan betekent het niet dat je alles leuk vindt of dat je overal de schuld van hebt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken. #5 Rule nr. 6 Ik zei net dat de Zanders geen regels hebben - maar er is één uitzondering: Rule nr. 6. Neem je zelf niet zo verdomd serieus. Maak je een fout? Dan is dat geen drama. Leer ervan en pak de draad weer op. Relativeer en gebruik humor. Het leuke is: deze houding is besmettelijk. Houd je aan Rule nr. 6 en anderen nemen het als vanzelf over. Het leven van een dirigent Uit het boek spreekt een aanstekelijk optimisme. Wat het boek bovendien boeiend maakt zijn de praktijkvoorbeelden van Benjamin Zander: hij gebruikt de uitgangspunten in alle dingen die hij doet als dirigent. Hij laat zonder enige gêne of schroom zien wanneer hij iets onhandig heeft aangepakt (Rule Nr. 6 hier volop aan het werk) en laat zien wat de impact is wanneer hij de uitgangspunten in de praktijk brengt. Daarmee is het niet alleen inspirerend voor je eigen situatie - het geeft ook een hele mooie kijk in de wereld van de klassieke muziek.

Management & Leiderschap

5 uitgangspunten om uit een uitzichtloze situatie te komen

MT-expert Yolanda van Heese coacht managers om nog beter te worden en schrijft daarover voor MT. Deze keer recenseert ze...

author Yolanda van Heese

clock 4,5 min

Het kan ook anders. Amy Cuddy, Amerikaans sociaal psycholoog en docent aan de Harvard University heeft onderzocht hoe je het best kunt omgaan met spanning en beter kunt presteren. Je kent haar misschien wel, van haar Ted Talk ‘Your body language shapes who you are’. Cuddy heeft nu haar onderzoeksresultaten uitgewerkt in haar boek ‘Presence. Onverschrokken je grootste uitdagingen aangaan’. Omdat we allemaal wel eens te maken hebben met een situatie waar we tegenop zien, deel ik graag een paar van haar tips. #1 Focus op het moment Wanneer je gespannen bent ga je piekeren over allerlei dingen, zoals het eindresultaat (krijg ik het wel voor elkaar?) of de mening van de ander. Je geeft aan allerlei dingen aandacht - behalve aan hetgeen dat je op dat moment moet doen. Daardoor ben je minder gefocust op dat werkelijk belangrijk is en kom je bovendien onzeker over. In plaats daarvan kun je je veel beter richten op het moment zelf en wat je op dat moment moet doen. Of het nou een pitch voor investeerders is of een lastig gesprek met een medewerker: richt je niet te veel op het resultaat dat je wilt behalen. Houd de focus op je kerntaak van dat moment: dan neem je je publiek vanzelf mee. Zo kom je vol vertrouwen over en voorkom je zogenaamde 'trappenwijsheid': dat je achteraf, na uitgebreid analyseren en piekeren, ineens weet je wat je had moeten zeggen. #2 Gebruik de kracht van lichaamstaal Wanneer je blij bent, ga je lachen. Wanneer je je zelfverzekerd voelt, dan neem je een stevige en brede houding aan: je doet je kin omhoog, draait je schouders open en neemt relatief veel ruimte in. Het werkt ook andersom, zo ontdekte Cuddy. Neem twee minuten een krachthouding aan, en je gaat je als vanzelfsprekend zelfverzekerder voelen. Hetzelfde geldt voor een zogenaamde machteloze houding: voorover gaan zitten, je schouders naar elkaar toe buigen, je kin naar de borst toe brengen. Dat is een houding die je normaal gesproken aanneemt wanneer je je machteloos en kwetsbaar voelt. Wanneer je die houding aanneemt, dan ga je je ook vanzelf machteloos voelen. Even in een krachthouding staan maakt dat de hormonen gaan stromen, je zelfverzekerder voelt en met net iets meer lef naar binnen stapt. Iedere keer dat je dat doet, neemt je zelfvertrouwen toe. Maar dat niet alleen: je krijgt ook mentaal een meer open houding: je bent creatiever, ziet meer mogelijkheden en staat open voor andermans ideeën. Je gesprekspartner merkt dat. Hij vindt je vriendelijker en betrouwbaarder - en zo win je aan invloed. Kortom: niet Red Bull, maar kracht geeft je vleugels. #3 Leg je mobieltje wat vaker weg Wanneer je op je mobieltje kijkt, dan neem je vanzelf een minder brede houding aan. Je gaat voorover zitten, buigt je hoofd naar voren en brengt je schouders bij elkaar. Doe je dit vaak, dan krijg je vaker last van hoofd- en nekpijn. Dit komt omdat je hoofd relatief veel zwaarder wordt. Wat verrassender is: je zelfvertrouwen neemt af, zo ontdekte Cuddy. Dat komt om je vaker in de machteloze houding zit. Hoe langer ineen gekrompen, hoe minder je persoonlijke kracht. Wel een beetje wrang: je gebruikt je smartphone vaak juist om productiever te worden: even nog een paar mailtjes wegwerken. In plaats daarvan ondermijnt het je assertiviteit en daarmee je effectiviteit... #4 Verander in kleine stapjes Denk nu niet gelijk: ‘ik kijk nooit meer op mijn smartphone’ of 'voortaan sta ik de hele dag in een krachthouding'. Want dat is zó ambitieus dat het vast en zeker een keer mislukt. En wanneer iets een keer mislukt, dan denk je al gauw: ‘het lukt me nooit', om de moed vervolgens maar helemaal op te geven. Beter kun je langzaam naar je doel toewerken en kleinere, concrete veranderingen voornemen. Die kun je dan als een gewoonte gaan hanteren. Bijvoorbeeld: 'De komende week leg ik elke dag mijn telefoon een kwartiertje bewust weg.’ De kans is dan groot dat je het meteen de eerste dag doet en de volgende dag denkt 'ach, dat was niet zo veel moeite' en het nog een keer doet. En zo kun je die gewoonte uitbreiden en steeds meer veranderen. #5 Probeer het maar eens In haar boek geeft Cuddy meer praktische tips. Probeer ze maar eens, voor dat je zo naar de volgende vergadering loopt. Even in een krachthouding staan: handen op je heupen, glimlachen en de kin naar voren. Doe het op je kamer, of als het ongemakkelijk voelt, even in een ruimte waar niemand je ziet.

Management & Leiderschap

5 tips om beter te presteren met een krachthouding

Rode konen van de zenuwen, trillende handen bij een speech, piekeren of het je allemaal wel gaat lukken. Allemaal tekenen...

author Yolanda van Heese

clock 3 min

Einstein zei het al: ‘If you always do what you always did, you will always get what you always got’. Als jij het idee hebt dat je kwaliteiten niet uit de verf komen, elke dag uitgeblust naar huis gaat of toe bent aan meer uitdaging: dan moet je zelf aan de slag. Vele wegen leiden naar Rome Je hebt een scala aan mogelijkheden om weer met plezier aan de slag te gaan. Bespreek met je baas of je een nieuw takenpakket kunt krijgen of misschien een opleiding kunt volgen. Zoek een andere baan, in de hoop dat de omstandigheden daar meer bij je passen. Of leer van een coach hoe je kunt omgaan met tegenslag en lastige situaties. En zo zijn er nog veel meer opties te bedenken hoe je je werkgeluk kunt verhogen. Maar hoe beslis je nou welke weg je kiest? Drie centrale vragen James Gardner March, een Amerikaanse wetenschapper op het vlak van organisatietheorie en politieke wetenschappen, heeft eens vastgesteld dat mensen beslissen op basis van drie vragen: Wie ben ik? Wat is de situatie? Wat doet de ander? De antwoorden op deze vragen bepalen wat iemand beslist en wat hij doet. Of je nou wilt dat je collega’s zich anders gaan gedragen, kiezers op jouw partij gaan stemmen of consumenten jouw producten gaan kopen: dit zijn je sleutels. Je moet ervoor gaan zorgen dat zij die vragen anders gaan beantwoorden. Dan zal hun gedrag ook veranderen. Dus wanneer jij weer met plezier naar je werk wilt gaan, dan moet je aan de slag met deze drie vragen. Instant sabbatical Elise Verberg is coach voor persoonlijke ontwikkeling. Wanneer je wilt bedenken hoe je verder wilt groeien als mens adviseert Verberg om een zogenaamde ‘instant sabbatical’ te nemen. Een time-out om jezelf opnieuw uit te vinden, om te ontdekken wat je wilt - en niet wilt. Aan het eind van je sabbatical weet je wat je te doen staat. In haar boek legt ze uit hoe je dat doet, zo’n instant sabbatical. Niet achterover zitten Nou moet je bij de term ‘sabbatical’ niet denken aan palmbomen en witte stranden’. Je gaat hard aan de slag tijdens je time-out. Met haar boek helpt Verberg je op weg om zicht te krijgen op vooral de eerste vraag: wie ben ik? Ze laat je zien wie je bent, wat je kunt en wilt en hoe je daar kunt komen. De andere twee vragen, wat is de situatie en wat doet de ander, komen in haar boek minder uitgebreid aan bod. Verberg geeft allerlei oefeningen op het niveau van zijn, kunnen, willen en doen. Veel bekende modellen komen langs. Zoals bijvoorbeeld het venster van Johari, dat helpt om zicht te krijgen op je kwaliteiten. Of het ijsbergmodel van McClelland: een manier om te kijken naar de verschillende (zichtbare en onzichtbare) lagen van een mens: iemands gedrag, denken (je normen en overtuigingen) en persoonlijkheid. Ook de matrix van Eisenhower, de cirkel van betrokkenheid van Stephen Covey en de kernkwaliteiten van Offman krijgen een plek in het werkboek. Allerlei oefeningen die helpen om inzicht te krijgen in jouw kwaliteiten, verlangens en drijfveren, en een plan te maken hoe je jouw situatie kunt verbeteren. Tips Drie tips als je toe bent aan een instant sabbatical. #1 Doe het niet alleen Met haar boek helpt Verberg je op weg om jezelf te coachen. Dat betekent niet dat je alles in je uppie moet uitzoeken, integendeel! Spar met mensen om je heen. Zij kunnen je helpen door te wijzen op blinde vlekken, feedback te geven of mee te brainstormen over je aanpak. Aan jou de vraag hoe je daarmee verder omgaat: jij houdt de regie over je eigen persoonlijke ontwikkeling. #2 Reserveer tijd Natuurlijk, werken aan je persoonlijke groei kost tijd. Grijp dat niet aan als excuus om het uit te stellen, maar máák die tijd. Doe dat op een manier die bij jou past: kies of je gedurende een lange periode elke week een klein beetje tijd erin steekt, of juist in een kortere periode intensief aan de slag gaat. Maar even kritisch: als jij geen tijd hebt in je werk om aandacht aan je eigen ontwikkeling te besteden, is het dan niet sowieso tijd voor een time-out? #3 Heb lef Wat misschien nog wel veel belangrijker is dan voldoende tijd, is lef. Durf jij het aan om lastige vragen over jezelf te beantwoorden, een spiegel voor te houden en de consequenties ervan te aanvaarden? Kijk eens in de spiegel en zeg eens eerlijk: hoe gelukkig ben jij op je werk? Yolanda van Heese, auteur van dit artikel, coacht leidinggevenden en hun teams naar een betere samenwerking. Tevens is zij een van de oprichters van Leaders Online en schrijfster van het boek Leaders Online. social media voor leiders die willen bijblijven.

