Hij was zelf verbaasd over zijn onderzoeksresultaten. De Amerikaan Fred Kiel had van tevoren wel gehóópt dat hij een positieve relatie zou ontdekken tussen het karakter van een bestuurder en de bedrijfsresultaten. Maar dat die relatie zó sterk zou zijn, dat had hij nou ook weer niet verwacht.
Zeven jaar lang onderzocht de 75-jarige consultant en psycholoog met zijn team van adviesbureau KRW International de invloed van het karakter van leidinggevenden. Ze analyseerden en interviewden 84 bestuurders, hun bestuursteam en 8.000 medewerkers uit de publieke en private sector.
Conclusie: het karakter van bestuurders is sterk bepalend voor de bedrijfsresultaten. Bestuurders die hoog scoren op karakter – de zogeheten ‘virtuoso leaders’ – haalden over een periode van 2 jaar een gemiddeld rendement (return on asset) van 9,4 procent, terwijl de bestuurders met een slechter karakter – de zogenoemde self-focused leaders – slechts 1,9 procent rendement scoorden. De betrokkenheid van medewerkers bleek bij bedrijven met een bestuurder met een goed karakter bovendien 26 procent hoger, en zij lopen daarnaast ook minder risico op overtredingen en boetes.
Allerlaatste editie MBA in één dag
Zijn de bedrijfskundige theorieën na jaren een beetje weggezakt? Fris je kennis op tijdens de allerlaatste MBA in één dag met Ben Tiggelaar. Tot 11 januari kun je 2 deelnemers inschrijven voor de prijs van 1!
lees verder
Hoe onderzoek je karakter?
‘Dat is niet zo moeilijk. Het gaat erom hoe je anderen behandelt. Vertel je bijvoorbeeld de waarheid? Doe je wat je zegt? Neem je verantwoordelijkheid voor je beslissingen? Kun je fouten toegeven? Of ben je eerder iemand die anderen steeds de schuld geeft als iets mislukt? Die vriendjespolitiek bedrijft?
We hebben ervoor gekozen karakter vooral te beschouwen als gedrag. Het gaat feitelijk om integriteit, verantwoordelijkheid, vergevingsgezindheid en mededogen, vier universele morele principes. Door de bestuurders een tijdlang uitgebreid te bestuderen en vervolgens door hun medewerkers te laten beoordelen, krijg je een redelijk accuraat beeld van iemands karakter.’
U was zelf geen al te prettige bestuurder, schrijft u in uw boek Return on character.
‘Ja, ik was vooral druk met mezelf en mijn carrière. Ik was een jonge, arrogante Amerikaan, een self-focused leader. Veel collega’s uit die tijd zullen zeggen dat ik bereid was hen op te offeren als het voor mij persoonlijk of zakelijk succes betekende. Het kostte me een scheiding en een ontslag op mijn 45ste om in te zien dat ik niet goed bezig was. Dat ik een man was geworden die mijn vader – een simpele boer uit Minnesota – altijd omschreef als: ‘big hat, no cattle.’ Met andere woorden: een opgeblazen ego en weinig resultaat.
Nu probeer ik zowel vanuit mijn hart als vanuit mijn hoofd leiding te geven en meer met anderen bezig te zijn dan met mezelf. Wat ook helpt: je agenda aanpassen aan je prioriteiten. Kijk eens wat je de meeste tijd en aandacht geeft. Zijn dat de zaken die je echt belangrijk vindt in je leven? Als je zegt dat je gezin belangrijk voor je is, hoeveel tijd breng je dan met ze door?’
Is het niet vanzelfsprekend dat een goed karakter loont?
‘Ik publiceerde in 2010 een boek over het belang van morele intelligentie bij leiders. Daar kreeg ik veel kritiek op: ik zou naïef zijn en niets begrijpen van economie. Het zou vooral gaan om succesvolle businessmodellen. Dat medewerkers tevreden zijn of dat je als bedrijf talent kunt aantrekken is mooi meegenomen, maar slechts icing on the cake. Het werd niet als noodzakelijk gezien.
