De overname door het Duitse RWE heeft niets veranderd aan de ambitieuze doelstellingen van Essent voor de grootzakelijke markt. “In tegendeel”, zegt Cano Koc, manager sales. “We streven naar duurzame relaties met onze klanten. Daarom werken we voortdurend aan de verbetering van onze dienstverlening.”
“Optimale dienstverlening is een cruciale factor in de energiemarkt voor grootzakelijke klanten”, zegt Cano Koc, manager sales bij Essent. “De concurrentie is groot, terwijl energie een commodityproduct is. Dus de enige manier waarop we ons kunnen onderscheiden, is in onze dienstverlening. We zijn dan ook voortdurend bezig om die te optimaliseren en aan de behoeften van grootzakelijke klanten aan te passen.” De recente overname van Essent door RWE heeft daarin niets veranderd. “Sterker nog, doordat we nu deel uitmaken van een organisatie uit de Europese top vijf van de energiemarkt, kunnen we onze klanten nog beter bedienen. Als onderdeel van een kapitaalkrachtige, beursgenoteerde onderneming profiteert Essent van grotere inkoopkracht en investeringsmogelijkheden. Onze security of supply die cruciaal is voor grootzakelijke klanten, is door de overname door RWE nóg beter geworden.”
Onverminderd groen
Ondanks de voordelen, klonken er ook kritische geluiden over de overname door RWE. “Er werd getwijfeld of we wel voldoende groen zouden blijven. Die twijfel is niet terecht”, zegt Koc. “Essent is op dit moment veruit de grootste producent van groene energie in Nederland. Dankzij nieuwe miljardeninvesteringen zullen we die positie ongetwijfeld houden.” Het duurzaamheidscontract dat RWE en Essent vorig jaar tekenden, voorziet onder meer in grote investeringen in windenergie en biomassa. Bovendien gaan de partijen centrales moderniseren; voor een hoger rendement en minder CO2-uitstoot. Ook op kleinere schaal zoekt Essent actief naar innovatieve groene-energieoplossingen. Een fraai voorbeeld daarvan is de biogas-‘snelweg’ die de energieleverancier in noordoost Friesland ontwikkelt. Via die pijplijn leveren agrarische bedrijven ruw biogas uit hun mestvergistingsinstallaties aan een gezamenlijk punt. Daar wordt het biogas gezuiverd en als groen gas op het landelijke net ingevoerd. Koc: “Met de technologische kennis van RWE kunnen we dit soort initiatieven met onze klanten nóg beter ontwikkelen.”
De klant centraal
Die samenwerking met klanten is een belangrijk onderdeel van Essent’s ‘customer centricity’. Joost Zonneveld, lid van het Sales MT van Koc, vertelt: “Iedere grootzakelijke klant heeft een vaste contactpersoon die alles weet van die klant en van de branche waarin de klant opereert. En natuurlijk ook over de actuele situatie op de energiemarkt.” Op basis van die kennis adviseren accountmanagers hun klanten over het productportfolio, de contractvorm en de inkoophoeveelheden. “De behoeften en risico’s van grootzakelijke klanten kunnen sterk uiteenlopen en veranderen in de tijd. Vandaar dat onze adviseurs flexibele producten aanbieden die aansluiten op het risicoprofiel van de klant.” Accountmanagers houden hun klanten voortdurend op de hoogte over veranderingen in de markt. “Heel belangrijk,” zegt Zonneveld, “want kleine veranderingen in de marktomstandigheden kunnen voor grootverbruikers zwaar doorwegen. Het is dus zaak dat onze adviseurs hun klanten optimaal ondersteunen bij het bepalen van het juiste inkoopmoment. Dat is ook de reden waarom we voortdurend investeren in kennis: kennis van de klant, van de markt en van de producten. Bovendien vragen we klanten regelmatig om feedback over hun ervaringen met onze adviseurs. Want we willen er absoluut zeker van zijn dat we onze grootzakelijke klanten naar tevredenheid ondersteunen.”
Processen gecertificeerd
Grootzakelijke klanten kunnen sterk van elkaar verschillen, niet alleen in energiebehoefte, maar ook qua informatiebehoefte. “De ene klant wil iedere maand een factuur met een totaaloverzicht van het energieverbruik, de andere wil iedere week een overzicht uitgesplitst per vestiging”, illustreert Koc. “Wij kunnen aan al die wensen voldoen. Bovendien kunnen we snel schakelen als de behoeften van klanten veranderen.” Dat geldt niet alleen voor de informatie, maar ook voor belangrijke parameters in het contract. “Meer groene energie nodig? Andere compensatieproducten gewenst? We regelen het onmiddellijk”, belooft Koc.
Het ISO 9001-certificaat voor alle processen rond grootzakelijke klanten, van het offertetraject tot facturering en klachtafhandeling, is daarvoor een garantie.
