Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Dominique Haijtema

Dominique Haijtema is journalist en psycholoog. Zij werkte voor kranten (o.a. Het Parool en Het Financieele Dagblad) en tijdschriften (o.a. Happinez en Psychologie Magazine) en was van 2013 tot 2015 hoofdredacteur van het tijdschrift Management Team. Dominique schrijft columns en publiceerde verschillende boeken over leiderschap.

goed karakter belangrijk voor leiderschap MT

Management

Wat een goed karakter zo belangrijk maakt in leiderschap

Een goed karakter loont. Het zorgt niet alleen voor meer rendement, maar ook voor meer betrokkenheid bij medewerkers, ontdekte Fred...

author Dominique Haijtema

clock 4,5 min

leren een niemand te zijn MT Work/Life

Persoonlijke Groei

Het duurt lang om te leren een niemand te zijn

We willen iemand zijn of worden, maar zijn we uiteindelijk niet allemaal een niemand, vraagt columnist Dominique Haijtema zich af.

author Dominique Haijtema

clock 2,5 min

Persoonlijke Groei

Niets doen is ook een optie

We zijn verslaafd aan actie. Door iets te doen hebben we het gevoel vooruit te komen. Toch kan het soms...

author Dominique Haijtema

clock 2,5 min

Persoonlijke Groei

Waarom we een Chief Ellende Officer nodig hebben

Geluk is maakbaar, zo is de gedachte. Maar worden we nou gelukkig van het altijd maar najagen van geluk? Columnist...

author Dominique Haijtema

clock 2,5 min

Persoonlijk Leiderschap

Daniel Goleman: ‘Aandacht is aan te leren’

Aandacht is waarschijnlijk de belangrijkste vaardigheid die leiders kunnen ontwikkelen, aldus de Amerikaanse psycholoog en bestsellerauteur Daniel Goleman. ‘Mindfulness is...

