Of het nu om een promotie gaat, een nieuwe baan of een andere functie binnen hetzelfde bedrijf, een overstap is minder makkelijk dan het lijkt. In de praktijk gaat er nog altijd veel mis. Belangrijk dus om daar aandacht aan te besteden, aangezien dergelijke transities vaak voorkomen.
Uit onderzoek van het UWV blijkt dat steeds meer mensen tussen de 15 en 75 jaar van beroep wisselen. Het Centraal Bureau voor de Statistiek deed in 2017 onderzoek naar het aantal promoties. Ongeveer een op de zes werknemers die ten minste twee jaar bij hun werkgever werkten, had in de voorafgaande twee jaar promotie gemaakt.
Early wins scoren bij overstap nieuwe baan
Er is al veel geschreven over manieren en strategieën waarmee je zo’n transitie vergemakkelijkt. In het managementboek De eerste 90 dagen. Sneller en slimmer een vliegende start maken – inmiddels een klassieker – vertelt leiderschapsexpert Michael D. Watkins onder meer hoe je met een goede voorbereiding je snel inwerkt, early wins scoort en samenwerkingen aangaat. Het boek is geschreven voor nieuwe leiders op alle niveaus, van ceo’s tot mensen die voor het eerst een managementfunctie bekleden.
Lees ook: Wanneer is het tijd om ontslag te nemen? 6 vragen om jezelf te stellen
Managers maken veel transities door
Volgens Watkins maken managers in hun werkende leven diverse transities door. Uit een grootschalig onderzoek van Genesis Advisers, Harvard Business Review en het International Institute of Management Development bleek dat de gemiddelde leider: 4,1 keer promotie kreeg, 1,8 keer van afdeling wisselde (bijvoorbeeld van sales naar marketing), 3,5 keer overstapte naar een nieuw bedrijf, binnen hetzelfde bedrijf 1,9 keer schakelde tussen bedrijfsunits en 2,2 keer verhuisde.
Dit komt per leider neer op 13,5 grote transities, ofwel eens per 1,3 jaar. Snel en effectief kunnen overschakelen naar een nieuwe rol is daarom een kritieke vaardigheid geworden, meent Watkins.
Veelgemaakte fouten bij een overstap naar nieuwe baan
In de inleiding van het boek noemt Watkins een paar veelgemaakte fouten bij transities.
#1 Op dezelfde voet doorgaan
Je gelooft dat je in je nieuwe rol succesvol zult zijn door dezelfde dingen te doen als in je vorige rol.
#2 Ten prooi vallen aan het ‘actie-imperatief’
Je hebt het gevoel dat je iets móét doen, doet te snel te hard je best om je eigen stempel op de organisatie te drukken.
#3 Onrealistische verwachtingen hebben
Je overlegt niet over plannen en stelt geen heldere, haalbare doelen.
#4 Te veel proberen te doen
Je vliegt alle kanten op, start meerdere initiatieven tegelijk op, in de hoop dat enkele ervan slagen.
#5 Met ‘het’ antwoord komen
Je hebt al een vooropgezet plan, hebt je conclusies getrokken over wat ‘het’ probleem is en wat daar ‘de’ oplossing voor is.
#6 De verkeerde lessen leren
Je besteedt te veel tijd aan het kennis opdoen over de technische kant van het bedrijf en geeft de culturele en politieke componenten van je nieuwe rol niet de benodigde aandacht.
#7 Horizontale relaties verwaarlozen
Je besteedt te veel tijd aan verticale relaties – met leidinggevende en ondergeschikten – en niet genoeg aan relaties met collega’s en andere betrokkenen.
Mislukte transities
Een succesvolle overstap is helemaal niet zo vanzelfsprekend. Overstappende managers en werknemers voldoen maar al te vaak niet aan de verwachtingen van de organisatie. Uit een studie van onderzoeks- en adviesbureau Gartner blijkt dat maar liefst 49 procent van de mensen die binnen hun eigen bedrijf promotie maakten tot 18 maanden na die transitie ondermaats presteerde.
Organisatieadviesbureau McKinsey meldt bovendien dat 27 procent tot 46 procent van de overstappende leidinggevenden twee jaar later als ‘mislukkingen of teleurstellingen’ wordt beschouwd.
Een drietal Amerikaanse wetenschappers onderzochten waarom transities vaak zo moeizaam gaan. Hun bevindingen publiceerden zij in Harvard Business Review.
Interne netwerken
Ze analyseerden werknemersrelaties en communicatiepatronen in meer dan 100 verschillende bedrijven en interviewden 160 leidinggevenden. Hun conclusie: er wordt een belangrijke voorwaarde voor het succes van een transitie over het hoofd gezien en dat is het effectieve gebruik van interne netwerken.
De mensen die het meest productief, innovatief en betrokken zijn bij nieuwe rollen – de fast movers – zijn degenen die vanaf het begin extreem brede, wederzijds voordelige, opbouwende connecties tot stand brengen.
Netwerken belangrijke loopbaancompetentie
Jos Akkermans, universitair hoofddocent en loopbaanonderzoeker bij de Vrije Universiteit Amsterdam, heeft veel onderzoek gedaan naar de rol van loopbaancompetenties. Hij onderschrijft dat netwerken een belangrijke loopbaancompetentie is. Als je reflectieve, communicatieve en gedragsmatige loopbaancompetenties ontwikkelt, word je in de regel meer inzetbaar en succesvol in je loopbaan.
‘En het blijkt ook nog te helpen om meer bevlogen te zijn in je werk. In de onderzoeken en trainingen die ik uitgevoerd heb rondom deze competenties blijkt netwerken vrijwel altijd een belangrijke factor te zijn’, aldus Akkermans.
Op zoek naar een goede fit
Er zijn een paar strategieën om een overstap te vergemakkelijken. Hierbij is een gevoel van ‘fit’ van groot belang. Akkermans: ‘Dit betekent bijvoorbeeld dat de cultuur en de waarden van een organisatie goed bij je passen.’ Voor iemand die een transitie doormaakt, is het dus belangrijk om op zoek te gaan naar die fit. Wat zijn de elementen in de organisatie die echt goed bij je passen en waar je goed mee uit de voeten kan?
Akkermans: ‘Een sterke fit kan er vervolgens weer voor zorgen dat je gemotiveerd aan de slag kan.’ Onderzoek naar inzetbaarheid laat bovendien zien dat aanpassingsvermogen (reactief) en anticipatie (proactief) competenties zijn die je – in ieder geval in zekere mate – kan ontwikkelen.
‘Dit zijn cruciale competenties die ertoe kunnen bijdragen dat je je snel kan aanpassen waar nodig. En zelf ook kansen ziet om dat proces te versnellen.’
Lees ook: Zelf ontslag nemen? Zo vertel je dat aan je baas en collega
Succesfactoren bij een overstap
Er zijn verschillende factoren die een succesvolle transitie kunnen voorspellen. Akkermans plaatst hierbij de kanttekening dat dit soort thema’s vanuit verschillende vakgebieden worden bekeken. Maar vaak wel met een andere bril.
‘Zo kijken economen en sociologen over het algemeen wat meer naar voorspellers als socio-economische status en opleidingsniveau. Terwijl psychologen in de regel meer kijken naar, bijvoorbeeld, persoonlijkheidseigenschappen, competenties en gedrag. Het is dan ook niet verrassend dat er een behoorlijke waslijst is aan voorspellers van inzetbaarheid en succes.’
Hulpbronnen
In het onderzoek van Akkermans wordt er vaak gesproken over zogenaamde loopbaan gerelateerde hulpbronnen als voorspellers van inzetbaarheid en succes. Denk hierbij aan menselijk kapitaal (kennis en vaardigheden), sociaal kapitaal (je netwerk en sociale steun) en motivationele factoren, zoals betrokkenheid bij je loopbaan en het vertrouwen in je eigen capaciteiten. Hoe meer je van dit soort hulpbronnen bezit, des te groter de kans dat je inzetbaar en succesvol kan zijn.
Succes is niet altijd maakbaar
Akkermans geeft aan dat veel studies zich de laatste jaren sterk richten op de ‘maakbaarheid’ van succes. Alsof alles binnen onze controle valt. ‘Dat is natuurlijk niet zo. Ik doe zelf veel onderzoek naar zogenaamde career shocks. Dit zijn disruptieve gebeurtenissen die ervoor zorgen dat je bewust reflecteert op je loopbaan en mogelijk een ander pad in slaat. Vrijwel iedereen ervaart dit soort shocks en ze spelen vaak een belangrijke rol in onze inzetbaarheid en succes.’
Akkermans benadrukt dat het belangrijk is om ons daarvan bewust te zijn. Daarnaast is het van belang om weerbaarheid en aanpassingsvermogen te ontwikkelen. Dat helpt je effectief om te gaan met – positieve en negatieve – loopbaan-shocks.
Lees ook: Is geregeld van baan veranderen goed voor je cv? Dit denkt de recruiter over jou