Onlinediensten
Een belangrijk gevolg van het voortdurende streven naar betere dienstverlening zijn de onlinefaciliteiten die Essent zijn grootzakelijke klanten biedt. “Klanten kunnen met ‘Energie Administratie’ hun facturen online inzien, desgewenst uitgesplitst per vestiging. Bovendien bieden we de mogelijkheid om zelf nieuwe aansluitingen te wijzigen”, somt Zonneveld op. Met ‘Energie Fixeer’ kunnen klanten desgewenst zelf ook variabele onderdelen van hun contract fixeren of de samenstelling ervan finetunen. “Klanten bieden we daartoe complete inzage in alle relevante ontwikkelingen”, voegt Koc toe. “Dat gaat niet alleen om actuele prijzen van kolen, gas en olie, maar ook om parameters die die prijzen beïnvloeden, zoals de euro-dollarverhouding en de koers van emissierechten.” Een belangrijke informatiebron is bovendien de wekelijks e-mailnieuwsbrief voor grootzakelijke klanten, waarin Essent dieper ingaat op ontwikkelingen. Tekenend voor de kwaliteit daarvan is niet alleen het grote aantal ontvangers alsook het hoge percentage dat de nieuwsbrief Energie Update werkelijk leest. Dankzij die digitale bronnen beschikken grootzakelijke klanten over vrijwel dezelfde informatie als hun adviseurs. Dat leidt ertoe dat Essent en zijn klanten op een snellere en betere manier tot beslissingen kunnen komen over het productportfolio of de inkoophoeveelheden; als echte partners.
Techinvesteerder Prosus koopt Just Eat Takeaway voor 4,1 miljard
Van studentenidee tot miljardendeal: Jitse Groen verkoopt zijn levenswerk Just Eat Takeaway aan techinvesteerder Prosus. Met de deal is 4,1 miljard euro gemoeid. 'We kijken uit naar een opwindende toekomst samen.'
Ceo Jitse Groen en het bestuur steunen de overname van Just Eat Takeaway door Prosus.
Just Eat Takeaway (JET), het moederbedrijf van Thuisbezorgd.nl, wordt overgenomen door techinvesteerder Prosus. De deal waardeert het bedrijf op 4,1 miljard euro, zo maakten beide bedrijven maandag bekend. Prosus betaalt 20,30 euro per aandeel, een premie van 63 procent op de slotkoers van afgelopen vrijdag.
Prosus wil met de overname een ‘Europese techkampioen’ creëren en ziet mogelijkheden om de groei van JET te versnellen door investeringen in technologie, logistiek en kunstmatige intelligentie.
Voor Jitse Groen, die Thuisbezorgd.nl in 2000 als 21-jarige student oprichtte, betekent de overname het einde van een opmerkelijk ondernemersavontuur. Hij en de andere bestuurders hebben toegezegd hun aandelen te verkopen bij het overnamebod. Zij bezitten gezamenlijk 8,1 procent van de aandelen.
‘De uitgebreide middelen van Prosus zullen helpen om onze investeringen en groei verder te versnellen’, zegt Groen in een persbericht. ‘We kijken uit naar een opwindende toekomst samen.’ Hij blijft Just Eat Takeaway leiden.
Van studentenidee naar miljardenbedrijf
Het succesverhaal van Just Eat Takeaway begon met een simpel probleem: student Groen wilde een pizza bestellen maar kon in een straal van 60 kilometer geen bezorgrestaurant vinden. Hij bouwde zelf een website en legde daarmee de basis voor wat zou uitgroeien tot een van Europa’s grootste technologiebedrijven.
Onder Groens leiding groeide het bedrijf via overnames en fusies. De grootste stappen waren de fusie met het Britse Just Eat in 2020 en de overname van het Amerikaanse Grubhub in 2021. Die laatste deal bleek echter minder succesvol – Grubhub werd eind 2024 met fors verlies verkocht aan het Amerikaanse Wonder voor 650 miljoen dollar.
Prosus ziet groeikansen
Prosus-ceo Fabricio Bloisi ziet grote mogelijkheden voor JET. De techinvesteerder heeft al een sterke positie in maaltijdbezorging buiten Europa, met belangen in onder meer het Braziliaanse iFood en het Duitse Delivery Hero. ‘We zijn in een uitstekende positie om de groei van JET te versnellen’, zegt Bloisi in het persbericht.
De timing van de overname is opvallend. JET maakte maandag ook zijn jaarcijfers bekend, die een gemengd beeld laten zien. De omzet stagneerde in 2024 op 3,6 miljard euro, maar het aangepaste brutobedrijfsresultaat (ebitda) kwam uit op 460 miljoen euro. Onder de streep werd een nettoverlies geleden van 1,6 miljard euro, vooral door afschrijvingen en verliezen bij de verkoop van Grubhub.
Continuïteit gewaarborgd
Voor klanten en restaurants verandert er voorlopig weinig. Het hoofdkantoor blijft in Amsterdam en de bekende merken, waaronder Thuisbezorgd.nl, blijven bestaan. JET bedient momenteel 61 miljoen klanten die vorig jaar voor 26,3 miljard euro aan maaltijden bestelden via het platform.
De overname wordt unaniem gesteund door de raad van bestuur en de raad van commissarissen van JET. De deal moet nog worden goedgekeurd door de aandeelhouders en toezichthouders. Naar verwachting wordt de transactie later dit jaar afgerond.
Voor Prosus is de overname van JET de grootste investering tot nu toe. Het bedrijf, dat een beursnotering heeft in Amsterdam, is vooral bekend van zijn belang in de Chinese techreus Tencent. Met de overname van JET verstevigt Prosus zijn positie in de Europese technologiesector aanzienlijk.
