‘Op het moment dat je als bestuurder geen macht hebt, dan heb je geen werking. Op het moment dat je geen vertrouwen hebt, kun je geen macht uitoefenen.’ Deze woorden van organisatiepsycholoog Oscar David raken de kern van een dilemma waar elke leider mee worstelt. In De Werkprofessor-podcast legt hij uit waarom dit spanningsveld zo cruciaal is voor succesvol leiderschap.
David, die al meer dan dertig jaar topbestuurders begeleidt bij bedrijven als Shell, Philips en ING, ziet het dagelijks in zijn praktijk. Bestuurders die worstelen met het opbouwen van vertrouwen in een omgeving waar macht onvermijdelijk meespeelt.
‘Vertrouwen is sowieso al complex om op te bouwen. Maar in een bestuurlijke context is het des te complexer, omdat het altijd gaat binnen een omgeving waarin macht een rol speelt’, zegt hij in gesprek met host Wendy van Ierschot.
De paradox van promotie
Die complexiteit wordt pijnlijk duidelijk in een anekdote die veel managers zullen herkennen. Van Ierschot deelt haar eigen ervaring: ‘Aan het begin hoorde ik altijd alles van iedereen. Elke roddel, wie wat vond van elkaar. Wie goed functioneerde en wie niet. En toen werd ik manager en toen hoorde ik ineens niks meer.’
Het contrast was schril. De dag ervoor was ze nog iemand bij wie collega’s hun hart konden luchten. De dag erna, met dezelfde persoonlijkheid maar een nieuwe functietitel, werd ze buitengesloten van informele gesprekken. Het enige wat veranderd was: haar machtspositie in de organisatie.
David legt uit dat deze paradox voortkomt uit een fundamenteel verschil tussen wat vertrouwen en macht vereisen. ‘Om meer vertrouwen te krijgen is openheid van belang. Openheid en eerlijkheid en consistentie. Maar om macht te behouden is het soms behulpzaam om er niet al te veel over te praten.’
Drie vormen van macht
Om deze dynamiek beter te begrijpen, onderscheidt David drie verschillende vormen van macht. Macht 1.0 is instinctgedreven en gaat over heersen en overheersen – denk aan figuren zoals Trump.
Lees ook: Wat trekt mensen aan in zo’n autoritaire leider als Trump? 3 psychologische krachten
Macht 2.0 draait om beheersen en controleren volgens regels en procedures. De derde vorm, macht 3.0, noemt hij ‘de integriteit van de macht’, waarbij moraliteit en gedeelde waarden leidend zijn.
‘Goed leiderschap vraagt dat je van alle markten thuis bent’, stelt David. ‘Dus dat je situationeel macht 1.0, 2.0 of 3.0 kunt toepassen.’ Hij illustreert dit met voorbeelden uit de coronaperiode, toen veel organisaties terecht overstapten naar macht 1.0 om snel ingrijpende besluiten te nemen.
Het belang van reflectie
In deze tijd van toenemende complexiteit en AI-revolutie ziet David reflectie als een cruciale vaardigheid voor leiders. ‘Je maakt iedere dag fouten. En je komt iedere dag in complexe situaties terecht. En je laat je iedere dag in situaties intrekken waar je beter niet ingetrokken had kunnen worden.’
De oplossing ligt volgens hem in het creëren van veiligheid binnen het bestuur zelf. ‘Hoe fijn is het dat je daar dan met collega’s even over kunt praten. En kunt denken, oh wacht eens even, dat was niet helemaal top. Dat gaan we de volgende keer anders doen.’
Vertrouwen kun je niet afspreken
Maar hoe bouw je nu daadwerkelijk vertrouwen op in de bestuurskamer? David is duidelijk: ‘Je kunt het niet afspreken. Zo van: vanaf nu vertrouwen elkaar.’
In plaats daarvan pleit hij voor het uitspreken van verwachtingen en het begrijpen van elkaars persoonlijke geschiedenis. ‘Vertrouwen heeft alles met verwachtingen te maken. We zijn teleurgesteld omdat aan onze verwachtingen niet voldaan is. Maar zijn die verwachtingen wel geëxpliciteerd?’
De biografie van vertrouwen
Centraal in Davids aanpak staat wat hij ‘de biografie van vertrouwen’ noemt. Iedereen brengt een unieke achtergrond mee in hoe hij of zij omgaat met vertrouwen, beïnvloed door opvoeding, karakter en levenservaring. ‘Daarom is het zo zinnig, relevant, ook kwetsbaar, om te weten wat jouw biografie van vertrouwen is. Wat heb je meegemaakt in je leven?’
Door als leiders die persoonlijke verhalen te delen, ontstaat wederzijds begrip. David gebruikt daarbij instrumenten zoals het enneagram om elkaars drijfveren beter te begrijpen. ‘Dan snap je beter waarom iemand het doet.’
Begin bij jezelf
Voor organisaties die hun vertrouwensklimaat willen verbeteren, heeft David een helder advies: begin bovenaan. ‘Je kunt het stimuleren door het niet alleen te roepen, maar het vooral top-down toe te passen. Begin bij jezelf. Of zoals we populair zeggen, de trap van boven schoonvegen.’
Dit betekent dat bestuurders eerst zelf het voorbeeld moeten geven van openheid, eerlijkheid en kwetsbaarheid. ‘Op het moment dat je als bestuurder zegt, het is belangrijk dat we open, eerlijk, kwetsbaar naar elkaar zijn, en de organisatie kijkt naar de raad van bestuur en denkt ‘begin eens bij jezelf’, dan heb je waarschijnlijk nog wat huiswerk te doen.’
Het is volgens David een investering die tijd vraagt. Niet een dagje op de hei, maar een proces van drie jaar waarin je stevig investeert in onderling vertrouwen. Want uiteindelijk draait goed leiderschap om één ding: ‘Als bestuurder ben je ervoor om bestuurlijke rust te creëren. En rust heeft te maken met dat je niet reactief bent.’
3 takeaways uit de podcast:
- Macht en vertrouwen zijn diep met elkaar verweven; leiderschap zonder vertrouwen is krachteloos, maar macht zonder vertrouwen ondermijnt samenwerking.
- Goed leiderschap vraagt om het situationeel kunnen inzetten van macht 1.0, 2.0 en 3.0, met morele integriteit als kompas.
- Vertrouwen begint bij reflectie en persoonlijk begrip; deel je ervaringen, ken elkaars drijfveren en creëer veiligheid in de bestuurskamer.
Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.
Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.
