Ooit bouwde hij Booking.com uit tot wereldspeler, later hielp hij Uber met internationale expansie. Nu richt Kees Koolen zijn pijlen op de energietransitie met Koolen Industries. In de podcast CEO vs CEO deelt hij zijn visie op schaalbaar ondernemen, klantgerichtheid en de kunst van het bouwen van succesvolle bedrijven.

Koolen vertelt over de klantenservicefilosofie die hij bij Booking.com doorvoerde. ‘Als je via Booking.com een hotelkamer boekte, het hotel kon je niet helpen en je belde onze klantenservice, dan was onze instructie simpel: los het probleem meteen op. Betaal die twee taxiritten als dat nodig is, geen gedoe. Gewoon direct oplossen.’

Focus op kwaliteit, niet kwantiteit

Deze aanpak typeert de ondernemer. Koolen, geboren in een boerengezin in het Brabantse Bergeijk, is niet bang om tegen de stroom in te zwemmen. Bij Booking.com deed hij dat van 2001 tot 2011 door als ceo een scherpe focus te hanteren in een tijd dat anderen zich blind staarden op het aantal hotels in hun database.

‘In die tijd hadden onze Europese concurrenten allemaal 200.000, 300.000 hotels op hun websites’, vertelt Koolen. ‘Wij hadden er 1.200. Terwijl zij elke dag schermden met steeds hogere aantallen, hielden wij vast aan één simpel principe: het product moet perfect zijn.’
Voor Koolen betekende dit dat elk hotel dat op de site stond, gemiddeld één boeking per dag moest genereren. ‘We wilden dat de hotels ons kenden. Als een klant bij een hotel aankwam en zei “ik heb geboekt via Booking” moest de receptionist direct weten wat dat betekende.’

Die focus op kwaliteit boven kwantiteit werd de hoeksteen van het bedrijf. ‘Wij hadden maar één obsessie en dat was het best mogelijke product bouwen. We waren nooit tevreden, bij alles wat we deden. Als het goed was, dan moest het nog tien keer beter.’

Stad voor stad veroveren

Deze kwaliteitsgedachte vormde ook de basis voor de expansiestrategie van Booking. Terwijl concurrenten wereldwijd uitbreidden, hanteerde Koolen een meer gefocuste aanpak. ‘We gebruikten het principe van Command and Conquer: land voor land, stad voor stad veroverden we. Pas als we een stad perfect hadden, gingen we naar de volgende.’

Die strategie begon met vijf essentiële Europese steden: Barcelona, Parijs, Londen, Berlijn en Rome. ‘We gingen niet verder voordat die vijf steden perfect waren’, legt Koolen uit. ‘Niemand begreep waarom we niet naar Amerika gingen, terwijl iedereen dat deed. Maar wij wisten: we zijn nog niet groot genoeg om Amerika te veroveren.’

Zelfs toen het bedrijf wél naar de Verenigde Staten uitbreidde in 2008 (eerder dan gepland vanwege de financiële crisis) was dit een zorgvuldig geplande operatie. ‘In New York hebben we in de eerste week van de financiële crisis 8 procent van de markt gepakt.’

Lees ook: Zo werd Booking.com een onverslaanbare machine

Klantenservice als onderscheidende factor

Een andere pijler van Bookings succes was de klantenservice. ‘We hadden een regel: alle klanten die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen. Niet in twee of drie stappen, maar direct.’

Koolen benadrukt dat de gebruikelijke klantenservicemetrieken zoals ‘binnen drie telefoontjes opnemen’ of ‘e-mails binnen een uur beantwoorden’ voor hem niet relevant waren. ‘We zagen dat klanten daar niet blij van werden, want wat ze niet deden was het probleem oplossen.’

In plaats daarvan draaide hij het om. ‘We gaven klantenservicemedewerkers de bevoegdheid om ter plekke problemen op te lossen. Als dat betekende dat we een taxi moesten betalen omdat een klant bij het verkeerde hotel stond, dan deden we dat. Die empowerment leidde tot een NPS-score van 75 procent, wat in die industrie ongekend was.’

Mensen maken het verschil

Koolen gelooft sterk dat de juiste mensen het verschil maken. ‘Bij Booking hadden we een extreem selectieproces. Programmeurs moesten bijvoorbeeld acht interviews doorstaan, waaronder één met mij. Daarna moesten ze nog een praktische oefening doen, terwijl we meekeken hoe ze werkten.’

Eenmaal binnen werden mensen intensief begeleid. ‘Op customer service hadden we op elke acht medewerkers één trainer. Die zat er niet om mensen af te luisteren, maar om te kijken: helpen we die klant wel goed?’

Ook waren alle nieuwe Booking-medewerkers verplicht om een intensieve training te volgen, waarbij Koolen zelf altijd de laatste vier uur van elke trainingssessie aanwezig was. ‘De nieuwe mensen mochten mij dan persoonlijk vragen stellen. Dat diende meerdere doelen: ik kon zien hoe de training was gegaan, ik kreeg inzicht in wat er leefde bij nieuwe mensen, en ik kreeg veel marktinformatie omdat deze mensen overal vandaan kwamen.’

Internationale expansie door intern talent

Voor de internationale expansie vertrouwde Koolen op intern talent. ‘Als we een nieuw land wilden openen, kozen we mensen uit onze A1-groep. Dit waren toptalenten die goed presteerden en veel potentieel hadden.’

Die A1-medewerkers had Koolen zeer goed in beeld. ‘Ik sprak al die mensen één keer per jaar persoonlijk, met één simpele vraag: wat is je droombaan binnen Booking? In het laatste jaar dat ik bij Booking zat, waren dat 483 mensen.’

Door te kiezen voor intern talent dat het bedrijf al kende, wist Booking.com steeds snel en effectief nieuwe markten te betreden. ‘Als we dan een nieuw land opstarten, deden we dat met een team dat ingewerkt was en dat we kenden. Vaak waren onze mensen na drie jaar weer weg en werd het land lokaal gemanaged.’

Trots op de mensen

Koolen benadrukt het belang van een sterk team. ‘Ik kijk of het team in orde is. Dat toets ik aan of ze deskundig zijn, enthousiast over wat ze doen en of het normale mensen zijn. Kun je er gezellig mee buurten? Dat is belangrijk voor een relatie op lange termijn.’

Dat is ook waar hij met meest trots op is als hij terugkijkt op zijn periode bij Booking: niet de miljarden aan omzet of de wereldwijde bekendheid, maar de mensen. ‘Ik denk dat we toen ik wegging 250 goede mensen hadden. Als ik één van die 250 nu bel, nemen ze meteen de telefoon op en maken we direct een afspraak. Die grote groep mensen is gewoon nog steeds één club, een soort vriendengroep geworden die altijd samenwerkt.’

‘En’, sluit hij af, ‘als ik nu weer zo’n bedrijf zou willen bouwen en ik zou twintig van die mensen nodig hebben, zouden ze morgenochtend weer aan het werk gaan.’

Beluister de nieuwste aflevering van CEO vs CEO met Kees Koolen. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen iedere maand.

Dit artikel is geschreven door

Herwin Thole

Herwin Thole is chef redactie bij MT/Sprout. Hij schrijft over technologie en ondernemen. Stuur Herwin een e-mail.

Volg Herwin op LinkedIn