Van gewaagd experiment naar miljoenenbedrijf: dit leerde Picnic in 10 jaar tijd
Tien jaar geleden begon Picnic als experiment met online boodschappen. Nu bedient het meer dan een miljoen klanten. Technische directeur Daniel Gebler deelt de belangrijkste inzichten over innovatie, groei en cultuurverandering. 'Wendbaarheid heeft structuur nodig om te kunnen schalen.'
In 2015 begon Picnic met een nieuwe kijk op boodschappen doen, waarbij technologie en de klant centraal stonden. Wat begon als een gewaagd experiment groeide uit tot een omvangrijk bedrijf, gedreven door voortdurende vernieuwing en de moed om bestaande gewoontes ter discussie te stellen.
In die jaren hebben we waardevolle lessen geleerd over het schalen van technologie, het ontwikkelen van bedrijfscultuur en het aanjagen van vernieuwing. Sommige lessen hadden we verwacht, andere hebben we op een harde manier geleerd en enkele hebben ons denken compleet veranderd.
Dit zijn de 10 belangrijkste lessen die we hebben opgedaan, plus hoe andere bedrijven met vergelijkbare uitdagingen omgaan.
Liever in het Engels? Lees het oorspronkelijke blog van Daniel Gebler op LinkedIn.
1. Het bouwen van een innovatiecultuur
We zagen al snel dat cultuur en organisatie essentieel zijn voor innovatie. Daarom kozen we voor zelfstandige, kleine teams die van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor hun werk. We lieten ons inspireren door Amazons two-pizza teams: kleine, onafhankelijke teams die zonder rompslomp en bureaucratie door kunnen pakken.
Maar wij gingen nog een stap verder. We bouwden een cultuur waarin iedereen kan vernieuwen en voegden die samen met onze bestaande cultuur waarin iedereen als technisch ontwikkelaar kan werken. Ook medewerkers buiten de technische afdeling kunnen nu meedenken over nieuwe functies, van ontwerp tot ontwikkeling.
Een voorbeeld hiervan is ons DETP-framework (Define, Extract, Transform, Present), waarmee data-analisten met SQL zelf gepersonaliseerde aanbevelingen kunnen maken zonder hulp van ontwikkelaars. We ontwikkelden ook het Picnic Page Platform, waarmee medewerkers en analisten zelfstandig nieuwe functies aan de app kunnen toevoegen, los van de normale software-ontwikkeling.
We kijken vooral naar twee dingen: hoe snel een idee werkelijkheid wordt en hoeveel tijd mensen besteden aan vernieuwen en bouwen in plaats van onderhouden en beheren. We zijn er nog niet, maar we zijn op de goede weg. Ons doel is dat iedereen minstens 80 procent van zijn tijd besteedt aan innovatie en ontwikkeling.
2. Betere werkomgeving voor ontwikkelaars zorgt voor snellere groei
In het begin was het hele technische team samen verantwoordelijk voor de werkomgeving van ontwikkelaars, de zogeheten developer experience (DevEx). Dat verwijst naar alle tools, processen, systemen en ondersteuning die ze nodig hebben om hun werk goed en prettig te kunnen doen.
Maar die gedeelde verantwoordelijkheid werkte niet: niemand voelde zich echt verantwoordelijk, het was onduidelijk wie waarover ging en besluiten werden traag genomen. Daarnaast werden de eisen hoger en het werk ingewikkelder naarmate we groeiden. Daarom hebben we het anders aangepakt en maakten we de werkomgeving van ontwikkelaars tot topprioriteit.
We ontwikkelden nieuwe hulpmiddelen en werkwijzen, en creëerden een omgeving waarin ontwikkelaars efficiënt, creatief en met plezier kunnen werken. Zo maakten we bijvoorbeeld tools waarmee ontwikkelaars zelfstandig hun werkomgeving kunnen inrichten, databases kunnen beheren en nieuwe functies kunnen uitrollen.
Ook bouwden we een cultuur waarin feedback centraal staat. We vragen ontwikkelaars regelmatig waar ze tegenaan lopen in hun werk, zodat we problemen vroeg kunnen aanpakken. Zo ontdekten we bijvoorbeeld dat het veel te lang duurde om code te verwerken. Door onze systemen te verbeteren, brachten we deze verwerkingstijd terug van 13 minuten naar 1 minuut.
We houden verschillende zaken in de gaten om te zien of onze aanpak werkt: zijn ontwikkelaars tevreden, hoelang duren bepaalde taken en hoe vaak kunnen ze nieuwe code uitrollen? Als er successen zijn, vieren we die om te laten zien hoe belangrijk een goede werkomgeving is.
Ook andere grote technologiebedrijven werken hieraan. Google heeft bijvoorbeeld Bazel ontwikkeld, een tool die code sneller en beter kan verwerken en testen. Netflix, Meta en Stripe hebben vergelijkbare werkwijzen ontwikkeld om hun ontwikkelaars optimaal te ondersteunen. We kijken nu met veel interesse hoe AI-tools het werk van ontwikkelaars kunnen verbeteren. Deze tools kunnen bijvoorbeeld suggesties geven voor betere code, problemen in realtime oplossen en code automatisch herstructureren (code refactoring).
