Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe je systeemdenken kan toepassen binnen jouw organisatie

Door middel van systeemdenken kan jij je bedrijf naar een hoger niveau tillen. Hoe je dat moet doen? Gebruik je prefrontale cortex wat vaker.

Getty Images
Je leest nu: Hoe je systeemdenken kan toepassen binnen jouw organisatie

Systeemdenken klinkt in eerste instantie misschien een beetje als een vaag begrip maar deze manier van denken kan van grote waarde zijn voor jouw organisatie. Het helpt je onder meer om het grotere geheel te zien en daardoor kunnen problemen blijvend en effectief worden opgelost. Elk bedrijf vormt zijn eigen systeem, waarbij alle elementen en onderdelen invloed uitoefenen op elkaar in een onderling verbonden web. Het doel van systeemdenken is om inzicht te krijgen in de gevolgen die elke beslissing heeft op het web als geheel.

Van VUCA naar VUCAIN

 Jaap Schaveling, hoogleraar samenwerken & leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit, zegt hierover: ‘Er wordt dikwijls gesproken over een VUCA World maar ik maak hier liever VUCAIN van.’ VUCA staat voor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. Deze woorden beschrijven onze snel veranderende wereld waarin veel zaken complex en onzeker zijn.

Schaveling voegt hier dus nog twee letters aan toe: de I en de N. ‘De I staat voor interconnected en de N voor nested. Interconnected betekent dat alles met elkaar verbonden is en nested houdt in dat alles wat jij doet ingebed is in de cultuur van jouw organisatie. Je zou dit kunnen vergelijken met Russische Matroesjka poppetjes. Het gaat van klein naar groot.’

Savanne

Volgens Schaveling spelen drie dimensies een rol bij systeemdenken: van korte(r) naar lange(r) termijn denken, van beperkte naar brede scope en van fantasie naar realiteitscheck. En dat is voor veel mensen heel moeilijk, stelt hij. ‘Qua hersenen leven we eigenlijk nog op de savanne. Daarom handelen we nog vaak vanuit ons reptielenbrein. We zijn als het ware geprogrammeerd om voor snelle beloningen op de korte termijn te gaan. Kijk maar naar hoe de sociale media werken. Systeemdenken vraagt juist van ons dat we veel meer een beroep doen op onze prefrontale cortex, het voorste hersengebied.’

Hij voegt toe dat kortetermijndenken niet altijd iets slechts hoeft te zijn. ‘Het kan ook een kracht zijn. Vooral de mensen die een startup beginnen, hebben deze manier van denken nodig, anders komt er niks van de grond.’

Toch is het belangrijk dat we bewust leren omgaan met de balans tussen beide denkwijzen. De beslissingen die we vandaag nemen hebben immers niet alleen invloed op de toekomst van de organisatie maar ook op de generaties na ons. Op het gebied van duurzaamheidsvraagstukken is langetermijndenken bijvoorbeeld absolute noodzaak.

Schaveling vertelt: ‘Langetermijndenken is iets dat je echt moet leren. Ik raad daarom aan om regelmatig een time-out te nemen en uitgebreid stil te staan bij bepaalde beslissingen of vraagstukken.’

Een manager of ceo zou in principe al in staat moeten zijn om inschattingen te maken over gevolgen en effecten op de lange termijn. ‘En hij of zij moet ook de moed hebben om dit uit te dragen, anders zal er binnen de organisatie niks van terechtkomen. Als leider hoor je hier echt het voortouw in te nemen’, aldus Schaveling.

Tips

Het nemen van een time-out kan dus enorm helpen. Dit kan je gewoon thuis op de bank doen maar bijvoorbeeld ook tijdens een vergadering. Dat kan vrij letterlijk, door de vergadering even stil te leggen en vragen over langetermijngevolgen naar voren te schuiven. ‘Durf die vragen ook te stellen. Het is de taak van de leider om mensen hierover met elkaar in gesprek te laten gaan.’