Archief

Hoe jij jezelf gelukkig kunt coachen met een instant sabbatical

Het kan best hoor, blijven doormodderen terwijl je eigenlijk baalt van je werk. Maar je wordt daar natuurlijk niet gelukkiger...

author Yolanda van Heese

clock 3,5 min

Wat? Toch niet de USS Santa Fe?' David Marquet schrikt als hij hoort van welk schip hij kapitein wordt: de USS Santa Fe, een onderzeeër van de Amerikaanse marine. Het schip staat bekend als een van de slechtst onderhouden schepen van de vloot, de bemanning is berucht om zijn matige prestaties en afwachtende houding. Dat er iets moet veranderen op dit schip is voor iedereen binnen de marine duidelijk. Marquet krijgt daarom alle ruimte van de leiding om zijn ideeën over leiderschap in de praktijk te testen. En, wonder boven wonder, het lukt Marquet het tij te keren en de gewenste veranderingen voor elkaar te krijgen. De bemanning is berucht om zijn afwachtende houding De USS Santa Fe haalt onder Marquets leiding de beste resultaten van de vloot. De bemanning is weer gemotiveerd, neemt initiatief en lost zelf problemen op. Wat Marquet kan, kunt u ook. Marquet heeft zijn ervaringen op de USS Santa Fe opgeschreven in het boek ‘Turn the ship around!’. Een praktisch boek met tips hoe je de betrokkenheid van je medewerkers kunt stimuleren. MT.nl interviewde Marquet al in september, nu volgt de recensie. En paar highlights: De basis: niet leider-volger, maar leider-leider Marquet heeft één doel voor ogen: hogere betrokkenheid van zijn medewerkers. Want betrokken medewerkers zijn proactief, hebben slimmere oplossingen en voeren beslissingen beter uit. Het leiderschapsmodel van de Amerikaanse marine is een leiders-volgers model. In de praktijk betekent dat model, aldus Marquet, dat er twee groepen mensen ontstaan: de leiders en de volgers. En die volgers, die worden passief en afwachtend. De leider beslist uiteindelijk toch wel. De volgers draaien zo op halve kracht en gebruiken lang niet al hun capaciteiten. En de leider stuurt alleen op korte termijn resultaten. Volgers worden passief en afwachtend Maar kies je voor een leider-leider model, dan geef je je medewerker vertrouwen en ruimte. Zeg niet ‘wij empoweren jullie’. Dan is het immers nog steeds de leidinggevende die beslist of hij jou wel of niet de verantwoordelijkheid geeft. Je doet dat door expliciet te kiezen voor de leider-leider structuur: je basishouding is dat iedere medewerker leiderschap over zijn eigen functie en werkzaamheden kan tonen. Je delegeert verantwoordelijkheden en mandaten zo laag mogelijk in de organisatie. Wanneer je dat doet, dan maak je de organisatie duurzaam sterker, kan het team ook functioneren tijdens jouw afwezigheid en biedt je medewerkers de ruimte om zich verder te ontwikkelen. Drie sleutels van Marquet Marquet gebruikt drie sleutels bij het leider-leider model. #1 Controle Medewerkers krijgen daadwerkelijk zoveel mogelijk verantwoordelijkheid. Niet door de hiërarchie ter discussie te stellen: die blijft bij Marquet staan als een huis. Maar door de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Geef specifieke doelen, maar draag geen oplossingen aan. Check hoe de zaken lopen en kijk of je kunt helpen. #2 Competentie Zonder de