Naast Nederland is Picnic ook actief in Duitsland en Frankrijk. Foto: Picnic
3. De kracht van platforms
In de beginjaren bouwde Picnic alleen de meest noodzakelijke functies voor zijn producten. Rond 2020 merkten we dat veel functies in verschillende producten hetzelfde waren. We besloten toen om deze overlappende onderdelen samen te voegen. Zo ontstonden het Page Platform en de Picnic Support Modules.
Deze nieuwe platformaanpak heeft veel voordelen. De code is nu beter georganiseerd, er is minder dubbel werk en het onderhoud is eenvoudiger. De algehele kwaliteit van onze codebase is daardoor verbeterd. Daarnaast integreerden we tools zoals Error Prone (die we opensource beschikbaar hebben gemaakt) om programmeerfouten in een vroeg stadium op te sporen.
Deze verbeteringen helpen ons ook bij grote technische veranderingen. Zo zijn we bijvoorbeeld probleemloos overgestapt naar het framework Spring 5 (en inmiddels gebruiken we zelfs Spring 6). De nieuwe modules zorgen voor een sterke basis, waardoor we sneller kunnen ontwikkelen en de best practices kunnen volgen.
Onze platformteams hebben geholpen om het instellen en uitrollen van systemen makkelijker en gestroomlijnder te maken met tools zoals Terraform, Helm en Spacelift. Daarnaast hebben ze ervoor gezorgd dat we sneller en efficiënter nieuwe softwareversies kunnen doorvoeren met Spinnaker, Argo CD en TeamCity.
Andere grote technologiebedrijven hebben vergelijkbare successen geboekt met deze platformaanpak. Facebook deed dit met React en Stripe met hun betalingssysteem. Zij maken ingewikkelde processen ook eenvoudiger en beter te beheren.
Dit is nog maar het begin voor Picnic. We blijven ons platform en onze methodes verbeteren. In de toekomst zal geavanceerde machine learning niet alleen het platform aandrijven, maar ook een kernonderdeel zijn van de volgende generatie van onze technologie.
Een goede technische infrastructuur is essentieel voor innovatie. Het zorgt ervoor dat programmeurs zelfstandig kunnen werken, en dat processen automatisch en op grote schaal kunnen draaien. Wij passen ‘Infrastructure as Code’ en ‘Continuous Integration’ toe in onze hele technische omgeving. We automatiseren en standaardiseren onze systemen. Hierdoor kunnen we nieuwe software snel, betrouwbaar, veilig en kostenefficiënt in gebruik nemen, terwijl we toch flexibel blijven.
We hebben het beheer van onze systemen grotendeels geautomatiseerd. Hierdoor hoeven we minder handmatig werk te doen en werken we efficiënter. Met behulp van het Spacelift-platform geven we nu verschillende teams meer verantwoordelijkheid over hun eigen systemen. Teams kunnen zo zelfstandig werken, terwijl ze wel aan de regels van de organisatie blijven voldoen.
Deze manier van werken zorgt ervoor dat onze infrastructuur naadloos kunnen schalen. Dat bleek bijvoorbeeld tijdens de coronapandemie, toen we ons snel konden aanpassen aan de nieuwe situatie. Netflix gebruikt vergelijkbare methodes en gaat zelfs nog een stap verder: zij testen hun systemen door ze expres te verstoren.
In de toekomst willen we onze infrastructuur nog slimmer maken. We werken aan technologie die vooraf kan inschatten wat er nodig is. Zo kunnen we de beschikbare middelen nog beter verdelen, met betere prestaties en efficiëntie tot gevolg.
5. Datagedreven besluitvorming
Data zijn voor ons het strategische middel om te innoveren, beslissen en opereren. In het begin gebruikten we data als basis om onze dagelijkse werkzaamheden te ondersteunen en om te leren hoe we operationeel zo goed mogelijk konden presteren. Gaandeweg werden data steeds belangrijker voor het nemen van strategische beslissingen en voor innovatie.
Daarom hebben we een geavanceerd datasysteem gebouwd dat informatie verzamelt uit meer dan 300 verschillende systemen, dagelijks duizenden dataverwerkingstaken uitvoert en miljoenen gebeurtenissen verwerkt voor analyse. Hiermee kunnen we niet alleen data analyseren en rapportages maken, maar ook krachtige systemen ontwikkelen die gebruik maken van kunstmatige intelligentie – zonder dat we weken kwijt zijn aan het opschonen van data.
Zo hebben we bijvoorbeeld programma’s ontwikkeld die de vraag naar producten voorspellen, klantenservicemedewerkers ondersteunen, efficiënte bezorgroutes plannen, slimme boodschappenlijstjes maken en nog veel meer.
Dit is mogelijk omdat we een eigen platform hebben gebouwd waarmee niet alleen technische experts, maar iedereen bij Picnic AI-modellen kan maken en gebruiken. Om te leren wat wel en niet werkt, hebben we ook een systeem opgezet waarmee we veel verschillende A/B-tests tegelijk kunnen uitvoeren. Door iedereen toegang te geven tot data, te zorgen voor de juiste machine learning-systemen en data centraal te stellen bij het ontwikkelen van software, hebben we een sterke cultuur gecreëerd waarin we als organisatie leren van data.
