Alles begint op een bierviltje, althans voor Erik de Jong, medewerker van het eerste uur bij Ivy Global. In 2015 nog een startup die technische studenten bij bedrijven inzet op projecten en adviestrajecten. Founder Jorn van der Schaaf krabbelt op een zonnig terras wat cijfers op dat bierviltje als contract, en het is een deal.

Samen bouwen ze aan een bedrijf dat bij deze tijd past. Vrijheid is het doel. Minder regels leveren namelijk meer energie op. Meer autonomie zorgt voor meer eigenaarschap. Betekenisvol werk maakt dat jonge talenten blijven. Transparantie, eenvoud en eerlijkheid bieden vertrouwen. De ruimte om te proberen moet groter zijn dan de angst om te falen.

Zelfsturing is het logische antwoord op al die wensen. Er zijn geen managers, geen vaste werktijden, onbeperkte vakantiedagen en zelfs het salaris wordt gezamenlijk bepaald. De Jong heeft dan ook geen functietitel, externe zaken staat er op zijn Linkedin-profiel.

Zelfsturing klinkt mooi, totdat ‘je je eigen koninkrijkje moet delen’, schrijft hij. ‘Samen besluiten nemen klinkt geweldig, tot je verzuipt in alle grote en kleine beslissingen. Transparantie klinkt stoer, tot het over geld gaat. Vrijheid voelt fantastisch, tot niemand meer precies weet wie ergens over gaat.’

Negentien experimenten later is er een stevige organisatie met drie vestigingen en 150 medewerkers uit de grond gestampt. Daar doet De Jong letterlijk een boekje over open in Gek idee, doen we! dat binnenkort uitkomt. Geen zorgvuldig gemanicuurd succesverhaal, wel veel geworstel met zelfsturing en de lessen die dat oplevert. Voor MT/Sprout focussen we op drie lessen.

#1 Loslaten wordt onderschat

Het is een van de meest onderschatte thema’s in zelfsturing: loslaten. Het is ook een van de moeilijkste en tegelijkertijd een van de belangrijkste onderdelen van het hele proces. De behoefte aan controle zit namelijk in de mens ingebakken, en die wint het vaak van idealen. En dat is ook de reden waarom zelfsturing zo vaak sneuvelt.

De Jong komt zichzelf tegen, wanneer er twee commerciële krachten bijkomen in zijn zorgvuldig opgebouwde ‘commerciële koninkrijkje’. Hij vindt het verschrikkelijk. Zijn eerste reactie is zich overal mee bemoeien, gevraagd en ongevraagd. Zijn tweede is overal ja op zeggen en vervolgens niets doen.

Uit angst, geeft hij toe. Bang om zijn plek kwijt te raken, bang om onder twee bazen te moeten werken. ‘Ik gedroeg me soms als de grootste aap op de apenrots: kritisch, luid aanwezig en weinig rekening houdend met hoe dit voor de ander voelde.’

Lees ook: Het ‘dit doe ik nog wel effe zelf-syndroom’, heb jij dit ook?

Liefdevolle verwaarlozing

Loslaten lukt niet individueel, maar ook niet collectief. Het bedrijf is gegroeid, maar begint stuurloos te raken. Met verschillende kapiteins op een schip die allemaal een andere koers willen varen. Daardoor komt het schip niet van zijn plaats.

Zelfsturing vraagt om een andere vorm van loslaten, is de les. De Jong noemt het liefdevolle verwaarlozing. Het is niet laten vallen, maar toekijken hoe iemand zijn hoofd stoot en besluiten om niet in te grijpen als dat leerzaam is. Het is accepteren dat ‘het rommelig is en ongemakkelijk en inefficiënt’.

Om echt los te laten, is intentie niet genoeg, zelfs niet voor believers als De Jong. Hij heeft het echt moeten leren. Elke dag opnieuw, het hele proces heeft hem meer dan drie jaar gekost. Zelfsturing is niet het tegenovergestelde van leiderschap, concludeert hij nu.

‘Het is leiderschap, alleen anders verdeeld, en het vraagt meer afstemming dan in een klassiek systeem. Want loslaten zonder te kijken wat iemand nodig heeft, is geen leiderschap’, vindt hij. Er moet nog altijd richting worden gegeven, of ruimte, ‘het verschil zien is het eigenlijke werk’.

#2 Vrijheid brengt onduidelijkheid met zich mee

Hoe lopen de hazen hier? Dat is een terechte vraag wanneer er steeds meer collega’s bij komen. Bij Ivy is daar geen antwoord op. Er zijn geen afspraken wie wat doet of draagt, geen vaste manieren van besluiten nemen, geen verwachtingen over rollen. Voor De Jong voelt dat als ruimte, voor nieuwe medewerkers als vaagheid.

Het gevolg is dat mensen zelf aan het invullen slaan, maar dat vinden ze wel spannend. Daarbij grijpen ze terug op wat ze kennen: traditionele organisatiepatronen, voorzichtigheid, afwachten en niet beslissen, maar doorschuiven. Besluiten gaan dus omhoog, het initiatief loopt vast en veel vragen gaan naar de founder.