Je ziet het ook in crisistijden: er wordt altijd als eerste bezuinigd op de ontwikkeling van medewerkers. Nu konden we voor het eerst aantonen dat het core business is om het karakter van leidinggevenden te ontwikkelen, het heeft impact op de bottomline. Het komt erop neer dat wie je bent als leider net zo belangrijk is als wat je doet.’
Is een karakter niet stabiel? Hoe kun je het karakter van leidinggevenden ontwikkelen?
‘Er komt steeds meer onderzoek waaruit blijkt dat iemands karakter gedurende zijn leven kan veranderen. Als de motivatie maar groot genoeg is, en je bereid en nieuwsgierig genoeg bent om je te ontwikkelen. Het vereist wel dat je feedback vraagt aan de mensen om je heen. Dat je aangeeft dat je graag wilt groeien en hulp nodig hebt. En dat je echt bereid bent om te luisteren naar wat anderen over je zeggen.
Dat is lang niet iedereen. Er zijn genoeg leidinggevenden – ook in ons onderzoek – die zichzelf erg goed vinden, terwijl hun medewerkers daar duidelijk anders over denken. Vooral de slechtere leiders blijken een gebrekkig zelfbeeld te hebben. De goede zijn meestal iets te bescheiden over hun invloed.
Ik vind dan ook dat businessscholen een belangrijke taak hebben om het karakter van leidinggevenden positief te beïnvloeden en niet alleen businessvaardigheden of kennis te onderwijzen.’
Is de businessschool niet een beetje laat? Hoort karaktervorming niet al thuis of op de middelbare school te gebeuren?
‘Het is waar dat je karakter zich echt begint te vormen rond je 10de of 12de levensjaar. We zien in ons onderzoek dat virtuoso leaders veel meer volwassenen hadden in hun jonge leven die een positieve invloed hadden op hun ontwikkeling. Maar het is nooit te laat om te leren. Kijk naar mij, ik was zelf ook al 45 toen ik wezenlijk begon te veranderen. Het kostte behoorlijk wat moeite en veel coaching, maar het is wel gelukt.’
Hoe belangrijk is uw boodschap voor managers van wie de resultaten al goed zijn?
‘Ze kunnen er altijd meer uit halen dan erin zit. Je ziet in bijna alle Gallup-onderzoeken dat doorgaans slechts 30 procent van de medewerkers betrokken is. Dat betekent dat 70 procent niet of minder bijdraagt. Dat is toch een ongelooflijke kapitaalvernietiging? En zó zonde van de tijd en energie van zoveel mensen. Een leider die echt geeft om zijn bedrijf en zijn medewerkers wil ook ervoor zorgen dat het goed gaat met iedereen. Dat de medewerkers niet bang of gestrest zijn of zich een nummer voelen. Dat ze zich als mens gezien en gewaardeerd voelen. Daar profiteert de medewerker, klant en aandeelhouder van.
Van de bestuurders heeft 70 procent geen accuraat zelfbeeld. Daar is nog een wereld te winnen. Het karakter van bestuurders ontwikkelen hoort een strategische prioriteit te zijn van elke organisatie. Ik ben blij dat het ontwikkelen van karakter nu niet alleen een moreel appel, maar ook een duidelijke businesscase is geworden.’
Wat wilt u de Nederlandse manager meegeven?
‘Begin ermee om nieuwsgierig te zijn en goede feedback te verzamelen van de mensen om je heen. We zijn vaak bang om anderen te vragen wat ze echt van ons vinden, maar het is echt waardevol.
Mensen hebben volgens mij nu een grote honger naar een beter toekomstbestendig leiderschapsmodel waarin ze kunnen geloven, waarnaar ze kunnen streven. Een model dat gebaseerd is op gedeelde menselijkheid. Waar je elkaar respecteert en waardeert voor wie je bent en dat daaruit succes voortkomt. Daaraan hoop ik een bijdrage te kunnen leveren.’
Dit is een herplaatsing van een artikel dat eerder op MT.nl verscheen.