Andere bedrijven doen vergelijkbare dingen. Netflix gebruikt data om te bepalen welke series en films ze maken en om persoonlijke aanbevelingen te doen. Uber analyseert ritgegevens om de ervaring van klanten en de efficiëntie van hun dienst te verbeteren.
In de toekomst zullen we veel meer AI-gedreven functies zien, zoals slimme begeleiding en automatische uitvoering van belangrijke processen. Daarnaast zullen er ook bedrijfsafdelingen ontstaan die volledig draaien op AI-technologie.
Wij geloven sterk dat technologie draait om mensen. Daarom vinden we talentontwikkeling, samenwerking en blijven leren belangrijker dan strakke regels en traditionele hiërarchieën. We moedigen onze engineers aan om zich vanaf de eerste dag te ontwikkelen en hun steentje bij te dragen. Zo creëren we een omgeving waarin innovatie ontstaat vanuit een gedeelde missie, niet door opdrachten van bovenaf.
Natuurlijk willen we de beste mensen aantrekken. Maar minstens zo belangrijk is dat nieuwe medewerkers passen bij onze visie. We zoeken daarom niet alleen naar ervaring, maar vooral naar mensen die zich met hart en ziel willen inzetten voor onze doelen. Om iedereen te helpen groeien hebben we de Tech Academy opgericht, die training op maat biedt voor elk niveau. Ook onze onboarding is meer dan alleen een kennismaking met het werk – het is een echte ontdekkingsreis.
Naast technische vaardigheden besteden we veel aandacht aan leiderschapsontwikkeling. Onze leidinggevenden zijn er om mensen te helpen groeien, niet om ze te controleren. Ze zijn coach en mentor, en stimuleren dat nieuwe ideeën overal in de organisatie kunnen ontstaan. Door openheid en vertrouwen voelen medewerkers zich gewaardeerd. Veel van onze technisch leidinggevenden zijn dan ook engineers die op natuurlijke wijze zijn doorgegroeid.
We vinden het belangrijk dat mensen met plezier en energie kunnen werken. Daarom besteden we veel aandacht aan welzijn en een gezonde werk-privébalans. Want de beste prestaties komen voort uit een combinatie van professionele groei en persoonlijk welzijn.
We laten ons inspireren door vooruitstrevende bedrijven:
Net als Valve hebben we een platte organisatie waar mensen zelf hun projecten kunnen kiezen
Net als Canva focussen we op zinvol werk dat aansluit bij persoonlijke waarden
Net als Nvidia stimuleren we openheid en blijven leren
Voor de toekomst werken we aan een flexibele organisatie met teams die zich soepel aanpassen aan nieuwe doelen en prioriteiten in het bedrijf en in de technologie.
7. Continue verbetering door feedback
Feedback is essentieel om te kunnen leren en groeien. Dit principe staat vanaf het begin centraal in onze product- en technologie-cultuur. Het helpt ons om te vernieuwen, kwaliteit te leveren en steeds beter te worden.
We vinden het belangrijk om goed naar onze klanten te luisteren. Dit doen we op verschillende manieren door uitgebreide gesprekken met klanten te voeren, via beoordelingen van onze apps, door evaluaties van onze klantenservice en via sociale media. We kijken hierbij niet alleen naar wat klanten direct zeggen, maar proberen ook te begrijpen wat ze echt nodig hebben.
Als er iets misgaat, zoeken we niet naar schuldigen. We moedigen mensen juist aan om open te zijn over problemen. Zo kunnen we ervan leren en onze werkwijze verbeteren. Bijzonder aan onze aanpak is de nauwe samenwerking tussen technische teams en interne klanten. Programmeurs, analisten en business teams werken direct samen. Dit zorgt voor snelle feedback en een sterk gevoel van betrokkenheid.
In softwareontwikkeling gebruiken we gestructureerde feedback om de kwaliteit van de code hoog te houden. Dit doen we met code-reviews door collega’s en tools zoals Error Prone. Naast deze formele processen stimuleren we teamleren en kennisdeling, bijvoorbeeld via Lunch & Learn-sessies en ons Tech Safari-programma, waarmee nieuwe collega’s een compleet beeld krijgen van onze technologie en het bedrijf.
Hun ontwikkeling gaat verder in onze Tech Academy, waar ze via op maat gemaakte leertrajecten kunnen blijven groeien, passend bij hun ervaringsniveau.
We houden van snelheid, maar nog belangrijker vinden we beslissingen op basis van feedback. Daarom stimuleren we een cultuur waarin ontwikkelaars en de business samenwerken om snelheid te bereiken, niet door slordig te werk te gaan, maar door kwalitatieve eerste versies (MVP’s) te bouwen en een toekomstbestendige architectuur te gebruiken.
In de toekomst zullen feedbackprocessen steeds slimmer en zelfstandiger worden. AI zal gebruikersgedrag analyseren, inefficiënties opsporen en producten in realtime verbeteren. Zo vervagen de grenzen tussen doorontwikkeling en echte innovatie.