author Dominique Haijtema

clock 5 min

Ingvar Kamprad was de oprichter van IKEA (de naam is ontstaan uit zijn initialen en die van Elmtaryd, de boerderij waar hij is geboren, en het nabijgelegen dorp Agunnaryd in Zweden).  Hij was tot op hoge leeftijd nog vaak in een van zijn winkels te vinden. Ook al zat hij sinds 1986 niet meer in de directie van het bedrijf dat inmiddels 350 vestigingen in dertig landen heeft. Waarom zijn mooie spullen zo vaak onbetaalbaar en daarmee alleen beschikbaar voor een beperkt deel van de samenleving, vroeg Kamprad zich af. Zo ontstond zijn overtuiging en missie dat iedereen recht heeft op betaalbare meubelen. Wie niet Zweeds is, kon jarenlang een plek in de raad van bestuur van IKEA vergeten. Kamprad sprak nauwelijks andere talen. Voor iemand met dyslexie, weinig financiële kennis en een jarenlange verslaving aan alcohol – dankzij de vele zakelijke contacten in Polen – wist hij het als ondernemer ver weten te schoppen. Zijn handelsinstinct liet Kamprad, die al op vijfjarige leeftijd begon met het handelen in lucifers, nooit in de steek. Interviews gaf hij uiterst zelden. Al dat gepraat, wie wordt daar beter van? Zonde van je tijd als je de hele wereld van IKEA-meubelen wilt voorzien. Echt contact met medewerkers Hij hield weliswaar niet van praten, wel van fysiek contact. Als hij een hand gaf, hield hij die stevig vast en keek de ander lang in de ogen. De korte weg naar de bedrijfskantine duurde lang, omdat hij iedere IKEA-medewerker onderweg begroette. Vaak bleef het niet bij een handdruk. De ondernemer knuffelde zijn personeel. Hij voelde zich het meest op zijn gemak in het gezelschap van anderen. ‘Op een universiteitsbijeenkomst in Warschau gaf ik elke student een hand om mij voor te stellen. Zij waren verbaasd en zeiden dat ik anders was dan Jack Welch, die eerder was geweest. Die had nauwelijks mensen begroet.’ De werkvloer is de beste universiteit Het gaat volgens hem vooral over het hart van je medewerkers. Dat is waar de wereld op zit te wachten. Mensen zijn geen nummertjes. Zij willen zich gewaardeerd en belangrijk voelen. Op bedrijfsbezoeken ging hij graag naar de kantine en praatte met vrouwen die daar schoonmaken. Daar maakte hij duidelijk dat IKEA nergens zou zijn zonder hun inspanningen. Elke medewerker doet er toe. Kamprad vond dat de meeste leiders te veel op hun kantoor zitten. Hij bezocht op hoge leeftijd nog 25 keer per jaar vestigingen en ontmoette tussen de 200 en 300 medewerkers. Het bezoek begon rond half zes ’s ochtends. En dan praatte hij met vrachtwagenchauffeurs en ging na of die wel een kopje koffie kregen aangeboden als ze de hele nacht hebben gereden. Managers zijn verplicht om minimaal een week per jaar op de werkvloer te werken. Bij IKEA is de werkvloer de beste universiteit. Daar leer je alles over de business wat je moet weten. ‘We staan op die manier dicht bij de realiteit en leren alles over klanten. Een fout op papier zegt niet zoveel, maar als je een tafel van slechte kwaliteit in je handen hebt en een boze klant te woord moet staan, onderneem je actie.’ Het goede voorbeeld geven Behalve trainingen over de bedrijfsfilosofie moet je als leider het goede voorbeeld geven. ‘Ik vraag nooit iets van mijn personeel dat ik zelf niet zou doen. Daarom vlieg ik ook niet businessclass en neem ik de bus of de trein omdat het goedkoper is. Ik kan moeilijk verwachten dat mijn personeel op de kosten let en zelf in een Rolls Royce voor komen rijden. Wij zijn kostenbewust omdat wij de meerderheid van de mensen willen bedienen. Dan moet je als leider het goede voorbeeld geven. Ik moet me in mijn klanten kunnen verplaatsen. Ik kan moeilijk als toerist met een camera de krottenwijken bezoeken, je moet zelf ervaren hoe het is om op een bepaalde manier te leven. Ik leer nou eenmaal meer van een filiaalhouder dan van een boardmeeting. Kijk, de hele wereld is gevuld met praters, er zijn weinig mensen die wat doen. De meeste leiders hebben hun bureau te ver afstaan van de realiteit. Bij ons moeten leiders ook wat doen. Het moet zo simpel mogelijk. Waarom ingewikkelde productcodes onthouden als je de producten ook gezellige namen kunt geven? Ook al leidden de Zweedse namen in het buitenland regelmatig tot enige verwarring. Zo bleek een bed met de naam Wipp in Nederland bij nader inzien geen goed idee.’ Ik leer meer van een filiaalhouder dan van een boardmeeting Niet naar de beurs Kamprad weigerde IKEA naar de beurs te brengen. ‘Ik heb geen zin om ongeduldige investeerders of aandeelhouders tevreden te stellen en maand na maand groeicijfers te laten zien. Ik houd van doelstellingen op de lange termijn en dat mag wat kosten. In mijn hobby Rusland heb ik 2 miljard euro geïnvesteerd zonder een eurocent te verdienen. Op eigen risico en uit mijn familiekapitaal. De raad van bestuur van IKEA was het niet met eens met deze investering.’ Zijn belangrijkste erfenis omschreef hij als volgt: ‘IKEA is voor mij een sociale missie. Ik wil zoveel mogelijk mensen op deze wereld van mooie en goedkope spullen voorzien. Daar is zo veel armoede en wij zijn in staat hen goedkoop van meubelen te voorzien en daarmee miljoenen mensen fatsoenlijk te laten leven. Ik hoop met mijn zaak bij te dragen aan de democratisering van landen als Rusland en China.’ Plezier is belangrijker dan geld verdienen Op de vraag of IKEA-medewerkers niet te hard moeten werken en te weinig verdienen was hij uitgesproken. ‘Mijn personeelsafdeling vertelt me dat we net iets boven het gemiddelde aan onze medewerkers betalen. Ik hoop niet dat ze me onzin vertellen. Maar het leven gaat toch niet alleen over geld? Het is belangrijker om plezier in je werk te hebben. Wij verwachten veel van onze medewerkers in de zin dat wij ze niet vertellen hoe zij hun werk moeten doen. Wij hebben geen gedetailleerde omschrijving van functies en verwachten dat medewerkers zelf initiatief nemen. Dat is niet voor iedereen weggelegd. Mensen die een precieze taakomschrijving willen, passen niet bij ons en zullen het bedrijf snel verlaten.’ Fouten maken Het succes van IKEA verklaarde hij als volgt: ‘Wij gaan geen eiken tafels aan de Duitsers verkopen, dat kunnen ze zelf beter. Wij willen de Zweedse levensstijl overbrengen. Samenwerken is het allerbelangrijkst. En wij geven echt om onze medewerkers. Na hun pensionering nodigen wij oud-medewerkers voor van alles uit, omdat zij een groot deel van hun leven aan IKEA hebben besteed. Wij zijn een grote familie. Bescheidenheid is een belangrijke eigenschap. Wat wij vandaag goed doen, moeten we morgen net iets beter doen. De IKEA-leiding hecht veel aan feedback. En moedigt fouten aan. Alleen iemand die slaapt, maakt geen fouten, zeg ik altijd. Ik noem mezelf ook de fiascoman. Zo ben ik in de jaren vijftig van de vorige eeuw een televisiefabriek begonnen, omdat ik het idee had dat iedereen een tv moest hebben. Daar hebben we toen de helft van ons budget aan besteed. Dat was mijn inschattingsfout. Veel mensen maken fouten en proberen dat te verbergen of anderen de schuld te geven. Ik waardeer fouten en het toegeven ervan. Ik heb ook vaak spijt betuigd voor mijn deelname aan pro-nazibijeenkomsten in Zweden. Daarvoor heb ik in een brief aan mijn medewerkers om vergeving gevraagd. Maar de meerderheid van mijn leven is aan de pluskant. Dus moeten mensen mij mijn tekortkomingen maar vergeven.’ Dit interview is een bewerkte versie van het interview uit het boek ‘Leiderschap is een keuze’, van Dominique Haijtema CV Ingvar Kamprad 1926 - geboren in Agunnaryd, Zweden 1943 - richt op 17-jarige leeftijd postorderbedrijf IKEA op 1948 - militaire academie in Karlsberg 1953 - eerste IKEA-showroom 1974 - schrijft IKEA-bijbel ‘Testament van een meubelhandelaar’ 1978 - vestigt zich in Lausanne, Zwitserland 1982 - overdracht van IKEA aan stichting ingka met vestiging in Nederland vanwege het liberale stichtingsrecht in Nederland 1986 - stapt op als algemeen directeur bij IKEA 1988 - oprichting onafhankelijke holding ikano voor beheer aandelenkapitaal met vestiging in Denemarken 1992 - wordt verkozen tot Europees manager van het jaar 1998 - bedrijfsbiografie The History of IKEA 2013 - treedt terug uit de board van IKEA 2018 – overlijdt in zijn huis in Smaland in Zweden Ingvar Kamprad was voor de tweede keer getrouwd en heeft drie zonen.

Management

In het nieuws: Ingvar Kamprad, oprichter IKEA (1926-2018)

De zaterdag overleden Ingvar Kamprad voldeed zelf aan geen enkel leiderschapsprofiel maar had belangrijke lessen voor elke leidinggevende. ‘De meeste...

author Dominique Haijtema

clock 5,5 min

‘Vroeger had ik als directeur bij ING veel macht en weinig vrijheid. Mijn agenda werd door anderen bepaald die vertelden wat ik moest doen. Nu heb ik als ondernemer nul macht en veel vrijheid. Vrijheid betekent zoals de Engelsen zeggen: "To be your own man." Dat is jouw kompas gebruiken, je eigen normen, waarden en standpunten hebben en een eigen koers varen. Een kompas verandert mee met de omstandigheden. Het is net als met een anker van een schip. Soms ligt dat anker vast. Maar het schip is bedoeld om te varen. Af en toe moet je stil liggen en je kompas bijstellen om daarna weer verder te varen. Ik wilde weg bij ING waar ik een mooie tijd had. Ik was wel klaar en mijn energie was op. Ik dacht "er komt wel weer wat op mijn pad". Dat was een naïeve gedachte. Mijn uitgangspositie was niet best: een 50-jarige ex-bankier na de financiële crisis. Dat werkt niet goed op de arbeidsmarkt.' Morele crisis 'Ik was het niet eens met de koers van de financiële sector en ben ook een tegenstander van bonussen. Die tasten de geloofwaardigheid van het vak aan. Bonussen horen misschien in de dealingroom en zeker niet daarbuiten. De financiële crisis was voor mij vooral een morele crisis. Ik had serieuze vraagtekens bij wat ik zag gebeuren bij de internationale banken. Ondertussen gunt de publieke opinie de financiële sector al jaren niets, banken mogen nergens meer geld aan verdienen en moeten steeds meer kosten maken om aan allerlei wet-en regelgeving te voldoen. En of ze dan nog creditrente willen ophoesten als jij je spaargeld er stalt. Waar moet een bank dan rendement vandaan halen? We vinden een bank blijkbaar een nutsbedrijf waar alles gratis moet zijn. Tegelijkertijd willen de aandeelhouders van de bank een hoog rendement. Dat is niet consequent.' 'Ik heb sterke principes. En als iets klopt dan klopt het gewoon. Dan zie ik het politieke gedrag van anderen dat misschien handig is, maar als puntje bij paaltje komt, gaat het om zuiverheid. Johan Cruijff zei dat hij liever aan zijn eigen principes ten onder ging dan aan die van een ander. Hij had gelijk. Als je jouw eigen principes kent weet je waarnaar je kunt leven. Ik kreeg ooit een prijs voor ‘Ethics in business’ en kwam tot de conclusie dat ethiek voor mij betekent dat je moet nadenken en jezelf de goede vragen stellen. Kun je aan je ouders of naasten zonder schaamte vertellen wat je doet?' Weer een brugpieper 'Ik was weer een soort brugpieper die zijn weg moest vinden in de buitenwereld, terwijl ik echt wel iemand was in de financiële wereld. Maar zonder functie en titel, die geleende macht, heb je een ander leven te leiden dan in de veilige ivoren toren. Ik ging van de binnenwereld naar de buitenwereld. Alsof je een koninklijk dier als de leeuw uit Artis naar buiten brengt om in de wildernis te overleven. Die leeuw denkt om drie uur: het is toch voedertijd?' 'Vrijheid heeft een prijs. Daar gaat mijn boek ook over. Vrijheid is niet goedkoop, dat moeten mensen zich realiseren. Het kost veel energie. Ik heb gelukkig trouwe mensen om me heen waar ik mijn twijfels mee kan bespreken. Dan krijg je leuke en soms minder leuke dingen te horen. Maar ze zijn wel eerlijk. Die mensen koester ik. Ik maakte beginnersfouten en kreeg tegenslagen te verduren zoals investeren in een bedrijf dat failliet ging. Of een zakenrelatie helpen bij een conflict met een aandeelhouder. Dat leverde hem miljoenen op. Hij weigerde de afgesproken succesfee te betalen omdat we toch niets op papier hadden gezet? Toen had ik voor niets gewerkt. En dan sta je er als individu toch anders voor dan als onderdeel van een grote organisatie.' 'Ik kreeg ook veel kritiek in de pers als zakelijk adviseur van Cruijff. Ik was zogenaamd de kwade genius. Dat is vrij makkelijk: op god heb je geen kritiek, daar zijn de twaalf discipelen voor. Als Johan het goed deed, had hij het gedaan en als iets verkeerd ging was het door mij ingegeven. Ik heb dat zoveel mogelijk langs me heen laten glijden. Heb ik ook van Johan geleerd: ‘je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau.’ Je kunt alleen beledigd worden door mensen van je eigen niveau Onzekerheid over de toekomst 'Wat ik verwarrend vind is de verhouding tussen werkgever en werknemer. Waar haal je tegenwoordig je bestaanszekerheid vandaan? Hoe maak je carrière? Veel mensen hebben geen idee hoe hun leven er over een of vijf, laat staan over tien of twintig jaar uit ziet. Huizen staan onder water en je verlaat de universiteit met een studieschuld. Veel mensen in Amsterdam wonen in een huis dat ze niet meer zouden kunnen betalen als ze het vandaag moesten kopen. Als je nu 40 jaar bent met kinderen, ben je niet zeker van je toekomstige verdienvermogen, maar weet je wel dat er enorme kosten op je afkomen en dat je schulden hebt of moet maken. Dat zorgt voor stress, angst en onzekerheid. Het antwoord is: je moet het zelf doen. Ik praat en schrijf hier veel over: dat mensen over de juiste dingen moeten nadenken zoals hun geldsituatie of financiële planning zodat ze rustig kunnen slapen en een gelukkig leven kunnen leiden. Wat is je marktwaarde? Dat is niet je laatste inkomen. En ook: hoeveel energie heb je? Je moet voor een goede balans zorgen. Als je geen energie hebt, ben je niet weerbaar. Als ik niet goed voor mijn lichaam zorg ben ik mijn enige productiemiddel kwijt.' Vertrouwen als munteenheid 'Vertrouwen is nodig om van verwarring naar vernieuwing te komen. Eigenlijk is vertrouwen het enige dat we als gezamenlijke munteenheid overhouden. Trust is the new currency. Als we elkaar vertrouwen kunnen we alles. Dan ben je niet meer bezig met wat de ander van je vindt en kun je energie besteden aan dingen gezamenlijk doen. Of jij te vertrouwen bent bepaalt of je succesvol zult zijn. Je moet vooral niet focussen. Focus is iets voor een slaaf. Focus betekent iets voor iemand doen waar de ander geld voor over heeft. Als individu heb je geen baat bij focus. Je hebt meerdere talenten en je moet zorgen dat die gedurende je leven allemaal tot hun recht komen. Dan ben je een gelukkig mens op je sterfbed. We worden gehersenspoeld door ondernemingen dat we moeten focussen, maar dat is in het belang van het bedrijf en niet van het individu. Je intrinsieke motivatie is het allerbelangrijkste: wat wil je in je leven? Waar sta je voor? Of zou je plat gezegd bereid zijn om voor te sterven? Met je intrinsieke motivatie kun je geen compromissen sluiten.' Focus is iets voor een slaaf Je eigen denkvermogen 'Verwarring is noodzakelijk voor vernieuwing. Het creëert energie. Maar het is aan jou om daar positieve energie van te maken en niet in de verwarring te blijven hangen. Je moet dingen op de kop durven zetten en kijken of ze zo niet beter staan. Jouw leven is net als een planeet, je kunt niet te snel bewegen omdat je invloed hebt op andere planeten. Alles staat met elkaar in verband en beïnvloedt elkaar. Als je zelf gaat nadenken heb je vaak al een oplossing. Ik had een baas die alleen maar vragen stelde als je met een probleem naar hem toe kwam. Hij wilde weten wat je er van vond en liever toestemming geven voor een oplossing dan antwoord geven op een vraag. Veel mensen waren doodsbang voor hem. De gesprekken duurden nooit langer dan twee minuten. Dat was effectief en efficiënt. Hij was wel degelijk empathisch, alleen had niemand dat door. Hij confronteerde iedereen met zijn eigen denkvermogen. Dat is mij altijd bijgebleven.' Niets is vanzelfsprekend 'Verwarring is de tegenhanger van vanzelfsprekendheid. En niets is vanzelfsprekend. Daarom is alles potentieel verwarrend. Het ontstaat vaak als mensen denken dat dingen op een bepaalde manier moeten zijn of gaan. Ik heb bewondering voor de boeken van Joop Swieringa die onderscheid maakt tussen reizigers en trekkers. Reizigers hebben van tevoren een plan en weten precies wat ze waar gaan doen. Trekkers gaan naar A en zien wel of ze nog naar B gaan of direct naar C. Die gaan op pad en kijken waar ze zich goed voelen. Je neemt het leven zoals het op je af komt en je dealt daarmee. Gedurende de reis raak je in verwarring omdat je niet weet hoe de toekomst er uit ziet. En misschien is plek B of C niet je bestemming, maar plek D. Je kunt mensen helpen in de verwarring door ze vertrouwen en rugdekking te geven, maar de verwarring is nodig omdat alles constant in verandering is. ‘Always change a winning team.’ Rutger Koopmans, Eigen baas, leven en werken in vrijheid, Uitgeverij Brandt Rutger Koopmans (59) is ondernemer, spreker en commissaris. Hij was bankier bij ING, Mees & Hope en zakelijk adviseur van Johan Cruijff. Dit interview is een ingekorte versie van een artikel uit ‘The Guide to Change’. Voor meer informatie en het uitgebreide interview, klik hier.

Persoonlijk Leiderschap

Ex-bankier Koopmans: Ik was een leeuw uit Artis die moest overleven in het wild

Rutger Koopmans ruilde een topbaan als bankier bij ING voor het onzekere bestaan van een ondernemer. Hij schreef er een...

author Dominique Haijtema

clock 6,5 min

Het gesprek eindigt met een beroemde quote van de Amerikaanse schrijfster Maya Angelou: ‘I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.’ En daarmee is de visie van Jakob van Wielink op het onderwerp leiderschap grotendeels samengevat. Van Wielink is leiderschaps- en transitiecoach, werkt met directieteams van bedrijven als DeltaLloyd en publiceert veelgelezen artikelen en boeken over thema’s als veerkracht, leiderschap en verandering. Wat hem onderscheidt van andere trainers is dat hij expliciet aandacht besteedt aan verlies en rouw. Want rouwen is volgens hem noodzakelijk om verliezen uit het verleden onder ogen te zien, ervan te leren en succesvol verder te kunnen als leider of organisatie. ‘Het verleden, het heden en de toekomst met elkaar verbinden zorgt voor een stevig fundament, zodat je effectief kunt werken. En daarbij geldt: wie niet naar het verleden wil kijken, kan niet goed vooruit.’ Leidinggevenden horen volgens hem een secure base te zijn voor medewerkers en dat betekent verantwoordelijkheid nemen en veiligheid creëren. Dat zijn de belangrijkste voorwaarden voor groei. Als je bijvoorbeeld pijn veroorzaakt door een reorganisatie, hoor je als leider dit verlies in de ogen te kijken en met de medewerkers bespreekbaar te maken. Zowel met degenen die vertrekken als me t de medewerkers die achterblijven. Hoe belangrijk leiders zijn voor de betrokkenheid en talentontwikkeling van medewerkers blijkt steeds weer uit onderzoek. In ‘The State of the American Manager’, een onderzoek onder 27 miljoen Amerikaanse medewerkers, gaf vijftig procent van de medewerkers aan ooit een baan te hebben verlaten vanwege de direct leidinggevende. Voor talentontwikkeling ligt de verantwoordelijkheid dus duidelijk bij de leiding, aldus Van Wielink. Leiderschap is een keuze en deze keuze kun je niet uitbesteden aan HR of ergens anders parkeren. ‘Je mag jezelf wat mij betreft niet eens een leider noemen als je geen intrinsieke interesse hebt in je medewerkers. Succesvolle leiders zijn degenen die het als hun roeping zien om het beste in anderen naar boven te halen en echt plezier beleven aan een samenwerking. Je talent ontdekken ontstaat vaak in het contact met je secure base. Dat hoor je ook terug: bijna iedereen die succesvol is, had iemand in zijn leven die op een gegeven moment meer in hem zag dan hijzelf.’ Brein haat pijn Een van de belangrijkste redenen waarom zoveel veranderingen mislukken of veel medewerkers overspannen raken, is volgens Van Wielink het onvermogen van de leiding om pijnlijke punten bespreekbaar te maken. ‘Voorbeeldgedrag van leiders is niet een van de factoren voor succesvolle verandering. Het is de enige factor. We houden er als mens niet van om toe te geven dat we iets moeilijk vinden of om fouten te maken, terwijl dat juist leren en groei mogelijk maakt. Ons brein haat pijn, maar keer op keer blijkt uit onderzoek dat we het meeste leren van dat wat ons moeite kost en waar emoties mee gepaard gaan. Veerkracht ontstaat mede op basis van het goed omgaan met tegenslag.’ Hij geeft het voorbeeld van een cfo bij een middelgrote verzekeraar die tijdens een leiderschapsprogramma wilde onderzoeken waarom er een angstcultuur werd ervaren op zijn afdeling. Tijdens een oefening vertelde hij over hoe zijn oudste dochter na de geboorte bijna was overleden. De schrik en angst waren enorm. Hij nam geen ruimte om daar verder aandacht aan te geven, maar kwam naar eigen zeggen terecht in een controlemodus, oftewel de rol van micromanager. De cfo realiseerde zich dat hij de angst zodanig had weggedrukt, dat die als het ware in zijn team terecht was gekomen. ‘Als ik de controle verlies, ga ik in de oplossing- en doemodus; de dialoog stopt’, zei hij daarop. Discipel Ter ondersteuning van zijn inzichten haalt Van Wielink onderzoek aan van Stanford-psychologe Carol Dweck, die onderscheid maakt tussen twee basishoudingen: willen presteren en willen leren. Met een prestatieoriëntatie vinden we falen lastig en geven we sneller op, terwijl een lerende houding ervoor zorgt dat we moeilijkheden zien als een manier om onszelf te verbeteren. Hoe wij als volwassenen in het leven staan, heeft veel met onze opvoeding en ervaring te maken. Zijn we gewend om openlijk en eerlijk te praten over mislukkingen? Of wordt de buitenwereld als onveilig gezien, als een plek waar we elk moment door de mand kunnen vallen en op onze woorden moeten passen? De veiligheid en uitdaging die een secure base biedt, helpt om je te richten op een ‘op groei gebaseerde mindset’. Dan kun je fouten maken en experimenteren om jezelf verder te ontwikkelen. Tel daar discipline – niet voor niets afkomstig van het woord discipel, oftewel leerling – bij op en je komt een heel eind. Een onveilige hechting zorgt er daarentegen voor dat elke tegenslag of teleurstelling als een bedreiging wordt ervaren, en dat leidt tot een ‘statische mindset’. Als we onvoldoende rouwen om onze geleden verliezen, kunnen we als het ware bevriezen en ons vervolgens moeilijk opnieuw hechten of verbinden met anderen, onze omgeving, doelen of zelfs werkplekken. En om te kunnen rouwen hebben we de nabijheid van anderen nodig. Van Wielink: ‘Vergelijk het maar met een mooi afscheid van iemand die dierbaar was voor de organisatie. De aanleiding is verdrietig, maar omdat je het gezamenlijk ervaart, is er ook een gevoel van verbondenheid. Het is uiteindelijk voor iedereen belangrijk om met verlies om te leren gaan, omdat elke hechtingsband die we met een secure base, zoals een ouder, leraar of leider, in ons leven aangaan per definitie eindig is.’ Wil je het volledige interview lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer. 

Persoonlijk Leiderschap

‘Pijn is onze achilleshiel en grootste krachtbron’

Wie als leider of organisatie vooruit wil, moet eerst terug naar het verleden en het verlorene. De levenslijn met verliezen...

