Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Advertorial – Rijkswaterstaat

Je leest nu: Advertorial – Rijkswaterstaat

Opener en aantrekkelijk voor talenten  

Rijkswaterstaat werkt hard. Niet alleen aan de uitvoering van belangrijke infrastructurele projecten, maar ook aan een cultuurverandering. “Om de hoge productiedoelen te kunnen halen én vernieuwingen door te kunnen voeren, zijn mensen doorslaggevend”, stelt Karin Visser, Hoofdingenieur-directeur in Utrecht.

 

Als uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat, zorgt Rijkswaterstaat voor droge voeten, voldoende en schoon water, vlot en veilig verkeer over weg en water en betrouwbare en bruikbare informatie. In 2004, toen Rijkswaterstaat voor het eerst een ondernemingsplan publiceerde, legde de organisatie een belangrijk efficiëntiedoel vast: met minder mensen meer doen. Aan dat doel is hard gewerkt. “Intussen hebben we veel aandacht besteed aan de mensen die onze ambities moeten waarmaken”, verklaart Karin Visser, Hoofdingenieur-directeur in Utrecht. “Om een deskundige en vernieuwende opdrachtgever te kunnen zijn, zijn de eigen medewerkers van doorslaggevend belang. Daar hebben we dan ook veel in geïnvesteerd.”

Opener

Om goede medewerkers aan zich te kunnen binden, werkt Rijkswaterstaat aan een cultuur die voor medewerkers aantrekkelijk is en blijft. Een aspect van die cultuuromslag is een opener houding tegenover andere marktpartijen. “We hebben natuurlijk zelf heel veel kennis en ervaring,” stelt Visser, “maar juist ook de markt heeft creatieve ideeën. Van deze input maken we volop gebruik bij het ontwikkelen van innovatieve oplossingen.” Die marktpartijen, denk aan aannemers en ingenieursbureaus, reageren positief op deze ontwikkeling. “We krijgen tegenwoordig regelmatig complimenten over onze houding en de samenwerking”, zegt Visser tevreden. Rijkswaterstaat stimuleert de eigen medewerkers meer dan voorheen om ondernemend te zijn en hun ideeën te ventileren. “Door medewerkers op deze manier uit te dagen in hun werk streven we ernaar een aantrekkelijke werkgever te zijn en talenten aan ons te binden”, verklaart Visser. “We dagen collega’s echt uit om in hun werk vernieuwend te zijn.”

Ontwikkeling

Om in aanraking te komen met potentiële collega’s heeft Rijkswaterstaat onder meer de contacten met universiteiten en hbo-opleidingen aangehaald. Daarnaast is er het traineeprogramma voor net afgestudeerden. “In twee jaar kunnen zij op vier verschillende plekken ervaring opdoen”, legt Visser uit. “Met dit programma willen we de instroom vergroten en de kwaliteit daarvan verhogen.” Voor zowel de nieuwe instroom als voor de zittende medewerkers is doorgaande ontwikkeling belangrijk. Om die te stimuleren en doorstroommogelijkheden te bieden, heeft Rijkswaterstaat sinds vier jaar een eigen opleidingsinstituut, het Corporate Learning Centre. “De studieprogramma’s daarvan zijn opgezet langs drie lijnen, onze Triple Ladder. Die lijnen komen overeen met de drie functielijnen: management, projectmanagement en adviseur”, vertelt Visser. “Medewerkers kunnen zichzelf verder ontwikkelen door in hun eigen functielijn cursussen te volgen. Daarnaast is het mogelijk om via cursussen in aanmerking te komen voor zijwaartse ontwikkeling en dus te switchen naar een andere functielijn.” Medewerkers dragen met de mogelijkheden van het Corporate Learning Centre nadrukkelijk de eigen verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Een leidraad daarbij vormen ook de vijf kernwaarden die Rijkswaterstaat in het acroniem RADIO heeft vastgelegd. “We willen medewerkers die Resultaatgedreven, Aanspreekbaar, Dienstverlenend, Integer en Ondernemend zijn”, verklaart Visser. “Waar nodig stimuleren we medewerkers om zich op die gebieden te ontwikkelen en helpen we ze ook met concrete cursussen.” De kernwaarden vormen ook belangrijke beoordelingscriteria voor de zogenaamde vlootschouw die Rijkswaterstaat iedere twee jaar organiseert. De vlootschouw is bedoeld om individuele talenten kansen te geven, maar het geeft ook het potentieel van de verschillende afdelingen weer. “In de vlootschouw brengen we in kaart welke kwaliteiten onze medewerkers hebben. Hierdoor krijgen we ook inzicht in waar onze talenten zitten die excelleren in onze kernwaarden, initiatiefrijk zijn en het potentieel hebben om door te groeien”, legt Visser uit. “Deze talenten krijgen de kans om versneld door te groeien via een talentenprogramma. Als onderdeel daarvan leiden zij bijvoorbeeld tijdelijk een bijzonder project. Of krijgen zij een directielid als persoonlijke coach.”

