Om Nederland in de top vijf van kenniseconomieën te brengen, is een innovatief bedrijvenbeleid nodig. Afgelopen vrijdag stuurde minister Maxime Verhagen (EL&I) de hoofdlijnen van het nieuwe bedrijvenbeleid in een brief naar de Tweede Kamer. De brief geeft de hoofdlijnen weer van de innovatieplannen voor het bedrijfsleven. Voor de zomer verschijnt de Bedrijfslevennota, waarin het […]
Winkelmand
Economieminister Verhagen wil ‘naar de top’
Ook interessant
Schuim van schimmels en zonnepanelen op kerken: deze innovaties spotten we op Dutch Design Week
De duurzame innovaties van morgen zijn vandaag al zichtbaar op Dutch Design Week. MT/Sprout licht enkele veelbelovende technologieën uit tijdens een bezoek aan Eindhoven.
Foto: Maaike Kooijman
Geschreven door:
Tijdens de Dutch Design Week is Eindhoven het stralende middelpunt van een bonte mengeling van ontwerpideeën. Innovatief design varieert tussen exposities die naar kunst neigen en meer toegepaste concepten van startups en scaleups. Daar tussendoor tonen ook grotere bedrijven hun innovatiekracht, zag MT/Sprout tijdens een rondgang door de stad.
Biodesign: schuim van schimmels
Op de tafels pruttelen kleine fermentoren. We zijn in het Biodesign Warehouse, waar alles gemaakt is met behulp van fermentatie. (Precisie)fermentatie staat steeds meer in de belangstelling omdat er vernieuwende plantaardige voedselingrediënten mee kunnen worden gebrouwd, maar je kunt er óók materialen mee maken.
Neem de startup Foamlab, deze maand verhuisd van Delft naar een grotere ruimte in Bleiswijk. Daar moet over twee jaar een proeffabriek draaien met een capaciteit van 100 tot 1.000 kubieke meter. Foamlab maakt duurzaam schuim van zogenoemde bio-nanocellulose: een laag cellulose die op een bacteriecultuur groeit. In tegenstelling tot schuim op basis van fossiele grondstoffen is deze variant volledig composteerbaar.
‘Het schuim is voor heel veel dingen geschikt, van verpakkingen tot schoudervullingen’, vertelt een medewerker. ‘Het is niet alleen duurzamer, maar het presteert ook beter.’ Het groeien van het materiaal kost ongeveer tien dagen, gevolgd door drie dagen drogen. Binnen twee weken is het klaar.
Een circulaire energietransitie
De energietransitie laat onze omgeving er heel anders uitzien: daken liggen vol zonnepanelen, weilanden staan vol windmolens. Die zijn nuttig als ze in gebruik zijn, maar na hun levensduur vaak moeilijk te recyclen.
Biosphere Solar doet het daarom radicaal anders: met demontabele, recyclebare zonnepanelen. PV-modules worden dan niet dichtgelijmd, maar geseald, waardoor ze gemakkelijk uit elkaar kunnen worden gehaald. Dat is niet alleen handig als de onderdelen gerecycled moeten worden, maar kan ook al eerder helpen bij bijvoorbeeld reparatie of upgrades.
Ook Alliander werkt aan ideeën om de energietransitie circulairder te maken. Op Dutch Design Week presenteerde de netbeheerder een transformatorhuisje gemaakt van hout in plaats van beton, met gevelbekleding van gebroken dakpannen en andere restmaterialen. Het is een ontwerp van Rademacher de Vries Architecten. ‘De netbeheerder kennende duurt het nog een aantal jaar tot ze er echt staan, maar dan komen ze wel meteen met tienduizenden tegelijk’, zegt een medewerker.
‘Popcorn’ in de bodem
Planten hebben water en zuurstof nodig om te kunnen groeien, maar op beschadigde landbouwbodems krijgen ze die steeds minder. Vooral zware machines gooien roet in het eten. Boeren lossen dat op door te ploegen. ‘Maar dat vernielt veel van de biologische structuren in de bodem’, zegt Ifeoluwa Afolayan, medeoprichter van de Britse startup Muju Earth Technologies.
Lees ook: Eindhovense startup wil met ‘bliksemwater’ afrekenen met gifaardbeien
Muju ontwikkelde daarom de Aeropod: een kleine capsule van biobased materiaal die boeren samen met zaden in hun bodems kunnen stoppen. Eenmaal in de aarde ‘poppen’ de capsules open en zorgen ze op die manier voor meer zuurstof. ‘Dat is niet alleen beter, maar ook goedkoper dan ploegen’, zegt Afolayan.
Muju werkt al met klanten in het VK en wil nu ook uitbreiden naar Nederland. Nederlandse boeren op de DDW zijn enthousiast, zegt Afolayan, vooral door de belofte dat de Aeropod ook de opbrengst per hectare opstuwt. ‘Normaal gaat die juist iets omlaag als boeren regeneratief gaan werken.’
Zonnepanelen op kerken
Op gebouwen die al honderden of duizenden jaren oud zijn, mag je niet zomaar zonnepanelen plaatsen. Soluxa heeft een oplossing om monumentale gebouwen en beschermde stadsgezichten toch te verduurzamen: terracotta zonnepanelen. Het Nederlandse bedrijf ontwikkelde een gekleurd laagje voor bestaande zonnepanelen. Dat maakt de panelen makkelijker in te passen in de omgeving, zonder veel rendement in te leveren.
Lees ook: Elke voorspelling over ‘magische’ zonne-energie blijkt te voorzichtig, concludeert deze expert
Soluxa zegt zonnepanelen te kunnen produceren in alle mogelijke kleuren. Die zijn bovendien niet alleen voor daken, maar ook voor gevels geschikt. Op de zijkant van een Stadskantoor in Zwolle prijken bijvoorbeeld zonnepanelen in dezelfde kleur als de rest van het gebouw.
Bouwen met vezelhennep en koeienpoep
Op DDW wordt duidelijk dat je met van alles kunt bouwen, van vezelhennep tot koeienpoep. Interessant is bijvoorbeeld BLOK, een prefab houten huis waar allerlei duurzame materialen in zijn verwerkt. Het wekt zijn eigen stroom op en kan dus ook off-grid gebouwd worden.