De belangrijkste tip is volgens Schaveling zorgen dat je gezond leeft: ‘Dat klinkt misschien heel banaal maar pas als je gezond leeft, kan je je prefrontale cortex bewuster gaan inzetten en heb je meer ruimte voor complexe beslissingen en denkprocessen.’

Schaveling onderscheidt zeven stappen die leiden naar een waardevolle toepassing van systeemdenken binnen organisaties. Hij merkt hierbij op dat de stappen eigenlijk elementen zijn van een cirkel. Er is geen strikte hiërarchische volgorde.

#1 Gebeurtenissen
Wat zijn de gebeurtenissen die ons triggeren? Waardoor daalt bijvoorbeeld de motivatie van de medewerkers? Met een aantal mensen –  of alleen – ga je dit inventariseren.

#2 Kijk naar de trends
Kijk naar de belangrijkste triggers. Is iets al vaker voorgekomen? Aan een eenmalige gebeurtenis hoef je in principe niet zoveel aandacht te schenken. Zodra iets twee keer gebeurt, is het opmerkelijk. En bij een derde keer is het tijd om op de rem te trappen. Door de trends binnen je organisatie in kaart te brengen, kan je betere interventies plegen.

#3 Vanuit meerdere perspectieven naar het vraagstuk kijken
Dit heeft betrekking op het bepalen van je scope. Kijk je bijvoorbeeld vanuit de klant of vanuit financiën? Kijk je naar het slechte functioneren van die ene persoon, naar de relatie tussen twee afdelingen of naar de hele branche? Schaveling: ‘Ieder creëert zijn eigen werkelijkheid en heeft zijn eigen bril op. Het is daarom heel moeilijk om je in te leven in de perspectieven van anderen.

Toch is het heel belangrijk om met meerdere brillen op naar een vraagstuk te kijken. Dit doe je onder meer door veel vragen te stellen en heel goed te luisteren naar de antwoorden.’ Nadat je je scope hebt bepaald kan je gaan kijken naar het patroon wat er speelt.

#4 Welk patroon zit erachter?
Er zijn meerdere vaste patronen, of archetypes, die kunnen voorkomen. Je kunt bijvoorbeeld verslaafd zijn aan een bepaalde oplossing, zoals de keuze voor elke keer dezelfde soort interim manager. Een ander vast patroon is onderinvesteren. Hierbij kies je ervoor om steeds maar door te gaan en je norm iets te vervagen.

Een van de meest voorkomende patronen is het inzetten van lapmiddelen. Schaveling noemt de reorganisatie bij Kruidvat in 2011 als voorbeeld. Dit leek in eerste instantie een goede oplossing te zijn maar er waren onvoorziene neveneffecten, namelijk logistieke problemen. Daarmee bleek de reorganisatie niet meer te zijn dan een lapmiddel.

#5 Wat zijn de drijvende krachten?
Analyseer welke drijvende krachten er achter de situatie, de patronen of de trends zitten. Deze krachten kunnen betrekking hebben op een bepaalde strategie, een mentaal model of de heersende groepsdynamiek. Die groepsdynamiek kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat mensen steeds in dezelfde oplossing schieten, zeker als er sprake is van groepsdruk.

Ook de vraag of er wel voldoende geld is (financiën) en de wens van de klant (marktvraag) kunnen als drijvende krachten worden gezien. ‘Vergeet daarbij het beloningssysteem niet. In de bankwereld zie je bijvoorbeeld nog regelmatig dat mensen alleen nog voor het grote geld gaan. Dit heeft een nadelig effect op de organisatie als geheel’, aldus Schaveling.

#6 Interventies
Welke interventies kan je doen om weer grip te krijgen op het systeem? De langetermijneffecten van de interventie zijn hierbij uiteraard van groot belang.

#7Reviewen
Kijk zo nu en dan eens terug en vraag jezelf af of je nog steeds op de goede weg zit.