Diversiteit

Bij de instroom van nieuwe medewerkers is kwaliteit uiteraard een belangrijk selectiecriterium, maar niet het enige. Want omdat Rijkswaterstaat een afspiegeling van de samenleving wil zijn, hoopt de organisatie op een grotere instroom van vrouwen. “Op dit moment ligt het aandeel vrouwen bij ons op een derde. Dat mag hoger, ook in de top van de organisatie”, zegt Visser. “Twee jaar geleden telden we twee vrouwen onder onze zestien Hoofdingenieurs-directeur. Door een gerichte zoektocht is dat aantal inmiddels gestegen tot vijf.” Tweede punt van aandacht in het personeelsbeleid is de culturele diversiteit. “Om werkelijk een afspiegeling van de samenleving te zijn, moeten we op dat punt beter scoren. Op dit moment heeft slechts zeven procent van ons personeelsbestand een biculturele achtergrond. We streven op verschillende manier naar meer evenwicht op dat gebied. We investeren in bewustwording bij de leidinggevenden. Verder ontwikkelen we ideeën om de instroom van medewerkers met een biculturele achtergrond te bevorderen.” Een belangrijk middel daarbij zijn klankbordsessies met vertegenwoordigers uit de doelgroep. Die leiden regelmatig tot maatregelen waardoor Rijkswaterstaat ook voor hen aantrekkelijker wordt als werkgever. Hoewel Rijkswaterstaat dus nog niet alle organisatiedoelen heeft verwezenlijkt, is Visser tevreden over de tussenresultaten. “Ik ben vooral blij met de resultaten van ons onderzoek naar de medewerkerstevredenheid”, vertelt Visser. “Die is de afgelopen twee jaar gestegen van 6,8 naar 7,3. We zijn op de goede weg!”

Rijkswaterstaat

Koningskade 4, 2596 AA Den Haag
Telefoon: (070) 351 80 80
Fax: (070) 351 89 73
www.rijkswaterstaat.nl
 

Zo creëer je een managementteam dat zichzelf continu verbetert

In samenwerking met House of Performance - Om je organisatie optimaal te laten presteren, heb je managers nodig die het goede voorbeeld geven en die zichzelf voortdurend blijven verbeteren. Waaraan herken je een Lean managementteam? En hoe maak je jouw managementteam eigenlijk Lean?

team verbeteren
Getty Images
Je leest nu: Zo creëer je een managementteam dat zichzelf continu verbetert

Zoals een goede coach zijn elftal kan inspireren tot ongekende successen, zo speelt het (hogere) management een cruciale rol bij het verbeteren van de performance van de organisatie. Een managementteam dat werkt volgens de Lean-principes en dat structureel werkt aan continue verbetering van zichzelf én van de organisatie, is bij uitstek in staat om medewerkers aan te zetten tot zo goed mogelijke prestaties.

Wat maakt dat een managementteam zichzelf continu blijft verbeteren? En hoe kun je de uitgangspunten van Lean als topmanager concreet toepassen op de werkvloer?

Lean: drie uitgangspunten

Een Lean managementteam laat zich omschrijven aan de hand van drie G’s; gedrag, gevoel en gedachten.

#1 Gedrag

De leden van een Lean managementteam delen alle relevante informatie met elkaar. Ze bespreken de teamprestatie én de individuele bijdragen daaraan, en bekijken samen hoe die verbeterd kunnen worden. Leden van een goed draaiend Lean managementteam nemen zelf initiatief en laten leiderschap zien, óók als ze formeel niet de teamleider zijn.

#2 Gevoel

Om als MT een goede teamprestatie te kunnen leveren, is een goede basis voor samenwerking essentieel. Alleen als alle MT-leden zich veilig voelen ontstaat een klimaat waarin mensen fouten durven toe te geven, problemen durven te bespreken, en het op een constructieve manier over conflicten of meningsverschillen kunnen hebben. In een Lean managementteam staan teamleden open voor suggesties om fouten te voorkomen en zo de teamprestatie te verbeteren.

#3 Gedachten

Het is cruciaal dat alle MT-leden zich verbonden voelen met het doel en de richting van het team én van de hele organisatie. Ze kunnen die doelen uitleggen richting medewerkers en weten ook te verwoorden wat hun bijdrage daaraan is.

