1. Blijf innoveren
Blokker was een winkelketen die in het verleden vaak voorop liep in trends. Op veel andere vlakken liep de huishoudwinkel juist achter op haar concurrentie. Jaap Blokker had weinig geloof in online shops en was hij ervan overtuigd dat de consument het belang zag om zijn producten ‘te voelen en vast te houden’. Ook op veel andere vlakken – waaronder pinkassa’s en het vernieuwen van voorraadsystemen – nam de winkelketen allesbehalve een voortrekkersrol in, waardoor het bedrijf werd ingehaald door concurrentie. Door tijdig in innovaties te durven investeren, behoud je een betere concurrentiepositie.
2. Blijf open staan voor nieuwe ideeën
Na de dood van bestuursvoorzitter Jaap Blokker nam neef Roland Palmer zijn functie over. Palmer wilde vooral op online gebied snel stappen maken om tegenwicht te bieden aan opkomende online concurrenten, zoals Bol.com en Coolblue. Hij werd door het oudere management echter niet serieus genomen en kreeg daarom niet te kans om zijn online ideeën uit te werken. Palmer moest uiteindelijk het bedrijf verlaten om later terug te keren bij concurrent Alibaba Group, die hem wel de ruimte gaf om zijn online visie in te zetten. Huidig management hebben vaak veel ervaring, maar ook achterhaalde ideeën. Door de inzet van nieuw personeel kunnen er ook nieuwe ideeën en visies ontstaan.
3. Durf keuzes te maken
Lange tijd zijn er geen echte keuzes gemaakt binnen Blokker. Wat wil de keten zijn? Voor welke doelgroep en tegen welke prijs? Net als V&D wisten veel consumenten niet meer exact voor welke producten zij precies naar Blokker moesten gaan. Ook platenzaak Free Record Shop kampte met het probleem en ging op het laatst naast cd’s van alles verkopen, waaronder energiedrankjes, cadeau-artikelen, games en boeken… Door geen duidelijke keuzes te maken, weet de bestaande (maar ook de nieuwe) consument niet waarom hij juist bij jou moet shoppen.
4. Wees transparant
Met de huidige technologie achterhaalt de consument meer achtergrondinformatie over bedrijven, producten en prijzen. Organisaties dienen daarom transparanter en eerlijker naar hun klanten te zijn. Klanten kunnen tegenwoordig makkelijker prijsvergelijken bij concurrentie én bij de winkel zelf. De consument is niet dom, daar is Blokker nu ook achter gekomen. Door eigen Blokkerprijzen te vervangen door adviesprijzen van de fabrikant, wilden ze het prijsverschil tijdens hun ‘Dolle Dagen’ vergroten. Veel consumenten lieten op social media weten zich geschoffeerd te voelen, omdat Blokker in haar aanbiedingen het prijsverschil groter maakte dan het daadwerkelijk was.
5. Durf te reorganiseren
Vanaf de jaren 80 zijn bij V&D broodnodige reorganisaties uitgesteld. Toenmalig bestuursvoorzitter Anton Dreesmann zag het personeel als familie en het management na zijn bewind durfde ook al geen harde reorganisaties door te voeren. Hierdoor heeft het warenhuis meer dan 30 jaar door lopen kwakkelen en had het door de hoge personeelskosten minder ruimte om in nieuwe zaken te investeren. Ook Jaap Blokker was iemand die zijn personeel niet snel de laan uitstuurde en het mes in zijn eigen organisatie wilde zetten. Pas nu durft het huidige Blokker-management hard te reorganiseren om het Blokkerconcern om de toekomst van dit concern te waarborgen.
Deze tips zijn afkomstig van Richard Otto, oprichter en eigenaar van Tens Media. Hij schreef onlangs, samen met Bas Nieuwenhuijsen, het boek ‘Blokker: huishoudwinkel in crisistijd’. Bestellen kan via Managementboek.