Als het aan de overheid ligt, worden zulke prefab gebouwen grotendeels de norm. Een woning wordt dan in een fabriek geproduceerd en kan op de bouwplaats soms binnen een week in elkaar worden gezet. Dat zorgt voor minder bouwafval, minder vervoersbewegingen en een hogere arbeidsproductiviteit. En waar woningbouw gemiddeld 340 kilo CO2 per vierkante meter uitstoot, is dat bij fabrieksmatig gebouwde woningen slechts 187 kilo CO2 per vierkante meter.
Tegelijkertijd zorgt prefab bouwen ervoor dat alles op elkaar gaat lijken, zegt Tijn Hoyng. En dat is nou net wat hij níet wil. Daarom richtte hij TAM op, dat prefab bouwen wil combineren met artistieke vrijheid voor architecten. Het geheim: een grote ruimte in Eindhoven die vol 3D-printers staat.
Op DDW presenteert TAM het ‘House of Lights’: een 3D-geprint tuinhuisje van gerecycled plastic.
Dit artikel verscheen ook op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Lees ook deze artikelen op Change Inc.:
- Nederlandse botenbouwer ontwikkelt 3D-geprinte sloep van gerecycled materiaal
- Hans Wolters maakte een warmtebatterij voor langdurige opslag: ‘Eigenlijk is dit de opvolger van het kolenhok’
- Met bouwmaterialen van riet en hennep brengt Klaske Postma boer en bouwer samen
Ook interessant
Econoom Hans Stegeman wil af van de ‘groeidwang’: ‘We hebben iets nodig dat meer tussen overheid en markt inzit’
De huidige economie drijft op groei die de natuur uitput en sociaal welzijn ondermijnt. Recente ‘crises’ zijn volgens econoom Hans Stegeman een teken van systeemfalen. ‘Als we binnen planetaire grenzen willen opereren, kan dat niet zonder systeemverandering.’
Hans Stegeman: ‘We hebben een systeem gebouwd waarin het rationeel is om de toekomst te plunderen voor het heden.’ Foto: Gijs de Kruijff Photography
Geschreven door:
‘We hebben een systeem gebouwd waarin het rationeel is om de toekomst te plunderen voor het heden.’ In zijn nieuwe boek Dit is geen crisis vat econoom Hans Stegeman kernachtig samen wat er mis is met de huidige economie. Groei is daarbij het ultieme doel en geldt als belangrijkste maatstaf van welvaart, en impliciet ook van menselijk welzijn.
Vragen over wat vanuit maatschappelijk perspectief nuttige groei is – en wat juist niet – zijn geen onderdeel van reguliere beleidsdiscussies. En ecologische en sociale waarden die zich niet goed in euro’s laten meten, maar wel belangrijk zijn voor het welzijn van mensen en andere levende wezens, raken per definitie ondergesneeuwd. Vooral omdat economische groei wordt gepresenteerd als een natuurwet waar niet aan te tornen valt.
‘Het dominante narratief is nog altijd ingegeven door het neo-klassieke economische denken’, zegt Stegeman, als we hem spreken over zijn boek. ‘Ik heb ik het dan vooral over de beleidssfeer waarin alles wordt gereduceerd tot een soort technocratische afweging, terwijl het gewoon niet meer werkt. We bewijzen onszelf geen dienst door dat te blijven pushen.’
Geen crisis, maar een falend systeem
Sinds de grote financiële crisis van 2008 duiken er aan de lopende band nieuwe crises op, verklaart Stegeman de titel van zijn boek: van de eurocrisis en de energiecrisis tot de woningcrisis en de stikstofcrisis in Nederland. De standaardreflex is om elke crisis als een min of meer geïsoleerd fenomeen te beschouwen. Daar past dan een afgebakend pakket maatregelen bij om weer terug te keren naar de ‘normale’ toestand.
Onderliggend is volgens Stegeman echter geen sprake van losse crises, maar van systeemfalen. ‘Ik snap de behoefte om vast te houden aan een groeiafhankelijk systeem. Maar als we binnen planetaire grenzen willen opereren, zie ik niet hoe dat kan zonder systeemverandering.’
Stegeman wil daarom af van de allesoverheersende kapitalistische logica waarin er altijd meer geproduceerd, verdiend en geconsumeerd moet worden. Aan de andere kant wil hij niet vervallen in klassieke linkse retoriek met staatsocialisme als enige alternatief. ‘Ik zie een heleboel overheidsfalen, maar ook heel veel marktfalen. Daarom probeer ik manoeuvreerruimte te vinden voor iets wat tussen meer staat of meer markt inzit. Dat is een zoektocht.’
Binnen ecologische en sociale grenzen
De kern van het model waar Stegeman op uitkomt, draait om een samenleving waarin economisch kapitaal rekening houdt met minimumgrenzen voor sociaal en ecologisch kapitaal. Want het sociale en ecologische domein worden steeds meer bedreigd door ‘groeidwang’, met als gevolg ontwrichtende vormen van klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit, toenemende sociaal-politieke spanningen en groeiende vermogensongelijkheid.
‘In Nederland is de stikstofcrisis voor mij een voorbeeld van een beleidsterrein waar we tegen een ecologische grens aanlopen. Die moeten we serieus nemen en dat betekent beperking van de agrarische productie. Jarenlang is geroepen dat er technologische oplossingen waren, maar economische krimp is in dit geval onvermijdelijk. In het klein laat de stikstofcrisis zien waar we met klimaatverandering tegenaan gaan lopen.’
Lees ook: Groene economie bereikt recordwaarde van $10.000 miljard, meer dan de gezondheidszorg
Anders omgaan met eigendom
Stegeman ziet geen empirisch bewijs voor het idee van groene groei. In het boek beschrijft hij dat de daling van de CO2-uitstoot in westerse landen zoals Nederland, onverlet laat dat op wereldniveau nog altijd sprake is van stijgende CO2-emissies. En op gebieden als biodiversiteit is helemaal onmiskenbaar dat economische groei verwoestende effecten heeft. Om daar verandering in te brengen stelt de econoom zes fundamentele systeemwijzigingen voor, waaronder een herschikking van vormen van eigendom.