8. Balanceren van wendbaarheid en stabiliteit
In Utrecht heeft onlinesupermarkt Picnic een distributiecentrum gebouwd waarbij de boodschappen bijna volledig automatisch worden gesorteerd, ingepakt en verdeeld. Foto: Picnic
In de loop der jaren zijn we geëvolueerd van een snelgroeiende startup naar een effectieve scaleup. We hebben een goede balans gevonden tussen wendbaarheid en stabiliteit, zodat we inmiddels meer dan 1 miljoen klanten betrouwbaar kunnen bedienen.
De beginjaren kenmerkten zich door een eenvoudig ontwikkelproces, lichte infrastructuur en veel autonomie met ultrakorte beslislijnen. Het was een spannende tijd. Achteraf is het verleidelijk om die periode te romantiseren — pure innovatie, eindeloze startup-energie, een David tegen Goliath-verhaal en een ideaalbeeld van totale vrijheid.
Maar het is ook een chaotische periode die op lange termijn niet houdbaar is. Toch is deze fase een noodzakelijke opstap naar verdere groei en professionalisering.
We bevinden ons nu in een fase waarin we onze ontwikkelprocessen hebben geformaliseerd, effectief beheer van data en infrastructuur hebben ingericht en platforms hebben gebouwd die de snelle ontwikkeling van nieuwe ideeën mogelijk maken. We hebben geleerd dat wendbaarheid structuur nodig heeft om te kunnen schalen, dat cultuur voortdurend evolueert en dat technische compromissen op de korte termijn tijdwinst opleveren, maar op de lange termijn juist meer kosten.
Daarnaast verschuift de focus bij het aannemen van mensen van generalisten naar specialisten, heeft autonomie duidelijke kaders nodig en moet leiderschap meegroeien met het team. De beste bedrijven blijven snel bewegen, maar doen dit op een verantwoorde en doordachte manier.
Een belangrijk inzicht in dit traject is het belang van ‘shift left’-denken: het vroegtijdig inbouwen van kwaliteit, veiligheid en betrouwbaarheid in het ontwikkelproces, in plaats van pas achteraf problemen op te lossen. Door kritieke checks vooraf uit te voeren en governance te automatiseren, verminderen we obstakels later in het proces en behouden we snelheid zonder stabiliteit op te offeren.
Daarnaast hanteren we het principe ‘slow down to speed up’, waarbij we bewust investeren in een solide basis, zoals een goed ontworpen architectuur, een robuust CI/CD-proces en duidelijke besluitvormingskaders. Dit betaalt zich op de lange termijn terug in snellere uitvoering en blijvende wendbaarheid.
Andere techbedrijven laten zien hoe slim opschalen mogelijk is. Spotify werkt met autonome squads om innovatie en flexibiliteit te bevorderen. Facebook is geëvolueerd van het motto ‘Move fast and break things’ naar ‘Move fast with stable infrastructure’. Netflix heeft succesvol de overstap gemaakt naar microservices.
Onze volgende stap is niet alleen de balans tussen wendbaarheid en stabiliteit behouden, maar innovatie slim opschalen. Een interessante richting is het concept van Autonomous Innovation Networks, waarbij flexibele, missiegedreven teams zich dynamisch vormen rond impactvolle problemen. Zo combineren we snelheid, efficiëntie en betrokkenheid op een duurzame manier en blijven we klaar voor de toekomst.
9. Omarmen van AI-gedreven automatisering
Iedereen in de techwereld houdt van automatisering, maar in de praktijk is dat de laatste stap van een lange reis. Onze reis begon met het opzetten van een solide Master Data Foundation, die de basis legde voor onze eerstegeneratiesystemen. Deze systemen gebruikten eenvoudige, regelgebaseerde besluitvorming, vastgelegd in Java-code of configuratiebestanden met beslissingslogica. Dit werkte goed voor de eerste paar duizend klanten, maar al snel zagen we dat het niet schaalbaar was.
Wat ontbrak, was een realtime feedbacksysteem dat prestaties kon analyseren, verbeterpunten kon signaleren en direct aanpassingen kon doorvoeren. Om dit op te lossen, bouwden we een bijna realtime Data Vault naast ons Lakeless Data Warehouse, waardoor we een gedetailleerd en uniform inzicht kregen in de bedrijfsprestaties over alle systemen heen. Daarnaast zorgden we ervoor dat al onze systemen API-endpoints kregen, zodat we hun logica eenvoudig konden configureren en bijsturen. Dit maakte het mogelijk om continu verbeterende tools te ontwikkelen.
Een goed voorbeeld hiervan zijn de edge-tools die inbound-logistiek, orderverwerking en bezorging optimaliseren. Ze helpen bijvoorbeeld bij het dynamisch indelen van producten in magazijnen, vraagvoorspellingen en routeplanning. De eerste versie van deze tools werd gebouwd met Google Scripts, wat snelle ontwikkeling mogelijk maakte, maar ook leidde tot een lastig te onderhouden schaduw-IT-ecosysteem.
Om dit op te lossen, ontwikkelden we een Platform voor Edge Systems, waarin deze logica nu wordt geïmplementeerd in Python, de standaardtaal voor analisten bij Picnic. Hierdoor kunnen niet alleen techteams, maar iedereen binnen Picnic actief bijdragen aan de ontwikkeling van onze systemen.