Zó maak je je managementteam Lean

Uit onderzoek blijkt dat het gedrag van het hogere management enorm veel invloed heeft op het gedrag van medewerkers. Het voorbeeldgedrag dat C-level vertoont, werkt door naar onderliggende niveaus als een waterval en is bepalend voor het gedrag op de werkvloer.

Om ervoor te zorgen dat de drie G’s doorsijpelen binnen jouw organisatie, is het van belang dat het hogere management zijn invloed bewust inzet. Er zijn meerdere manieren waarop je dat concreet kunt doen.

HouseofPerformance

#1 Geef als topmanager het juiste voorbeeld

Het is belangrijk dat Lean leiders gedrag vertonen dat de organisatie ondersteunt in haar Lean manier van werken, met de nadruk op het belang van samenwerking, altruïsme, verandering en continu verbeteren. Lead by example, letterlijk: maak het gewenste gedrag expliciet en handel als MT op dezelfde manier. Zo laat je concreet zien wat continu verbetergedrag is en voelt de organisatie zich gesteund.

  • Luister actief. Toon betrokkenheid door je regelmatig op de werkvloer te begeven, een praatje te maken en te luisteren naar problemen en kritiek.
  • Bouw aan vertrouwen. Lean managers geven een gevoel van vertrouwen af. Ze controleren niet te veel en geven hun medewerkers de ruimte om te leren en te experimenteren. Denk hierbij aan het inzetten van leading KPI’s die iets zeggen over het aantal uren besteed aan innovatie, in plaats van alleen te kijken naar het eindresultaat.
  • Moedig aan en bied ondersteuning. Om teamleden zich veilig en gesteund te laten voelen, is het essentieel hen te ondersteunen in het proces en hen aan te moedigen het gewenste gedrag te vertonen. Geef minder negatieve feedback en toon interesse. Zo ontneem je de angst om fouten te maken en stimuleer je het delen van informatie, innovatie en teamleiderschap.
  • Faciliteer teamleren. Creëer een omgeving waarin teamleden niet op zoek gaan naar een schuldige, maar waarin ze reflecteren op hun gedrag, meningsverschillen bespreken, elkaar constructieve feedback geven – en uiteindelijk leren van fouten.

#2 Bied strategische en structurele duidelijkheid

Is het MT voldoende op de hoogte van de organisatiedoelen? Toetsen je managers hun beslissingen en prioriteiten daaraan? Kennen ze de relatie tussen hun eigen werkzaamheden en de organisatiedoelen? Zijn ze in staat om het grotere verband te zien? En opperen ze verbeterideeën die hun eigen team overschrijden?

Onderzoek laat zien dat topmanagers die duidelijk en consistent zijn over het doel en de structuur van de organisatie, hun managementteam inspireren en motiveren tot betere prestaties. Dit bereik je door een heldere (interne) klantvraag te formuleren, door de organisatiestrategie door te vertalen naar de teamstrategie, en door actief werk te maken van performancemanagement. Alleen zo kunnen je MT-leden aan de klantvraag en aan de strategie voldoen.

#3 Veranker continu verbeteren in je HR-beleid

Een cultuur van continu verbeteren begint met het aannemen van de juiste MT-leden en met investeren in hun persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat de 3G’s expliciet worden opgenomen in je programma voor werving en selectie en opleiding/onboarding in je opleidingsprogramma. Dit heeft direct invloed op de mate van continu verbeteren van het managementteam en dus van je organisatie als gehéél.

#4 Stel voldoende tijd en middelen beschikbaar

Om ervoor te zorgen dat je managementteams zichzelf continu verbeteren om te komen tot een zo goed mogelijke performance, is het belangrijk om vanuit C-level de noodzakelijke randvoorwaarden en kaders te bieden. Geef je managementteam de tijd en middelen om zelf een eigen werkwijze van continu te verbeteren uit te werken. Denk hierbij aan Lean-trainingen, maar ook aan voldoende ruimte in agenda’s door continu verbeteren hoog op de prioriteitenlijst te zetten.


Hoe helpt dit de performance van de organisatie?

De kern van een goed presterende Lean organisatie zijn de medewerkers die zich elke dag inzetten voor het leveren van klantwaarde. Het voorbeeldgedrag dat het hoger management vertoont, werkt door naar onderliggende niveaus als een waterval en is bepalend voor het gedrag op de werkvloer. Dit artikel geeft inzicht in de kenmerken van een Lean managementteam en hoe je daar als leider invloed op hebt. Hierbij zou de focus van je gedrag moeten liggen op samenwerking, altruïsme, verandering en continu verbeteren.

Lees ook:

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis

De 6 ingrediënten van een effectieve game

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis
/