‘Als je bijvoorbeeld extensief boeren in Nederland een kans wilt geven, moet je iets doen aan grondprijzen. Anders ontkom je niet aan de extractieve logica die dwingt tot superefficiënt boeren’, zegt Stegeman.
Om te zorgen dat grondprijzen niet bepalend zijn voor het bedrijfsmodel van boeren, zijn andere eigendomsstructuren en andere eisen rond rendement nodig. ‘Er zijn al voorbeelden van hoe dat kan, met initiatieven als Land van Ons, Herenboeren en Lenteland, maar die zijn nog beperkt. Het zou goed zijn als er meer ruimte komt voor dit soort alternatieven.’
Stegeman pleit daarom voor een herwaardering van zogenoemde intermediaire eigendomsvormen: geen privébezit en ook geen staatsbezit. Denk aan coöperaties waarin gestuurd kan worden op andere waarden dan winstmaximalisatie. ‘Dan wordt het ook makkelijker om grenzen te stellen waarbij je grond niet uitput en ecosystemen een intrinsieke waarde toekent.’
Over pogingen om biodiversiteit in het marktsysteem te incorporeren is hij niet erg enthousiast. ‘Vanuit de financiële wereld wordt vaak gezegd: “We hebben meer data nodig en dan kunnen we biodiversiteit beprijzen”, maar dat is ook een excuus om niets te doen. Grenzen stellen werkt simpeler.’
Lees ook: Datacenters: net zo onmisbaar voor een soeverein Nederland als koeien, kippen en Tata Steel
Energie als publieke voorziening
Idealiter ziet Stegeman een driedeling. Die bestaat uit begrensde en meer regionaal georiënteerde marktwerking (zoals in de bakkerijwereld), een versterking van gemeenschappelijk beheerde vormen van productie (zoals coöperaties), en door de overheid gegarandeerde, betaalbare basisvoorzieningen voor iedereen (zoals onderwijs, energie en wonen).
De energietransitie is wat Stegeman betreft een voorbeeld van een beleidsterrein waar de overheid veel richtinggevender kan optreden. ‘De verduurzaming van de woningvoorraad had in Nederland al veel sneller moeten gaan, vanuit de gedachte dat iedereen prettig moet kunnen wonen met goedkope energie. Op die manier creëer je draagvlak en hebben mensen niet het idee dat ze offers moeten brengen voor het klimaat. Dat betekent ook anders omgaan met de kostenverdeling.’
Daarnaast is volgens Stegeman van belang wie toegang krijgt tot bijvoorbeeld elektriciteit. ‘De groei van de vraag komt nu grotendeels van datacenters, maar dat hoef je niet als een vast gegeven te beschouwen. Uiteindelijk is dat een afweging over wat je als samenleving belangrijk vindt.’
Verantwoordelijkheid nemen
Hierbij is er ook een spanning tussen hoe het economische systeem functioneert en hoe je daar als individu of groep mee omgaat. ‘Als je het systeem volgt en niet bij jezelf te rade gaat, krijg je te maken met bepaalde uitkomsten waarvan je kunt zeggen: “Zo werkt het nu eenmaal.” Tegelijk zijn we allemaal onderdeel van het systeem en kunnen we het dus ook beïnvloeden.’
Politieke strijd is dan ook onvermijdelijk voor wie verandering wil. Bijdragen aan een duurzamer en rechtvaardiger economisch systeem kan wat Stegeman betreft op verschillende manieren.
Lees ook: Grootste groene bankalliantie ter wereld wil verder als adviesclub: redding of doodsteek?
Als hoofdeconoom van Triodos Bank opereert hij zelf in de financiële wereld, die grotendeels wordt gedreven door afwegingen tussen risico en rendement. ‘Ik maak me onder meer hard voor het financieren van alternatieve eigendomsvormen, met ruimte voor andere afwegingen dan alleen rendementseisen. Met collega’s kijk ik hoe dat soort financieringen opgeschaald kunnen worden, als onderdeel van de strategie van de bank.’
Politieke beïnvloeding hoort daar ook bij: ‘We steunen inspanningen om gemengde eigendomsvormen op de politieke agenda te krijgen. Je moet het niet groter maken dan het is, maar we proberen wel dingen voor elkaar te krijgen.’
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., dat net als MT/Sprout onderdeel is van MT MediaGroep.
Ook interessant
Procureur-generaal Sue Preenen (Topvrouw 2026): ‘Ik weet dat ik op mezelf kan vertrouwen’
Procureur-generaal Sue Preenen strijdt tegen huiselijk geweld en femicide, en voor meer vrouwelijke boegbeelden aan de top. De in Zuid-Korea geboren Topvrouw van het Jaar is zelf zo’n rolmodel, al besefte ze dat jarenlang niet. ‘Ik ben een vrouw van kleur, maar ik ben heel Hollands opgevoed.’
Sue Preenen wil de publieke zaak dienen. 'Advocaat ging ik echt niet worden, en al helemaal niet bij een commercieel kantoor.' Foto: Loes Spruijt – van der Meer
Geschreven door:
Procureur-generaal Sue Preenen (51) lacht graag, en veel. Als ze uitlegt waarom ze voor een rechtenstudie koos bijvoorbeeld, de eerste stap op een weg die haar in 2023 tot het hoogste bestuursorgaan van het Openbaar Ministerie (OM) bracht.
De opleiding kon haar, in alle eerlijkheid, op dat moment niet zoveel schelen. Het ging haar om de plek. ‘Ik woonde in Nijverdal, een dorp in Twente. En ik wist één ding heel zeker: ik wilde naar de hoofdstad. Daar gebeurde het. Wat precies, daar had ik totaal geen beeld bij natuurlijk. Maar ‘het’ gebeurde zeker niet in Nijverdal.’