De nieuwste stap in onze automatiseringsreis is de overgang van regelgebaseerde naar AI-gestuurde besluitvorming. Ons doel is om alle datagedreven beslissingen onder te brengen in machine learning-modellen, terwijl de resterende regelgebaseerde logica in Java, Python of TypeScript blijft. Bij routeplanning, bijvoorbeeld, wordt de stoptijdberekening bepaald door AI, terwijl de kortste route nog steeds wordt berekend met een heuristisch algoritme in Java.
Kort samengevat draait automatisering niet alleen om robots, maar vooral om slimme, datagedreven besluitvorming. De sleutel tot succes is schaalbaarheid: een zelflerend, realtime, adaptief ecosysteem.
Vergelijkbare automatiseringsstrategieën zien we bij Tesla’s Smart Manufacturing, Netflix’ streamingoptimalisatie, Shopify’s aanbevelingssystemen en de contentaanbevelingen van ByteDance (TikTok).
Voor de toekomst willen we verder gaan dan alleen het automatiseren van producten en processen. We werken toe naar een overkoepelend AI-platform dat automatisering in alle bedrijfsonderdelen en technische systemen met elkaar verbindt.
10. Voorrang voor de langetermijnvisie
We bouwen ons bedrijf en onze technologie voor de lange termijn. Daarbij zorgen we dat onze strategie, cultuur en dagelijkse beslissingen aansluiten bij onze langetermijndoelen.
Vanaf het begin stelden we data en klantbehoeften centraal. Ook bouwden we een flexibele technische basis. Zo kunnen we inspelen op directe behoeften zonder onze toekomstvisie uit het oog te verliezen. Onze oplossingen kunnen meegroeien terwijl we als bedrijf groeien.
Aan de techkant kozen we voor een opzet die uit losse, uitbreidbare onderdelen bestaat. Ontwikkelaars kunnen zelfstandig werken en werken nauw samen met businessteams. Hierdoor voldoen onze producten niet alleen aan de huidige eisen, maar kunnen ze ook gemakkelijk worden aangepast en uitgebreid.
Een van onze kernprincipes is om niet te optimaliseren voor de snelste weg naar een eerste versie, maar voor het meest effectieve pad naar de 100e iteratie. We weten dat echte kwaliteit ontstaat door continu verbeteren. Daarom kijken we naar langetermijnresultaten in plaats van snelle kortetermijnwinst.
Natuurlijk hadden we ook tegenslagen. We hebben geleerd dat te veel nadruk op snelheid leidt tot technische problemen later. Ook zagen we dat groei zonder duidelijke doelen duur en inefficiënt is. En snel mensen aannemen zonder aandacht voor bedrijfscultuur zorgt voor problemen die later moeten worden opgelost.
Voor de toekomst onderzoeken we veelbelovende nieuwe mogelijkheden. We kijken naar het gebruik van AI om efficiënter te werken, bijvoorbeeld door voorspellingen te maken over benodigde capaciteit en door AI te gebruiken bij technische ontwikkeling. Ook werken we aan zeer persoonlijke aanpakken voor het behouden van talent en het laten meegroeien van onze bedrijfscultuur. Daarnaast zetten we in op verdere decentralisatie en nieuwe samenwerkingsvormen waarbij programmeurs en AI-systemen samenwerken.
Voor de goede orde: we zien AI niet als wondermiddel. Het heeft beperkingen, risico’s en ethische uitdagingen. Niet elke vernieuwing hoeft met AI. Er zijn veel andere manieren om te innoveren. We gebruiken AI alleen waar het echt toegevoegde waarde heeft.
De lessen van de afgelopen tien jaar zijn niet alleen mijlpalen, ze zijn de basis voor onze toekomst. Ontwikkeling gaat nooit in een rechte lijn. We hebben geleerd dat focus op de klant, blijven vernieuwen en aanpassingsvermogen cruciaal zijn voor succes op lange termijn. De volgende fase in supermarkttechnologie vraagt om nog meer snelheid, veerkracht en samenwerking. De grootste doorbraken liggen nog voor ons.
Deze eigenschap verraadt direct of iemand geschikt is voor de top
Wat hebben de beste leiders met elkaar gemeen? Het is niet hun diploma's of ervaring. Eén eigenschap valt volgens headhunter en columnist Ralf Knegtmans direct op tijdens interviews. En de Nederlandse arts en bestuurder Marcel Levi is daarvan een schoolvoorbeeld.
Hun cv’s zijn indrukwekkend, hun diploma’s gerenommeerd. Toch zie je tijdens interviews meteen wie écht geschikt is voor de top.
Vorige keer schreef ik over het belang van leervermogen. Deze keer komt een minstens zo cruciaal kenmerk van toptalent aan bod: het vermogen om complexiteit te reduceren. In gewoon Nederlands: dingen simpel maken.
Overdreven managementjargon
Veel directieleden en managers maken hun werk onnodig complex, ondanks al hun (post)academische studies aan prestigieuze universiteiten en business schools. In de dagelijkse aansturing van hun teams communiceren ze bewust omslachtig. Sommigen doen dit uit onzekerheid. Anderen denken indruk te maken op jongere collega’s, of willen zo hun hoge salaris rechtvaardigen.