author Dominique Haijtema

clock 4 min

Succesvol zijn betekent volgens filosoof en schrijver Alain de Botton niet veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn bedrijven of organisaties die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus, dat propellervliegtuigen maakt. ‘Ze hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en hebben ook niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die ze leveren.’ Kapitalisme is zo slecht nog niet, vindt De Botton. We moeten oppassen voor de romantische houding dat geld verdienen verwerpelijk is. Dat het waardevoller of betekenisvoller is om een roman te schrijven of een opera te componeren. ‘Kapitalisme heeft vele gezichten in de wereld en heeft ten onrechte een slechte naam. Het gaat maar om één ding: de problemen van mensen oplossen, of het leven van mensen gemakkelijker maken. Het maakt echter nogal uit of je een Duitse kapitalist bent in een familiebedrijf dat niet naar de beurs wil of een Amerikaanse aandeelhouder die zo snel mogelijk winst wil maken.’ Waarom is het zo moeilijk voor bedrijven om het potentieel van hun mensen beter te ontwikkelen? ‘De ongemakkelijke waarheid is dat bedrijven het niet nodig hebben dat iedereen creatief is of zijn maximale potentieel benut. Er zijn ook gewoon mensen nodig die uitvoeren wat anderen verzinnen. In grote bedrijven ben je eerder de uitvoerder van andermans visie en ideeën. In de meeste organisaties is het slechts een handjevol mensen dat de huizen ontwerpt, een strategie bedenkt of de software ontwikkelt. In moderne bedrijven is het moeilijk om je betrokken te voelen, omdat er te veel afstand en een gebrek aan verbondenheid is. Een meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Ze zien niet in hoeverre hun bijdrage ertoe doet. Toch maakt het wel degelijk uit, alleen moet dat wel duidelijk gemaakt worden. En steeds weer. Mensen moeten er continu aan herinnerd worden waarom ze doen wat ze doen.’ De meeste visies of mission statements zijn abstract en moeilijk te vertalen naar de werkvloer. ‘Ja, ik ben altijd verbaasd over hoeveel tijd en moeite er gestoken wordt in producten of in “operational excellence” en hoe weinig in communicatie. Dat is dan iets voor marketing of voorlichting. De IT- en de juridische afdeling krijgen de beste mensen en stellen hoge eisen, maar als het om het schrijven van mission statements of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt elke ambitie verdwenen. Je hoort de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan hun brochure of website bekijk, denk ik: oh my God! Wie heeft dit geschreven?’’ Waarom zijn goede verhalen belangrijk? ‘Omdat het steeds om verleiding gaat. Je wilt klanten ertoe verleiden je producten te kopen en goede mensen verleiden om voor je te komen werken. Om mensen te overtuigen of over te halen heb je goede verhalen nodig. Om het beste talent aan te trekken heb je de beste verhalen nodig. Verleiding is helaas ondergesneeuwd geraakt en hoort niet alleen bij de marketingafdeling thuis.’ Moeten bedrijven dan romanschrijvers of filosofen inhuren of horen die in de raad van bestuur? ‘Ik vind het lastig om daar iets over te zeggen, maar feit is dat bedrijven er belang bij hebben om in het hoofd en het hart van mensen te geraken en mensen te begrijpen. Daar zijn psychologen of filosofen goed in. Veel innovatie is niet alleen technologisch, maar ook psychologisch van aard. Het gaat erover dat mensen de dingen anders doen of gebruiken. Je kunt nog zulke fantastische technologieën verzinnen, als niemand er iets mee doet, heb je er niets aan. Bedrijven vinden het vaak lastig zich in klanten te verplaatsen en doen onhandig onderzoek naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. Als je mensen vroeger had gevraagd wat voor muziek ze wensten, had niemand gezegd: “Mozart.” De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’ Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als Statusangst, Hoe Proust je leven kan veranderen en Ode aan de Arbeid. Hij is oprichter van The School of Life, die inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder één in Amsterdam. Hij woont in Londen, is getrouwd en heeft twee kinderen. Wil je het volledige interview met Alain de Botton lezen? Bestel dan hier een abonnement op MT of koop een los nummer. 

Persoonlijk Leiderschap

Alain de Botton over werk: ‘Ik ben sceptisch over geluk als doel’

We zijn te vaak vergeten waarom en waarvoor wij werken, aldus Alain de Botton. De Britse filosoof en bestsellerauteur vindt...

author Dominique Haijtema

clock 3 min

Succesvol zijn betekent volgens de filosoof Alain de Botton niet per se zozeer veel geld verdienen of status en aanzien verkrijgen. Er zijn volgens hem voldoende bedrijven of organisaties te vinden die betekenisvol zijn en niet alleen op winst zijn gericht. Ze verdienen weliswaar geld, maar zijn vooral geïnteresseerd in het maken van mooie producten. Hij geeft het voorbeeld van het Zwitserse bedrijf Pilatus dat propellervliegtuigen produceert. ‘Zij hebben al honderd keer geweigerd het bedrijf te verkopen en niet de ambitie een soort Google te worden. Het gaat ze steeds om de kwaliteit die zij leveren.’ Medewerkers moeten vooral het gevoel hebben zinvol bezig te zijn. Dat is niet altijd makkelijk omdat er in grote bedrijven veel afstand en gebrek aan verbondenheid is, aldus De Botton. De meerderheid van bedrijven heeft honderden medewerkers, soms duizenden. In een grote machine lijden medewerkers sneller aan een gebrek aan richting of een duidelijk doel. Je ziet niet in hoeverre je bijdrage ertoe doet. Jouw bijdrage doet er wel toe, alleen moet je er wel even aan herinnerd worden.’ Bonus: Download gratis je eBook met de beste interviews met Harvard-prof Theresa Amabile en filosoof Alain de Botton. Inclusief de beste 20 wijsheden van Ricardo Semler. Hoe je dat doet? Door goed te communiceren met je medewerkers. Een missionstatement formuleren is van groot belang, vindt De Botton. Helaas gebeurt dat zelden. 'Als het om het schrijven van ‘mission statements’ of de bedrijfsbrochures gaat, lijkt het erop dat elke ambitie is verdwenen. Ik kom soms bij fantastische bedrijven en als ik dan de brochure of website bekijk denk ik: "Oh my god! Wie heeft dit geschreven?"Je hoort juist de beste schrijvers in te huren om je verhaal goed te vertellen.’ [advertorial] Verleiden Het verleiden van medewerkers en klanten is in de ogen van De Botton cruciaal. Maar helaas is 'verleiden' te vaak iets dat vooral door de marketingafdeling wordt gedaan. Terwijl je ook voor het aantrekken van talent en het verleiden van klanten de beste verhalen nodig hebt. Bedrijven vinden het volgens hem vaak lastig zich goed in klanten te verplaatsen en doen onhandige onderzoeken naar klanttevredenheid. Dat heeft weinig zin. ‘De meeste klanten weten niet wat ze willen. Echte creativiteit is iets maken waarvan het publiek nog geen idee had dat het dit nodig had of wilde hebben.’ Leiderschap gaat niet over competenties Leiderschap gaat niet over competenties of eigenschappen, maakt hij duidelijk. 'Ik heb veel leiders ontmoet die aan geen enkel leiderschapsprofiel voldoen. Ze zijn niet verbaal begaafd of bijzonder extravert of zelfbewust, maar leiden de organisatie zeer effectief omdat ze weten waar ze mee bezig zijn. En waarom zij doen wat ze doen. Leiderschap is veel minder belangrijk. Als de betekenis en doelstelling van bedrijf maar helder is komt de rest vanzelf. Ik denk dat elk bedrijf een ‘School of Life’ hoort te zijn waarbij belangrijke vragen worden gesteld als de betekenis van je organisatie.' Het gaat niet om geluk Dat steeds meer bedrijven geluk van medewerkers hoog op hun agenda hebben staan, vindt hij minder zinvol. ‘Ik denk dat werk een bijdrage kan leveren zodat mensen het gevoel hebben dat ze zinvol bezig zijn. Maar ik ben sceptisch over geluk als doel. Het impliceert een soort continue blijdschap en opgewektheid. Het zou meer over voldoening moeten gaan. Dat is een rijker woord. Dan mag er ook pijn bij horen die onvermijdelijk is.’ Er is volgens hem veel druk op bedrijven om succesvol te zijn. De ingrediënten voor succes zijn echter gecompliceerd. En hebben ook met geluk te maken. ‘Het is begrijpelijk dat mensen op zoek gaan naar antwoorden en de nieuwste hype. Alleen heb je geen nieuwe inzichten nodig. Het gaat feitelijk steeds om hetzelfde: de problemen van mensen oplossen.’ Alain de Botton (1969) is een Britse filosoof en bestsellerauteur van boeken als ‘Statusangst’, ‘Hoe Proust je leven kan veranderen’ en ‘Ode aan de Arbeid.’ Hij is oprichter van The School of Life dat inmiddels wereldwijd vestigingen heeft, waaronder Amsterdam. De Botton spreekt op 29 september op het Symposium The Future of Work in DeLaMar-theater in Amsterdam. Kaarten voor dit event bestel je hier. Een uitgebreide versie van dit interview verschijnt op 19 oktober in Management Team nr. 7. 