Tijdens een open dag van de UvA bezocht ze de Oudemanhuispoort, in de binnenstad. ‘Ben je daar weleens geweest? Het is een oud hofje, een prachtige plek.’ Ze was op slag verliefd. ‘Ik dacht: hier wil ik studeren. En in dat pand zat dus de rechtenfaculteit.’
Strijd tegen femicide
Het is rustig op het Parket-Generaal in Den Haag, het landelijke hoofdkantoor van het OM, als we Preenen op een zonnige vrijdagmiddag bezoeken. Het eerste wat we zien, is de foto die collega’s op haar deur hebben geplakt: een stralende Preenen, gehuld in kobaltblauw, op de avond dat ze Topvrouw van het Jaar 2026 werd. Weer een lach. ‘Iedereen hier is supertrots.’ Zelf vindt ze het ‘ongelooflijk eervol’. ‘Dit is niet alleen een persoonlijke waardering. Het is ook een enorme erkenning voor het OM en het werk dat we hier doen.’
Preenen ontving de titel voor haar leiderschap, haar inzet voor diversiteit en inclusie binnen het OM én haar strijd tegen huiselijk geweld en femicide. Ze wil de veiligheid van vrouwen vergroten: in de publieke ruimte, op de werkvloer en achter de voordeur. Daar is nog een wereld te winnen, want de realiteit is dat in Nederland gemiddeld elke acht dagen een vrouw wordt vermoord.
Lees ook: Sue Preenen (Topvrouw 2026) strijdt tegen femicide én voor meer vrouwelijke boegbeelden
In ongeveer de helft van de gevallen is de dader een partner of ex. Dat cijfer is al vijftien jaar hetzelfde. Het is ook nog eens veel hoger dan in omliggende landen. Hoe dat komt?
‘Dat weten we dus niet’, zegt Preenen. Al denkt ze dat cultuur en traditionele rolpatronen meespelen. ‘Ik denk dat de rol van de vrouw in Nederland nog steeds met een patriarchale blik wordt bekeken. Het hardnekkige idee dat vrouwen thuis moeten blijven, bij de kinderen, is nog steeds springlevend. Dat zie je aan onze deeltijdcultuur. Dat culturele systeem werkt afhankelijkheid en onveilige situaties in de hand.’
OM kan meer doen
Lange tijd was de heersende gedachte: wat achter gesloten deuren gebeurt, is privé, daar had de overheid zich niet mee te bemoeien. Dat is gelukkig ten goede veranderd, ziet Preenen. Het gaat de staat namelijk wél aan. ‘Huiselijk geweld werkt generaties lang door. Mensen die daar als kind getuige van zijn, hebben een verhoogde kans later zelf dader of slachtoffer te worden. Ik kan er geen bedrag op plakken, maar dat kost de samenleving enorm veel geld.’
Zelf kwam ze een paar jaar geleden tot de conclusie dat ook het OM meer kan doen om vrouwen te beschermen. ‘Het strafrecht moet niet alleen straffen, het kan ook iets toevoegen. Bij zaken waar sprake is van een afhankelijkheidsrelatie – huiselijk geweld, maar ook jeugd- en zedenzaken – zit die toegevoegde waarde in het beschermen van de slachtoffers. Niet alleen achteraf leed vergelden, maar ook groter leed voorkomen.’
En femicide kán worden voorkomen, daar gelooft ze heilig in. Mits de signalen op tijd worden herkend. Die signalen zijn er: aan femicide gaat vrijwel altijd een vast patroon vooraf. Eerst worden vrouwen door hun partner overspoeld met cadeaus, daarna geïsoleerd, vervolgens steeds meer gecontroleerd en afhankelijk gemaakt. En dan begint het geweld. Het OM traint officieren van justitie om die ‘rode vlaggen’ beter te herkennen.
‘Vroeger werd een zaak bijvoorbeeld gestaakt als een vrouw haar aangifte introk’, vertelt Preenen. ‘Dat gebeurt veel, omdat er kinderen in het spel zijn of ze nergens naartoe kunnen. Nu kijken we veel breder. Als we een patroon van controle of geweld herkennen, kan de vervolging alsnog worden doorgezet.’
Publieke belang dienen
Preenen studeerde in 2000 af in het ondernemingsrecht, doorgaans de weg naar de advocatuur. Maar advocaat ging ze echt niet worden. ‘En al helemaal niet op een commercieel kantoor. Ik wil iets bijdragen aan de samenleving, het publieke belang dienen. Dat heb ik altijd gehad.’ Ze heeft het met de paplepel ingegoten gekregen. ‘En dat is in mijn geval best gek om te zeggen, want die lepel kwam steeds van een andere verzorger.’
Haar jeugd is, om het zo te zeggen, versnipperd. Preenen werd in 1974 geboren in Zuid-Korea en op vierjarige leeftijd ter adoptie aangeboden, samen met haar jongere broer. De twee kwamen bij een communistisch echtpaar in Friesland terecht. Glimlachend: ‘Dat is misschien de bron voor dat gelijkheidsideaal.’
Lees ook: Voor vrouwen van kleur kent de weg naar de top nóg meer hobbels
Het gezin woonde in een dorp waar iedereen wit was. Gediscrimineerd werd ze niet – of beter gezegd, ze kreeg weleens opmerkingen, maar die heeft ze nooit als discriminatie of racisme ervaren. ‘Misschien is het een copingsmechanisme, maar ik kan me de ontroerende momenten beter herinneren dan de negatieve. Zo zat ik ooit in de trein tegenover een jongetje dat me aankeek, zijn ogen dichtkneep en vervolgens in volle verwondering vroeg: “Kun je daar nou wat door zien?”’ Ja, antwoordde ze. ‘Ik vond het mooi dat hij dat vroeg. Het was heel feitelijk.’
Weggelopen van huis
Toen haar ouders een paar jaar later scheidden, gingen Preenen en haar broertje bij hun moeder wonen. Er brak een moeilijke periode aan. ‘Door de scheiding hadden we het thuis niet breed. En toen mijn moeder een nieuwe relatie kreeg en we van Friesland naar Hengelo verhuisden, was er doorlopend ruzie. Echt, continu conflict.’