Uit die onduidelijkheid ontstaat ‘automatisch een onzichtbare piramide die we nooit hadden gewild’. Wat daarbij helemaal uit de klauwen loopt, is het overleggen. De kleinste vragen monden uit in groepsdiscussies.

Onzichtbare managers

Het wordt pijnlijk duidelijk dat vrijheid zonder afspraken niet tot zelfsturing leidt. Met het invoeren van een kader – met gezamenlijke afspraken over resultaat, gedrag, kwaliteit en regels – wordt de verantwoordelijkheid explicieter gemaakt. Wat is het en wanneer moet die genomen worden?

Het effect is dat er minder ruis en minder micro-overleg ontstaat, merkt De Jong, want kleine besluiten worden op individueel niveau genomen. En iedereen loopt dezelfde kant op. ‘Zelfsturing werkt pas wanneer mensen weten hoe ze mogen handelen en waarom en waarheen.’

Om het plaatje compleet te maken, is er nog een stip op de horizon nodig. Ook die stip wordt samen gemaakt. Daardoor ontstaan duidelijkheid en eensgezindheid en verdwijnen de onzichtbare managers weer. De les van dit experiment: duidelijkheid is geen beperking, maar een voorwaarde voor zelfsturing.

Lees ook: 4 misverstanden over psychologische veiligheid op het werk

#3 Zelf salaris bepalen zorgt voor gedoe

Zodra geld, emoties en verwachtingen samenkomen, ontstaat gedoe. Ook in zelfsturende organisaties. De Jong merkt dat gesprekken hierover elk jaar moeilijker worden, en dat terwijl er al sinds 2018 samen wordt bepaald hoeveel collega’s kunnen verdienen.

Er is met z’n allen ook een werkend salarismodel ontwikkeld. Daarin worden verhogingen niet gekoppeld aan individuele prestaties, maar aan het geheel. Als er verhogingen zijn, dan moeten die door de resultaten van het bedrijf gedragen kunnen worden. 90 procent van alle kosten zijn namelijk personeelskosten.

Bonussen en budgetten worden bewust uit het systeem gehaald. Het proces is transparant, en opgetuigd met drie beslismomenten. Dat gaat goed tot 2023, wanneer er 5,5 miljoen omzet wordt gemaakt en het bedrijf 22 procent groeit. Ivy Global wordt bekroond als een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland.

Het is ook het jaar waarin de minder ervaren collega’s voor het eerst de meerderheid vormen. Zij hebben behoeften die niet in het salarismodel worden ingevuld. Ook de ervaren rotten beginnen te twijfelen. Het vertrouwen brokkelt af, de sfeer raakt gespannen.

Rechtvaardig belonen

Het model kraakt in zijn voegen. ‘We hadden te veel aannames gedaan, te weinig uitgelegd en te veel ruimte gelaten voor interpretatie. En daarmee verdween iets fundamenteels: het gevoel van rechtvaardigheid. Als dat weg is, werkt geen enkel model meer.’

Vier jaar lang experimenteren met salarissen levert deze lessen op: zelfsturend salarissen bepalen lukt alleen met een gedragen visie over wat rechtvaardig belonen betekent. Zonder die gedeelde basis valt iedereen terug op zijn of haar eigen referentiekader. En dan gaat het alleen nog over geld.

‘Een systeem dat draait op gedeelde waarden, vertrouwen en ongeschreven normen kan alleen werken als iedereen die normen kent. Nieuwe mensen kwamen ons model binnen zonder die context omdat wij vergaten het goed uit te leggen. Pas later zagen we hoe groot die impact was.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Informeel leiderschap

Het salarismodel is aan verandering toe, en dat experiment is nog volop bezig. Baarda wordt het raamwerk voor een nieuw model, omdat het werkt met de rollen van expert, regisseur en inspirator. Het proces waarbij iedereen wordt ingedeeld laat ook zien waar de organisatie nog moet groeien.

‘Het gaf ons een taal om anders naar onze mensen en organisatie te kijken. Wie zijn we eigenlijk, wat verwachten we van elkaar en zijn die verwachtingen wel reëel?’ Waarbij ook de ontwikkeling van medewerkers meteen veel serieuzer wordt aangepakt.

‘We hadden managen ooit tot vies verklaard, alles wat ook maar leek op management werd met argwaan bekeken. Ondertussen ontdekten we dat informeel leiderschap (of in elk geval het organiseren van ontwikkeling) onmisbaar is. Zonder iemand die de olifant in de kamer benoemt, mensen helpt groeien en lastige gesprekken structureel maakt, gaat het niet.’

Zelfsturing haalt ‘een baas uit het systeem’, maar daarmee verdwijnen de problemen niet, besluit De Jong. Ze worden wel ‘eerlijker zichtbaar en daarmee ook beter hanteerbaar’. Wat Ivy Global betreft, staat de fundering er inmiddels stevig, vindt hij maar ‘het huis zelf is nog volop in aanbouw’.

Lees ook: Drie tips om meer uit je informele leiders te halen

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn