Gefeliciteerd! Je bent vader of moeder geworden. Dat betekent het einde van je carrière, maar je krijgt er zó veel voor terug. Zo klinkt het algemene idee over ‘ouderschap’.
Klopt dat eigenlijk wel? Want is het hebben van meerdere veeleisende rollen, zoals die van ouder en manager, vanzelfsprekend stressvol? Of levert het je juist energie op? En wat leert vader of moeder worden jou over leidinggeven aan een team?
Positieve invloed van gezinsleven
Organisatiepsycholoog Elianne van Steenbergen noemt het ‘bullshit’ dat kinderen krijgen funest is voor je carrière. In haar onderzoek toonde zij aan dat het vervullen van de ene rol het uitoefenen van de andere juist makkelijker maakt. ‘Iemand die inspiratie vindt in zijn of haar werk kan met een energiek en opgeladen gevoel thuiskomen. En iemand die net een gezellige avond met partner en kinderen had, gaat met een beter gevoel naar het werk.’
Ook socioloog Lieke ten Brummelhuis toont aan dat het gezinsleven juist bijdraagt aan goede prestaties op de werkvloer. En ook interessant: werkende ouders zijn volgens haar onderzoek zelfs minder gevoelig voor een burn-out. Dat komt omdat ouders beter in staat zijn te relativeren: er is immers meer in het leven dan werk, dus maak je je er niet druk om.
Lees ook: Waarom medewerkers met kinderen geen blok aan je been zijn
Dit leren je kinderen jou over leidinggeven
Hoogleraar leiderschap en managementontwikkeling Bas Kodden gaat nog een stap verder. Hij meent dat kinderen opvoeden je tot een betere manager maakt. ‘Als ouder leer je al snel wanneer je in en wanneer je uit moet stappen. In een split second beslis jij: geef je ruimte of neem je ruimte?’ Die keuze hangt volgens Kodden samen met vier vormen van leiderschap.
Heb je een kleine smurf in huis? Dan ben je volgens de hoogleraar vooral bekend met de directieve vorm van leiderschap. ‘Eet je bord leeg, poets je tanden en ruim je speelgoed op. Jij vertelt je kind wat er moet gebeuren, anders gebeurt het niet. Op een geven moment wordt je kind ouder, een jaar of 16. Dan heb je een nieuwe vorm van leiderschap tot je beschikking, namelijk die van coaching: je doet eindexamen, dus denk maar eens goed na over je toekomst. Je kunt voor studie X of studie Y gaan. Die keuze is aan jou. Anders gezegd: als ouder en expert zie jij deze keuzemogelijkheden, die bied je jouw kind aan, maar hij of zij beslist, want het is zijn of haar leven.’
Je kind studeert af en is inmiddels 26 jaar oud. Dan kun je hem of haar volgens de hoogleraar faciliteren. ‘Neem bijvoorbeeld een tweede hypotheek op je woning om een leerjaar op Nyenrode of een appartementje in Utrecht mogelijk te maken. De tijd vliegt voorbij en ineens ben je bejaard, 80-plus en komt je zoon of dochter van 50 jaar bij je op bezoek. Trots vertelt hij of zij je dat er promotie gemaakt is en een belangrijke award gewonnen is. Jij hebt werkelijk geen idee hoe je kind dat voor elkaar heeft gekregen. Dan heb je nog maar één vorm van leiderschap tot je beschikking, de allerhoogste en allermoeilijkste vorm: applaudisseren en waarderen. Anders gezegd: leiding laten nemen.’
Zo gebruik je dit opvoedmodel als manager
Hoe je dit opvoedmodel als leidinggevende gebruikt? ‘Door je medewerkers in de eerste plaats als 50-jarigen te behandelen’, zegt Kodden. ‘Geef nieuwe medewerkers alle ruimte voor nieuwsgierigheid en het behalen van successen. Zijn die behaald? Dan hoef jij nog maar één ding te doen: applaudisseren.’
Zijn de resultaten niet optimaal? Dan stap je in het model een tree omlaag en start je met faciliteren: wat heb jij van mij nodig? Hoe kan ik jou helpen? Zijn de resultaten na die hulp nog steeds onvoldoende? Dan ga je coachen, zoals bij een 16-jarige. Denk eens hieraan en daaraan. Maar onthoud: het is jouw functie, dus jij houdt eigenaarschap.
Volgens Kodden maken te veel leidinggevende de fout om direct vier treden naar beneden te donderen en hun medewerkers als kleine kinderen te behandelen. ‘Zodra de resultaten tegenvallen, beginnen veel managers te dirigeren. Zij stappen in, in plaats van uit en maken daarmee de intrinsieke motivatie, nieuwsgierigheid en het probleemoplossend vermogen van hun team kapot.’
Waarom zij dat doen? Vanuit angst, ego en empathie, zegt Kodden. ‘Er is angst om de confrontatie aan te gaan, vanuit empathie wordt er te snel op een hulpverzoek ingegaan en successen worden door het ego opgeëist. Daar gaan veel leidinggevenden de mist in.’
Leidinggeven is omgekeerd opvoeden
Volgens Kodden kan een manager zich het namelijk helemaal niet veroorloven om te dirigeren. ‘Je hebt er simpelweg de tijd niet voor. Jij bent als leidinggevende niet verantwoordelijk voor het oplossen van problemen, maar voor het optimaliseren van het probleemoplossend vermogen van jouw team. Net zoals jij je kinderen op hun achttiende zelfredzaam moet afleveren, moet jij jouw team zelfstandig laten opereren.’
Bied je medewerkers dan ook geen vis, maar een hengel aan, geeft Kodden als tip. Start bovenaan het opvoedmodel. ‘Succesvol leidinggeven is niets anders dan omgekeerd opvoeden. En dat kun jij als ouder als geen ander.’
Lees ook: 6 tips om tijd terug te winnen voor jezelf en je werk