De dertienjarige Preenen besefte: ik kan hier niet langer blijven. ‘Ik heb mijn tas gepakt en ben van huis weggelopen. We hadden intussen een maatschappelijk werker toegewezen gekregen, Marieke, en die kwam toen bij mij op de lijn. In de jeugdzorg is de hulpverlening gericht op herstel van de relatie met de ouder. En dat wist ik. “Ik ga echt niet terug naar huis”, heb ik tegen Marieke gezegd. “Dat is niet goed voor me.” Marieke was haar tijd ver vooruit, want ze luisterde naar het kind, naar mij.’
Ze hebben altijd contact gehouden. ‘Ze leeft nu niet meer, maar Marieke was erbij toen ik, jaren later, als officier van justitie geïnstalleerd werd. Ze was apetrots.’
Preenen ontwikkelde door haar jeugd een sterk innerlijk kompas. ‘Ik weet dat ik op mezelf kan vertrouwen. En ik weet dat je de regie kunt pakken en uit een moeilijke situatie kunt stappen. Daar ligt ook de link met de vrouwen die ik nu wil helpen. Ik zoek een manier om ze te empoweren. Ik denk dat je daar gelukkiger van wordt dan wanneer iemand anders je redt.’
Patriarchale patronen
Zelf kwam ze door de regie naar zich toe te trekken in Nijverdal terecht, bij een dienstbaar protestants-christelijk pleeggezin. ‘Dat dienende zit ook in mij’, zegt Preenen. ‘Je hebt maar één leven en dat probeer ik zo goed mogelijk in te vullen.’
Dus gaat ze na haar rechtenstudie opnieuw in de leer als rechterlijk ambtenaar in opleiding (raio). Daarna wordt ze officier van justitie bij het parket Amsterdam. In die periode beginnen de ‘patriarchale patronen’ bij het OM haar op te vallen. ‘Op de raio-opleiding was het merendeel vrouw, en in Amsterdam kwam ik in een team met heel veel vrouwelijke officieren van justitie. Maar onze leidinggevenden waren allemaal mannen. Op één vrouw na, de plaatsvervangend hoofdofficier.’
Lees ook: Een diverse werkvloer leidt niet automatisch tot inclusie – integendeel, stellen onderzoekers
Na zes jaar maakt ze zelf de stap naar leidinggevende functies. De reden is dat ze meer inhoudelijke invloed wil uitoefenen – maar Preenen beseft dat ze haar positie ook kan gebruiken om haar werkgever diverser en inclusiever te maken. Zo neemt ze deel aan een ‘spiegelsessie’ met Amsterdamse rechtenstudenten om te vragen waarom ze na hun studie wel of juist niet voor het OM zouden kiezen.
‘Nou nee, zeiden die studenten: het is hier veel te corporaal. Een wit mannenbolwerk. Met de aanbevelingen die we van ze kregen, hebben we onder andere onze vacatureteksten aangepast.’
Heel Hollands opgevoed
Zelf stuitte ze bij het parket Amsterdam, waar ze inmiddels in het management zat, op een ander knelpunt: de sollicitatiebrieven. ‘Als juristen letten wij op goed geschreven brieven. Maar wat als je de eerste in je familie bent die is gaan studeren en je niemand in je netwerk hebt – pappie, mammie of een van hun vrienden – die je brief even naloopt voor je ‘m opstuurt?’
Ze heeft er veel discussies over gehad met de rest van het management. ‘Dat kon flink schuren. Dan werd er bijvoorbeeld gezegd dat we bij de werving en selectie ‘niet op kwaliteit moesten inboeten’. Waarop ik vroeg: wat is kwaliteit dan volgens jou? Iemand die een goede brief kan schrijven? Hoe weten we dan wat we niet zien?’
Het duurt jaren voor ze ontdekt dat ze niet alleen verschil kan maken door dingen te benoemen, maar dat haar persoon er ook toe doet. Niet alleen omdat ze een vrouw is, maar vooral ook omdat ze een vrouw van Aziatische afkomst is. ‘Ik ben een vrouw van kleur, maar ik ben heel Hollands opgevoed’, zegt ze. ‘Daardoor heb ik me nooit zo gerealiseerd dat mijn aanwezigheid iets kan betekenen voor mensen met een andere culturele achtergrond.’
Dat besef kwam in 2018, toen ze plaatsvervangend hoofdofficier van justitie van het arrondissementsparket Noord-Holland werd, en opnieuw in 2023, toen ze lid werd van het College van procureurs-generaal. ‘Beide keren werd ik overstelpt met felicitaties’, vertelt Preenen. ‘Op Linkedin kwamen berichten uit alle hoeken en gaten, van mensen die ik niet kende.’ Gemene deler: de meeste gelukswensers waren, net als zij, niet wit. ‘Zij zeiden: “Wat fantastisch dat dit kan in Nederland!”
Ook interessant
Verhuizen of verbouwen? Dit is waarom Richard van Egmond Plastic koos voor dat laatste
In samenwerking met ABN AMRO - Wil je uitbreiden en is er te weinig ruimte in je bedrijfspand? Dan maar verhuizen, zullen veel ondernemers denken. Dat was eigenlijk ook het plan van Richard Brandwijk, eigenaar van Egmond Plastic in Alkmaar. Tot een adviseur hem op een dag vroeg wat hij in dat nieuwe pand eigenlijk ging doen. 'Dat geld kon ik net zo goed in mijn eigen pand steken.'
Wie weleens in een Boeing of Airbus heeft gezeten, heeft waarschijnlijk wel iets van Egmond Plastic in z’n handen gehad. Het bedrijf maakt kunststof onderdelen voor vliegtuigen. Denk aan een leeslampje, het deurtje van een oven in de pantry of de wc-bril. Maar er zijn ook onderdelen die je niet ziet, zoals in het brandstofsysteem. Zo’n 70 procent van de omzet komt inmiddels uit deze branche. Het bedrijf begon in 1968 met spuitgieten. Dat is een productietechniek waarbij gesmolten materiaal onder hoge druk in een mal (een matrijs) wordt gespoten. Zodra het materiaal afkoelt en stolt, ontstaat een nauwkeurig driedimensionaal product.