Als executive searcher gaan bij mij de alarmbellen direct af wanneer kandidaten zich verstoppen achter overdreven managementjargon. Zeker bij leiderschapsfuncties is dat een slecht teken. Want wie wil er nou een leider volgen die onbegrijpelijk praat?
Moderne leiders moeten juist mensen inspireren en in beweging krijgen. Daarom is het vermogen om zaken simpel te houden zo belangrijk. Het is een van de kenmerken die echt toptalent onderscheidt van de rest.
In mijn dagelijkse executive searchpraktijk valt het mij meteen op: échte toptalenten proberen zich niet beter voor te doen dan ze zijn. Ze kennen meestal hun sterke punten, maar zijn ook open over wat ze nog kunnen verbeteren.
De beste mensen leggen alles glashelder uit, ongeacht hun vakgebied of discipline. Middelmatige kandidaten doen precies het tegenovergestelde tijdens interviews. Ze verliezen zich voortdurend in vaktaal en vluchten in gecompliceerde terminologie. Ze denken indruk te maken, maar het effect is averechts.
Voor mijn boek Toptalent sprak ik met ongeveer 65 leiders uit allerlei werelden. Van de opperbevelhebber der strijdkrachten tot de allerbeste koks. Van ceo’s tot toezichthouders en superspecialisten. Zonder uitzondering waren ze in staat om snel en simpel tot de kern te komen. Ze konden mij als leek diep inzicht verschaffen in de essentie van hun vakgebied.
Marcel Levi als schoolvoorbeeld
Zo sprak ik onder anderen met prof. dr. Marcel Levi. Destijds nog internist en voorzitter van het stafconvent en van de patiëntenzorgcommissie van het AMC-ziekenhuis aan de rand van Amsterdam. Levi werd al benoemd als hoogleraar toen hij 35 jaar oud was.
Marcel Levi is een voorbeeld van een leider die helder communiceert.
Op het moment van het interview bestond de baan van Levi uit vier componenten. Allereerst was dat de patiëntenzorg op de afdeling interne geneeskunde. Daarnaast deed hij onderzoek en gaf hij ook nog gewoon les aan studenten.
Alsof dat niet genoeg is, had Levi er ook nog een stevige managementtaak bij. Als manager van het stafconvent was hij eindverantwoordelijk binnen een model waar de ‘professional in the lead’ is.
Effectief communiceren
Wat is Levi’s grootste talent? Hij kan niet alleen veel ballen tegelijk in de lucht houden, maar blinkt vooral uit in communicatie. ‘Ik kan makkelijk communiceren op alle niveaus en daarnaast is het een persoonlijke missie om dingen simpel en behapbaar te maken’, aldus Levi zelf.
Veel artsen hebben de neiging om dingen nodeloos ingewikkeld te maken én onbegrijpelijk jargon te gebruiken. Lei doet precies het tegenovergestelde. Hij breekt met de norm in de medische wereld.
Maar Levi trekt zich weinig aan van wat ‘hoort’. Tijdens zijn middelbare school haalde hij bijvoorbeeld ook horecadiploma’s. Los van de vakkennis, ook goed voor de sociale ontwikkeling en het leren praten met gewone mensen.
Tijdens ons interview pakte Levi een leeg vel papier en tekende een helder plaatje over zijn vakgebied. In tien minuten legde hij mij in lekentaal uit waar zijn vak in essentie over gaat. Hij is in staat om zijn specialisaties van interne geneeskunde en hematologie (de studie van bloed, bloedziekten en bloedvormende organen) op eenvoudige wijze te ontrafelen.
Hij begrijpt goed dat dit ook nu nog ongebruikelijk is in de medische wetenschap. Zelf zegt hij daarover: ‘Als je met een groot deel van mijn vakgenoten spreekt over bijvoorbeeld bloedstolling, hebben ze vaak nog de neiging om te roepen dat het ingewikkeld is. Mijn kruistocht is juist om het te zien als gemakkelijk. Het is met de beste intenties heel ingewikkeld gemaakt door mensen die te veel naar de details keken.’
Als hij met patiënten werkt, heeft Levi dezelfde benadering. Hij maakt op heldere wijze duidelijk hoe het zit. Geen jargon, maar in simpele taal vertellen welke behandelmethodes er zijn, en tegelijkertijd ook je mening als specialist niet onder stoelen of banken steken.
Nederlander van het jaar
In 2016 werd Levi door weekblad Elsevier uitgeroepen tot Nederlander van het jaar, vanwege de manier waarop hij het AMC bestuurd had. Daarna nam zijn carrière een vlucht.
In 2017 ging hij naar Londen waar hij chief executive werd van de groep van University College London Hospitals, een vooraanstaande keten van zorginstellingen die bekend staat om het leveren van eersteklas acute en specialistische zorg vanuit meerdere ziekenhuizen. Sinds 2021 is hij voorzitter van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO).
Het zou mij niet verbazen als we Marcel Levi de komende jaren nog een keer terugzien als minister of staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Met zijn vermogen om ingewikkelde dingen toegankelijk te maken, kunnen ook gewone Nederlanders begrijpen waar de politicus het over heeft.
Toptalent: de 9 niet te onderschatten universele criteria van toptalent is geschreven door Ralf Knegtmans. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