nodige vaardigheden, competenties en kwaliteiten kun je je verantwoordelijkheden niet nakomen. Training, coaching en mentoring kunnen helpen, maar de belangrijkste mogelijkheden om te leren ziet Marquet tijdens het werk zelf: vertel waarvoor iemand verantwoordelijk is en bespreek of hij daarvoor nog iets nodig heeft. Werk aan een ‘we leren’ mentaliteit, laat zien dat je zelf ook wilt leren, en leer van gemaakte fouten. #3 Transparantie Biedt helderheid over het gewenste eindresultaat van je team en wat de organisatie als geheel wil bereiken. Gebruik heldere principes hoe jullie werken - zo kan iedereen op basis van die principes beslissen wat hij moet doen als hij het even niet weet. Denk maar aan Coolblue: elke medewerker weet daar welk principe leidend is: klanttevredenheid. Vraag welke verantwoordelijkheden het team wil hebben Marquet heeft in de traditionele omgeving van de marine met deze drie sleutels de cultuur aan boord weten te veranderen en resultaten enorm verbeterd. Wilt u dat ook in uw team? Begin dan eens met een gesprek met uw team, en vraag welke verantwoordelijkheden zij willen hebben om hun werk beter te kunnen doen. Yolanda van Heese, auteur van dit artikel, coacht leidinggevenden en hun teams naar een betere samenwerking. Tevens is zij een van de oprichters van Leaders Online en schrijfster van het boek Leaders Online. social media voor leiders die willen bijblijven. David Marquet, Gooi het roer om! Leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties, Boom uitgevers

Management & Leiderschap

Recensie David Marquet: delegeren werkt beter dan commanderen

Je zou zeggen dat in het leger een hiërarchische structuur het beste werkt. Bevel is bevel. Maar de Amerikaanse marinekapitein...

author Yolanda van Heese

clock 3 min

Management & Leiderschap

6 tips om je ideeën aan de man te krijgen

Hoe verpak je een idee zo dat iedereen het wil hebben? 6 tips om je verhaal onweerstaanbaar te maken.

author Yolanda van Heese

clock 3 min

MT/Sprout Academy

Hoe je gelukkiger kunt zijn door D.O.M. te doen

We zoeken allemaal naar een manier om gelukkiger te worden. Patrick van Hees, ook wel bekend als de geluksprofessor, heeft...

author Yolanda van Heese

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

‘Beïnvloed je team, niet de individuele leden’

Je kunt veel beter proberen je team beter te maken dan de individuele personen, concludeert Yolanda van Heese. 7 Tips...

author Yolanda van Heese

clock 5 min

Management & Leiderschap

Hoe je gelukkig kunt zijn door Chinese filosofie

Een goed leven – dat willen we allemaal wel! In de praktijk blijkt dat echter niet zo eenvoudig, schrijft coach...

author Yolanda van Heese

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

Hoe je van oude stammen kunt leren effectief te veranderen

Een totempaal verplaats je niet zomaar. Precies zo is het met een organisatiecultuur. Wat kunnen we hierin leren van oude...

author Yolanda van Heese

clock 4,5 min

Management & Leiderschap

Kom je niet helemaal uit de verf? 6 tips om je talent te benutten

Veel managers hebben meer potentieel dan ze in hun werk benutten. 6 tips om mee aan de slag te gaan.

author Yolanda van Heese

clock 4 min