In de jaren 80 koos de toenmalige leiding bewust voor lastige materialen, kleine aantallen en complexe vormen. ‘Ze zagen de lagelonenlanden toen al aankomen. Fokker werd een belangrijke afnemer en maakte de weg vrij naar meer klanten uit de luchtvaart’, zegt Richard Brandwijk. Hij nam het bedrijf in 2011 over, een deal waar ook het vastgoed bij inbegrepen was. Een pand uit 1980, dat sindsdien nauwelijks was gemoderniseerd.
Het gesprek dat alles veranderde
Al snel na de overname liep Richard tegen de muren aan. Machines had hij genoeg, ruimte om uit te breiden nauwelijks. Een pand in de buurt leek de ideale oplossing en de gesprekken met die eigenaar waren al ver gevorderd. Totdat een oud-collega hem in contact bracht met een specialist in lean manufacturing. Dat is een manier van werken waarbij je alleen maakt wat een klant vraagt en dus geen voorraden aanhoudt. ‘Dat gesprek veranderde alles. Als je alleen voor de ruimte gaat verhuizen, dan worden dat heel dure opslag van pallets, zo vertelde hij me. Bovendien moesten we ook daar flink gaan verbouwen. Onze productiemethode stelt nu eenmaal super hoge eisen aan een gebouw.’
Een nieuwe schil om het bedrijf
Richard somt er een paar op: de zwaarste matrijs bij Egmond Plastic weegt 6 ton. En dat op een oppervlak van één vierkante meter. Dat vraagt om een ijzersterke vloer, voldoende hoogte en kraanbanen om de matrijzen in de machines te hangen. ‘Hij rekende het me voor en zo kwamen we uit op 1 miljoen euro, bovenop de koopsom. Dat geld kon ik net zo goed in mijn eigen pand steken’, aldus Richard. Het gevolg? De deal werd afgeblazen. De ondernemer koos heel bewust voor een ingrijpende verbouwing.
Die volgde in 2017 en 2018. Alles wat niet met de productielijn te maken had, verdween van de fabrieksvloer. Van de kantine tot kleedkamers, toiletten, opslag en kantoren. Rond het rechthoekige pand kwam een nieuwe schil, waarin al die functies een plekje kregen. En omdat er voortaan minder op voorraad werd gemaakt, bleek er ook minder opslagruimte nodig. Toch was er ook nog een extra uitdaging. ‘Het pand staat op veengrond en in 1980 vond men het niet nodig om de vloeren te onderheien. Vijf van de zes waren inmiddels verzakt. Stuk voor stuk zijn ze eruit gehaald, onderheid en opnieuw gestort.’
Advertorial
Financieel Toekomstgesprek
ABN AMRO helpt ondernemers bij financiële vraagstukken waar zakelijk en privé samenkomen, via een persoonlijk gesprek.
Je pand verbouwen, hoe financier je dat?
Hoe betaal je zo’n verbouwing, kort nadat je een bedrijf hebt gekocht? De overname zelf financierde Brandwijk in 2011 met een lening van ABN AMRO. Omdat het pand bij de deal was inbegrepen, gaf dat de bank voldoende zekerheid. Wat volgens Richard verder nog meehielp, was de timing. ‘Het bedrijf had in de jaren ervoor niet zo goed gedraaid. Dat veranderde na de overname en ook dat aspect speelde bij het verkrijgen van de financiering een rol’, vertelt de ondernemer. En de verbouwing zelf? Die betaalde hij deels uit eigen middelen en deels met een lening van ABN AMRO. Zelf hield hij jarenlang de hand op de knip. ‘We hebben vrijwel al het verdiende geld weer teruggestopt in de onderneming. Daar haal ik een beter rendement mee dan op een spaarrekening.’
Stroom van het eigen dak
De volgende investeringsgolf kwam met de energiecrisis, in 2022. Egmond Plastic verbruikt zo’n 1,3 miljoen kilowattuur per jaar. Toen de prijzen na de Russische inval in Oekraïne zo hard stegen, kon Richard dat niet doorberekenen aan zijn klanten. ‘Mijn concurrenten in Amerika en China hadden namelijk geen energiecrisis. Ik moest het dus aan de kostenkant zoeken.’ Het energieverbruik halveren, dat werd het doel. Het ouderwetse dak bleek daarbij een voordeel. De lichtstraten gingen eruit en op het pand kwamen zo’n 800 zonnepanelen. ‘Dat was een investering van een kwart miljoen. Ik heb dit gefinancierd met lease. Je betaalt dan maandelijks een vast bedrag in plaats van de volledige aanschafprijs in één keer. De zonnepanelen leveren jaarlijks ruim 270.000 kilowattuur op en ik kan de opgewekte energie meteen gebruiken in het productieproces.’
Daarnaast verving hij tussen 2022 en 2025 tien hydraulische machines door elektrische modellen. Ook die investering – ongeveer 1 miljoen euro – bracht hij onder in een leaseconstructie bij ABN AMRO. ‘De nieuwe machines zijn zeker 80 procent zuiniger en verdienen zich binnen acht tot negen jaar terug, alleen al op de stroomrekening. Bij een deel van de financiering hing de rente af van duurzame doelen. Daar heeft de bank goed in meegedacht.’ Bij zo’n lening spreekt de ondernemer met ABN AMRO meetbare doelen af. Denk aan de hoeveelheid bespaarde stroom. Haalt de ondernemer die doelen, dan ligt er een aantrekkelijke rentekorting in het verschiet. Voor Egmond Plastic leverde deze investering dus twee keer iets op: een lagere energierekening én een goedkopere lening.
