Hoe je van oude stammen kunt leren effectief te veranderen

Een totempaal verplaats je niet zomaar. Precies zo is het met een organisatiecultuur. Wat kunnen we hierin leren van oude stammen?

Wanneer heeft u voor het laatst een schilderij van dichtbij bekeken? Je ziet de klodders verf op het doek zitten. Je ziet stippen en strepen en minuscule lijntjes die de schilder met een dunnere kwast heeft neergezet. Wat echter volstrekt niet duidelijk is van zo dichtbij, is wáár u eigenlijk naar kijkt. Je moet een paar stappen naar achteren zetten om te zien wat de schilder heeft afgebeeld.

Met andere ogen

Met een organisatiecultuur is het eigenlijk net zo. U zit er dagelijks middenin, bent zelf onderdeel van de cultuur. Daardoor is het moeilijk om te zien welk gedrag nou ‘typisch onze organisatie’ is. Om de kenmerkende elementen eruit te kunnen halen, te kunnen beschrijven en de impact en betekenis ervan te kunnen duiden is het nodig om een stapje naar achteren te zetten, een andere bril op te zetten en te kijken met andere ogen naar de cultuur van uw club.

Hoe te interveniëren

Braun en Kramer geven u die andere bril met hun boek ‘De corporate tribe. Organisatielessen uit de antropologie‘, verkozen tot Managementboek van het Jaar. U leert met dat boek kijken met de ogen van een antropoloog en zo de organisatiecultuur te typeren. Dat leidt vaak tot verrassende inzichten. U ontdekt waarom uw collega’s zich gedragen zoals zij doen – en hoe u daarop kunt interveniëren om veranderingen tot staat te krijgen.

Waar staat uw totempaal?

Braun en Kramer geven in hun boek voorbeelden van allerlei stammen en volkeren en gebruiken aansprekende metaforen. Zo draagt een totempaal de ziel van de organisatie: de waarden en de normen, de ‘why‘ waarvoor de organisatie ooit is opgericht. Dáár draait het om in een organisatie – en bij een verandering. En het zal u duidelijk zijn: een totempaal, die verplaats je niet zomaar.

5 soorten verandering

Braun en Kramer onderscheiden 5 soorten verandering in 5 verschillende levensfases: aan u de uitdaging om focus aan te brengen op de verandering die u in uw organisatie teweeg wilt brengen.

#1. Creëer een cultuur

De oprichters van de organisatie zijn als voorouders van een stam. Zij voelen een roep om een nieuwe organisatie te creëren en zo iets te bereiken. Ze staan aan de voet van tradities en gebruiken, van gewoonte en werkwijzen. Met een goed scheppingsverhaal leg je als starter de basis van de nieuwe organisatiecultuur. Maak duidelijk welke droom je wilt bereiken en verzamel daar mensen omheen.

Maak duidelijk welke droom je wilt bereiken en verzamel daar mensen omheen’

#2. Continueer de cultuur

Hoe zorg je ervoor dat de cultuur verder wordt bestendigd tot in de haarvaten van de organisatie bekend is? Dat doe je door – net als Joodse ouders tijdens Pesach – verhalen te vertellen. Verhalen over de oorsprong van de organisatie, over het hoe en waarom. Vertel verhalen op allerlei momenten, bijvoorbeeld als nieuwe medewerkers starten, als medewerkers iets bijzonders hebben gedaan of als jullie bij elkaar zijn om de strategie voor de komende jaren vast te stellen. Zo blijven de verhalen levend.

#3. Heroriënteer

Soms weet je niet zo goed meer wat de oorsprong van de organisatie is. Je bent ‘de totempaal kwijtgeraakt’. Bijvoorbeeld omdat in de drang naar professionalisering procedures belangrijker zijn geworden dan de klant en het product. Of omdat jullie te hard zijn gegroeid. Je raakt de klant en de bestaansreden uit het oog: de ziel van de organisatie is zoek. Ga dan terug naar de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie: waarom bestaat deze organisatie, waarom heb je deze verandering in gang gezet? En ook hier geldt: vertel als leider het verhaal.

#4. Repareer de totempaal

Allemaal kennen we helaas ook wel voorbeelden waar de organisatie ziek is. Processen en mensen functioneren niet meer. Er is sprake van grootschalige fraude, of de leider denkt alleen aan zijn eigenbelang. In de woorden van Braun en Kramer: ‘De totempaal is stuk’.

Je moet in zo’n geval gaan proberen om de ziel van de organisatie weer terug te brengen, om de totempaal te repareren. Daar zijn twee manieren voor, aldus Braun en Kramer: de weg van de macht óf de weg van de liefde, van de kanonnen óf de kampvuren. Van de Tibetstrategie die China inzette tot de verzoeningscommissies uit Zuid-Afrika na de apartheid.

Als je kiest voor de weg van de macht, kies je voor een top-downverandering. Snel en krachtig komen veranderingen tot stand – met als risico dat je vervolgens veel controlemechanismen nodig hebt om de veranderingen te handhaven. Voor deze strategie kan een logische aanleiding zijn. Een dreigend faillissement, een uitspraak van de rechter. Het alternatief is de weg van de dialoog, van het overleg. Deze verandering is vaak duurzaam, maar kost meer tijd en heeft het risico stroperig te worden.

#5 Transformeer

Wat nou als er echt een nieuwe organisatie tot stand moet komen, wanneer een nieuwe cultuur moet worden gevormd? Bijvoorbeeld als twee organisaties fuseren? We hebben de neiging om dan alleen te kijken naar het oude en het nieuwe, terwijl er juist ook nog een fase tussenin zit: de overgangsfase. De fase waarin mensen in onzekerheid verkeren, nieuwe rollen moeten worden ontwikkeld en bepaald.

In deze overgangsfase is het belangrijk dat u zich bewust bent van de verschillende rollen. Zo is daar de rol van het stamhoofd: de algemeen directeur die verantwoordelijk is voor de reguliere going concern-taken. Het werk moet immers wel doorgaan tijdens de verandering. Maar er is ook de rol van de sjamaan: degene die duiding geeft aan de veranderingen. Breng een duidelijke scheiding aan in deze rollen. Dat kan door ze bij verschillende personen te beleggen. Heeft u beide rollen? Dan is het belangrijk dat u zich daarvan bewust bent en er helder over communiceert.

Probeer maar eens met deze bril naar uw verandering te kijken. Ik ben benieuwd welke inzichten u krijgt!

Yolanda van Heese, auteur van dit artikel, coacht leidinggevenden en hun teams naar een betere samenwerking. Tevens is zij een van de oprichters van Leaders Online en schrijfster van het boek Leaders Online, social media voor leiders die willen bijblijven.

Meer Yolanda van Heese?

• De verwachtingen van klanten overtreffen? Verrassen is beter
• Haal het béste uit je team: de 5 tips van Liz Wiseman
• Waarom nieuw leiderschap feitelijk al eeuwenoud is
• Zo gaat jouw idee van mond tot mond: 6 tips
• 3 tips om (als leider) meer respect te krijgen
• 3 simpele tips om uw managersbrein te resetten

Foto boven via Flickr.com