Persoonlijk Leiderschap

Alain de Botton: Bedrijven moeten betekenisvol zijn

We zijn te vaak vergeten waarom en waarvoor wij werken, aldus Alain de Botton. De Britse filosoof en bestsellerauteur vindt...

author Dominique Haijtema

clock 2,5 min

Persoonlijke Groei

De managementlessen van Ricardo Semler

Ricardo Semler deelt op 29 september zijn zakelijke inzichten tijdens een evenement bij The School of Life in Amsterdam. Zijn...

author Dominique Haijtema

clock 4,5 min

Hij werd gepest als jongen en was niet welkom op de verjaardagen van zijn populaire klasgenoten. Het zou een van de vele zwarte periodes in zijn leven worden, waarin hij het gevoel had er niet bij te horen. Het gevoel dat er iets mis was met hem. Zijn homoseksualiteit en zware depressies leidden tot talloze therapieën en medicatie om hopelijk ‘normaal’ te worden. Dat is niet gelukt. Inmiddels is Andrew Solomon gelukkig getrouwd met een man en samen hebben zij een aantal kinderen. De jongste zoon George was vier toen Solomon zijn vijftigste verjaardag vierde. George wilde per se een toespraak houden. ‘Ik ben blij dat we feest vieren en dat er taart is. En papa, als je klein was, zou ik jouw vriend willen zijn.’ Depressies Het lijkt een typisch Amerikaans happy end en het is een van de vele ontroerende anekdotes die schrijver Andrew Solomon in zijn bestsellers en miljoenen keren bekeken TED Talks vertelt. Maar nog steeds is hij geregeld depressief en slikt hij vele soorten antidepressiva om de dag door te komen. Het weerhoudt hem er echter niet van om over de hele wereld lezingen te houden en talloze artikelen en vuistdikke boeken te publiceren. Daarin schrijft hij genadeloos eerlijk over zichzelf en laat hij mensen aan het woord die worstelen met ziekten, handicaps of andere tegenslagen die het leven voor iedereen in petto heeft. George komt ook ter sprake in de lezing die Solomon dit voorjaar in Utrecht houdt. Hij is hier op uitnodiging van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland om voor bestuurders in de zorg over zijn laatste boek Ver van de boom te spreken. Toen hij aan George (inmiddels zeven jaar oud) vroeg welk land ter wereld hij het liefst wilde bezoeken, kwam het antwoord onmiddellijk: ‘Ik wil naar Syrië.’ Pardon? ‘Iemand moet daar nodig met de mensen gaan praten over ongepast gedrag.’ George lijkt daarmee in elk geval veel op zijn vader, die met Britse humor de meest tragische zaken illustreert. Solomon leerde veel van de honderden interviews die hij deed en de talloze brieven die hij ontving. ‘Het leven is vol lijden. Daar betekenis aan geven is een bewuste keuze. Het gaat om besluiten nemen. Zingeving is niet iets wat standaard bij het leven wordt geleverd of wat er op wacht gevonden te worden. Daar moeten wij voor kiezen. En uiteindelijk is het altijd weer liefde die ervoor zorgt dat het leven of het lijden draaglijk wordt. Een van de moeders uit mijn boek met een achtjarig gehandicapt kind kreeg borstkanker en chemotherapie. Toen zij haar hoofd kaal ging scheren, wilde de dochter ook haar hoofd scheren. Ze zei: “Ik weet hoe eenzaam het voelt om anders te zijn. Dan ben je tenminste niet alleen.”’ Levensles Bij ziektes of handicaps heeft het volgens Solomon geen zin je af te vragen: waarom overkomt dit mij? ‘Het is de ultieme les in zen. Waarom is iemand autistisch? Omdat die autistisch is. We houden van helden en succesverhalen. En we moeten steeds van alles zien te overwinnen. Maar de echte draken willen we niet onder ogen zien. Dat is ons ongemak om met afwijkingen, diversiteit of tegenslag om te gaan. Vooruitgang vereist echter altijd een bepaalde mate van geworstel en strijd.’ De avond erop spreekt hij bij The School of Life in Amsterdam over een van zijn andere grote thema’s: depressie. De kerk is allesbehalve volgeboekt. En dat is opmerkelijk, omdat bijna iedereen vroeg of laat met depressie in aanraking komt. Maar vergis je niet, depressie is zo oud als de mensheid en komt ook zeker niet alleen in het rijke Westen voor, benadrukt Solomon. Alleen verbazen de Afrikanen MT05 Wereldmanagerszich bijvoorbeeld over de manier waarop wij westerlingen depressie proberen aan te pakken. Alleen in een kamertje met medicijnen in plaats van als gemeenschap gezamenlijk de ziekte het hoofd bieden. Eerder op de dag is hij tijdens een wandeling langs de Amsterdamse grachten nogmaals bereid zijn werk toe te lichten. Jetlag, een moordend schema en een cocktail van antidepressiva; het lijkt hem niet te deren, hoewel het hem overduidelijk kracht kost zijn verhaal te vertellen. Maar hij begrijpt als geen ander hoe belangrijk het vertellen van verhalen is. Niet alleen om boeken te verkopen en gelezen te worden. Het heeft een heilzame werking. Wil je het volledige interview met Andrew Solomon lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Persoonlijk Leiderschap

Andrew Solomon: ‘Niemand is immuun voor depressie’

We houden van succesverhalen, maar de draken die we daarvoor moeten verslaan, willen we liever niet onder ogen zien. Het...

author Dominique Haijtema

clock 3 min

Toepasbaarheid *** Leesbaarheid ** Inspiratie ** Eerst een waarschuwing voor de echte Sinek-fans. Weliswaar staat de naam van Simon Sinek met dikke letters op de cover, de auteur van 'Het begint met het waarom' heeft niet heel veel aan dit boek bijgedragen. Het verhaalt vloeide voornamelijk uit de pennen van David Mead en Peter Docker, twee trainers uit de stal van Sinek. Maar ja, dat verkoopt niet zo lekker als een boek van de grote man zelf natuurlijk, zo moet de uitgever hebben gedacht. En dus kom je er pas achter dat hij niet de echte schrijver is als je het boek openslaat. Maar laten we het boek om zijn merites beoordelen. Mead en Docker helpen mensen en organisaties hun eigen waarom te ontdekken. Maar omdat ze niet de hele wereld persoonlijk kunnen helpen, schreven ze dit boek. Nu kun je ook zonder hun hulp je eigen waarom of dat van jouw bedrijf ontdekken. Jouw eigen waarom Het eerste deel van 'Vind je waarom' draait om de zoektocht naar je eigen 'waarom'.  Jij moet een aantal belangrijke verhalen uit jouw leven vertellen aan een door jou uitgekozen vertrouwenspersoon, jouw 'partner'. Deze partner - een persoon die je vertrouwt, maar niet iemand die je door en door kent - helpt je op basis van wat je vertelt te ontdekken wat jou drijft. Om het gesprek in goede banen te leiden, leggen de schrijvers uit wat voor soort verhalen jij moet vertellen. Ook wijden ze een heel hoofdstuk aan de rol van je 'partner'. Ongetwijfeld leidt een dergelijk gesprek tot nieuwe inzichten in je eigen gedrag, maar of het genoeg is om je 'waarom' te achterhalen? Het is toch een beetje alsof je de buurvrouw vraagt op te treden als psychotherapeut. Anders gezegd: de methode van Mead en Docker houdt het midden tussen een psychoanalyse en een goed gesprek. Met een goed gesprek is niet mis, maar om nu een amateur jouw levensgeschiedenis te laten interpreteren, dat lijkt mij een minder geslaagd idee. Het tweede deel van het boek draait om het waarom van een organisatie - zij noemen het je 'stam'  - te achterhalen: 'Ontdek je waarom als groep'. Op de een of andere manier komt dit hoofdstuk wat beter over. Het voelt alsof de twee auteurs meer thuis zijn in het groepsproces en ze zich hier op een wat veiliger terrein begeven. Dit zou best wel eens kunnen werken bij een bedrijf of team wat de weg kwijt is. Een echt werkboek Al met al is het boek een tegenvaller. Wie een boek zoekt ter inspiratie, die is veel beter af met Sineks originele werk of met zijn inmiddels befaamde Tedtalk. Dit is een werkboek. Letterlijk én figuurlijk. Weliswaar is het gemakkelijk geschreven, een plezier om te lezen is het niet. De twee gebruiken tenenkrommende metaforen als 'de goudklompjes in de rivier van je verleden zullen blinken als nooit tevoren'. Ook storend zijn de paginagroot afgedrukte open deuren zoals 'Leiders zijn degenen die de moed hebben om voor te gaan en een weg te banen die de andere kunnen volgen'. Amen. Na zijn grote werk 'Begin met het waarom' ( Start with Why) heeft Sinek ons weinig meer gebracht. Het boekje Togheter is Better had weinig om het lijf, zoals je kunt lezen in de recensie van Remy Gieling. ''Vind je waarom' is zeker niet het boek geworden waarmee Sinek zich revancheert. 'Vind je waarom', Simon Sinek, David Mead, Peter Docker, Business Contact

Persoonlijk Leiderschap

Simon Sinek: ‘Een leider moet een helper zijn’

De man van de 'Waarom-vraag' was in Nederland. Dominique Haijtema voelde hem aan de tand. 'Ik ben een man met...

author Dominique Haijtema

clock 8 min

Management

Conflictspecialist George Kohlrieser: ‘Groei kan niet zonder pijn’

Vier keer kreeg George Kohlrieser een pistool tegen zijn hoofd. Dat leerde hem dat veiligheid creëren voor een leider het...

author Dominique Haijtema

clock 7,5 min

Persoonlijke Groei

Leiders: gewone mensen die ongewone dingen doen

Leiders nemen vooral verantwoordelijkheid, constateert Dominique Haijtema in de nieuwe editie van 'Leiderschap is een keuze'. Veel kennis over leiderschap...

author Dominique Haijtema

clock 6,5 min