Zakelijk en privé financiën
‘Voor de overnamesom moest ik destijds privé garant staan. Dat is best een ding, zeker voor mijn echtgenote want die moest mee tekenen. Dan gaat het wel over wat er gebeurt als het fout gaat, wat betekent dat voor ons? Uiteindelijk is dat allemaal goed gegaan en zijn we een financieel gezond bedrijf. Ik ben eigenaar van het pand, en als ik besluit het bedrijf te verkopen kan ik het bijvoorbeeld altijd verhuren aan derden. Ik zie dat als een belangrijke bron van mijn pensioen.’
Opnieuw een flinke uitbreiding
Aan orders hebben de meeste vliegtuigbouwers momenteel geen gebrek. En dus heeft ook Egmond Plastic te maken met een stijgende vraag. Daardoor groeide het bedrijf opnieuw uit z’n jasje en kwam er drie jaar geleden nog eens 280 vierkante meter bij voor opslag. Richard ontdekte gaandeweg dat een beetje voorraad toch wel handig is om klanten snel te kunnen bedienen. In september gingen de heipalen de grond in voor nóg eens 300 vierkante meter. De grond had het bedrijf al in eigendom. ‘De wereldwijde luchtvaart verwacht de komende drie à vier jaar met de helft te groeien. Voor veel onderdelen zijn wij de enige leverancier. Als wij niet meegroeien, dan kan Airbus z’n toestellen niet afleveren.’
Nu alsnog verhuizen is ook geen optie. En dat heeft niet enkel meer met kosten te maken. ‘Ik kan wel naar een andere plek willen, maar krijg ik daar op tijd een stroomaansluiting die past bij ons productieproces? Die kans is eigenlijk heel klein.’ Of hij, met de kennis van nu, nog iets anders zou doen? Over die vraag hoeft Richard niet lang na te denken. ‘Net na de coronacrisis stond het pand van de buren te koop. De luchtvaart zat toen net in een dip en daarom liet ik dat lopen. Maar ja, het pand van je buurman komt maar één keer in je leven te koop, zeggen ze weleens. Achteraf had ik het misschien gewoon moeten doen.’
Blik van ABN AMRO
Verbouwen of verhuizen. Dat begint zelden bij de cijfers, ziet Erik Kabel, Business Banker bij ABN AMRO. ‘Ondernemers denken eerst aan hun medewerkers. Als je ervoor kiest om te verhuizen, kunnen die straks dan nog op de fiets komen bijvoorbeeld?’ Wat ondernemers vaak onderschatten, is wat zo’n operatie met het bedrijf doet. ‘Het kost tijd, energie en geld. Die kun je maar één keer inzetten. We zien in de praktijk dat omzet en resultaat in dat jaar geregeld onder druk staan.’
Vaak schuift de bank pas aan als de architect en de aannemer al langs zijn geweest. En dat is echt te laat, benadrukt hij. ‘Een nieuw pand betrekken of een bestaand pand verbouwen en verduurzamen, dat is een beslissing waarmee vrijwel altijd veel geld gemoeid is. Hoe eerder je daar met één van onze adviseurs over gaat sparren, hoe beter.’ Het is dan de rol van de adviseur om de juiste vragen te stellen en scenario’s op tafel te leggen. Kun je bij 10 procent minder omzet nog steeds je personeel, de belasting en de bank betalen bijvoorbeeld?
Bekijk ook:
Het familiebedrijf naar de volgende generatie, daar komt financieel veel bij kijken
Zo zette ondernemer Jacqueline haar vermogen in om eerder te kunnen stoppen met werken
Dit artikel wordt u aangeboden door
ABN AMRO
Als persoonlijke bank in een digitale tijd zijn wij er voor iedereen die vooruit wil. Met innovatieve oplossingen, uitgebreide expertise en persoonlijke aandacht. Zo krijg je grip op de financiële keuzes die ertoe doen, zakelijk én privé.
Naar partnerOok interessant
Versnipperde IT: de verborgen rekening voor je bedrijf
In samenwerking met Vodafone Business - Een extra softwarepakket hier, een nieuwe IT-leverancier daar. Naarmate je bedrijf groeit, komen er ongemerkt steeds meer systemen en oplossingen bij. Zolang alles werkt, lijkt er misschien geen vuiltje aan de lucht. Maar achter de schermen kan die versnippering wel degelijk gevolgen hebben voor je bedrijfsvoering.
Geschreven door:
Sommige gevolgen merk je pas als er iets misgaat. Andere sluipen ongemerkt je dagelijkse bedrijfsvoering binnen, waardoor je nauwelijks nog stilstaat bij wat ze je bedrijf kosten. Hoog tijd om daar eens verandering in te brengen!
In dit artikel brengen we samen met experts van Vodafone Business de vaak onzichtbare gevolgen van versnipperde IT in kaart. Daarnaast lees je hoe MKB Business ICT van Vodafone Business helpt om de impact op je bedrijfsvoering te beperken.
Versnipperde IT kost je meer dan je denkt
Versnipperde IT ontstaat wanneer een bedrijf verschillende systemen, applicaties en leveranciers gebruikt die niet goed op elkaar zijn afgestemd. Daardoor ontbreekt vaak het overzicht en wordt het lastiger om de IT-omgeving efficiënt en veilig te beheren.
Emma Markus, accountmanager bij Vodafone Business, ziet dit regelmatig gebeuren bij groeiende bedrijven. “Klanten hebben vaak allemaal losse puzzelstukjes: een externe IT-partij voor de werkplek, verschillende providers voor mobiel, Microsoft-licenties die los lopen.”
Al die losse systemen en leveranciers kosten je mogelijk meer dan de bedragen die maandelijks op je IT-facturen staan. De gevolgen merk je niet alleen in je portemonnee, maar ook in je dagelijkse bedrijfsvoering. Denk aan productiviteitsverlies, onnodige IT-kosten, beveiligingsrisico’s en storingen die langer duren dan nodig.
Vier gevolgen die je makkelijk over het hoofd ziet
1. Medewerkers verliezen ongemerkt productieve uren
Ogenschijnlijk kleine problemen kunnen bij elkaar opgeteld voor flink wat productiviteitsverlies zorgen. Neem een nieuwe medewerker die tijdens de eerste werkdagen nog geen toegang heeft tot alle benodigde systemen, omdat accounts en toegangsrechten afzonderlijk geregeld moeten worden.
Markus herkent dit probleem bij nieuwe klanten. “Vaak is niet alles direct beschikbaar, waardoor een nieuwe collega niet meteen volledig kan starten.”
Ondertussen is de collega die verantwoordelijk is voor het inwerken extra tijd kwijt aan het regelen van de toegang, terwijl de nieuwe medewerker nog niet volledig aan de slag kan. Gebeurt dit bij iedere nieuwe medewerker, dan tikt het aantal verloren uren al snel aan.
Dit is nog maar één voorbeeld van hoe versnipperde IT de productiviteit van je bedrijf kan beïnvloeden. Denk ook aan medewerkers die bij een IT-probleem van de ene leverancier naar de andere worden doorverwezen, omdat niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor de oplossing.
2. Je betaalt mogelijk voor meer dan je nodig hebt
Als je bedrijf snel groeit, kun je in korte tijd meerdere IT-oplossingen hebben aangeschaft. Als teams vervolgens zelfstandig nieuwe systemen en diensten afnemen en niemand het totaaloverzicht bewaakt, wordt het steeds lastiger om te zien welke diensten je precies afneemt en waarvoor je betaalt. Hierdoor kunnen ongemerkt extra kosten ontstaan.
Misschien betaal je voor softwarelicenties die niemand meer gebruikt. Of voor diensten die je ongemerkt bij meerdere leveranciers afneemt. En hoe zit het met die contracten waarvan niemand precies weet wat eronder valt?
Maar de verborgen kosten zitten niet alleen in ongebruikte licenties of overlappende diensten. Het beheer van al die losse onderdelen kan ook behoorlijk wat tijd kosten. Denk aan het controleren van facturen, het bijhouden van contracten en het afstemmen met verschillende leveranciers.
Lees hier hoe je de regie over je IT terugpakt en duidelijke afspraken maakt met je leveranciers.
3. Beveiligingsrisico’s blijven makkelijker buiten beeld
Als verschillende leveranciers verantwoordelijk zijn voor het beheer en de beveiliging van je IT, wordt het lastiger om het overzicht te bewaren.
Neem een medewerker die uit dienst gaat. Zijn of haar toegang tot bedrijfsgegevens moet mogelijk op meerdere plekken worden ingetrokken. Als niet duidelijk is wie daarvoor verantwoordelijk is, kan een account onbedoeld actief blijven. Daardoor kan een oud-medewerker nog steeds bij gevoelige bedrijfsinformatie.
Volgens Markus vinden veel ondernemers het lastig om in te schatten of hun beveiliging op orde is. “Ze vragen zich af of ze het wel goed geregeld hebben. Maar de kennis om te beoordelen of hun beveiliging op orde is, ontbreekt vaak: een ondernemer is met zijn bedrijf bezig, niet met beveiligingsbeleid.”
De gevolgen kunnen groot zijn. Een vergeten account kan bijvoorbeeld leiden tot een datalek, met financiële schade en reputatieschade tot gevolg. En bij een ernstig cyberincident kan zelfs de continuïteit van je bedrijf in gevaar komen.
Joep Kremer, cybersecuritydirecteur bij Vodafone Business, waarschuwt: “Je kunt een verzekeraar hebben en je krijgt je geld wel, maar je bedrijf kan failliet gaan doordat je niet door kunt.”
4. Een storing kan langer doorwerken dan nodig
Een storing is op zichzelf al vervelend genoeg. Maar als je IT over verschillende leveranciers is verdeeld, kan het ook nog eens extra tijd kosten om het probleem op te lossen.
Stel dat medewerkers ineens niet meer bij hun bestanden kunnen. Je kunt je dan afvragen: ligt het aan de internetverbinding, Microsoft 365 of de inrichting van hun digitale werkplek? En welke leverancier moet ik hiervoor inschakelen?
Terwijl jij probeert te achterhalen waar het misgaat, ligt het werk ondertussen stil of loopt het vertraging op. Dat kan ook gevolgen hebben voor je klanten, bijvoorbeeld wanneer je opdrachten niet op tijd kunt afronden of belangrijke informatie niet kunt aanleveren. Zo kan een relatief kleine storing uitgroeien tot een probleem met grotere gevolgen voor je bedrijfsvoering.
Inspectiebedrijf Holland Testing Technics (HTT) werkte voorheen met verschillende leveranciers voor IT, mobiele telefonie en internet. Volgens mede-eigenaar Ruben Geervliet paste dat niet meer bij de groeiambities van het bedrijf. “Als je groter wordt, kun je niet afhankelijk blijven van losse afspraken en losse leveranciers.”
HTT koos daarom voor MKB Business ICT van Vodafone Business, met centraal beheer van de digitale werkplekken en één duidelijk aanspreekpunt. “Ik hoef niet overal meer zelf tussen te zitten. Als er iets is, weten we waar we moeten zijn”, aldus Geervliet.
Van versnippering naar samenhang
Zolang alles werkt, lijkt versnipperde IT misschien geen groot probleem. Maar zoals je ziet, kunnen de gevolgen zich op allerlei manieren opstapelen. Door het beheer van je digitale werkplekken centraal te organiseren, krijg je meer overzicht over apparaten, accounts en toegangsrechten. Dat helpt om onnodige kosten, beveiligingsrisico’s en vertragingen te beperken.
Met MKB Business ICT van Vodafone Business worden Microsoft 365-werkplekken centraal ingericht, beheerd en beveiligd. Denk aan het regelen van accounts en toegangsrechten, de technische onboarding van nieuwe medewerkers en het beheren van beveiligingsinstellingen.
Afhankelijk van het gekozen pakket kun je ook het beheer en de beveiliging van laptops en mobiele apparaten onderbrengen bij Vodafone Business.
Bekijk wat MKB Business ICT voor jouw bedrijf kan betekenen
Dit artikel wordt u aangeboden door
Vodafone Business
Vodafone Business heeft alles in huis om jouw bedrijf digitaal op weg te helpen.
Naar partnerOok interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door:
Ook interessant
Geschreven door: